13企业技术创新战略的实施与评价

企业在选择了正确的技术创新战略之后，技术创新战略管理的中心就从战略的制定转向战略的实施。战略的实施是非常重要的，一个合适的战略如果不能有效的实施会导致整个战略失败。有效的战略实施不仅可以保证合适的战略成功，而且还可以挽救不合适的战略或者减少它对企业的损害。下面将论述如何实施企业的技术创新战略。

一、制定技术创新战略实施的计划

技术创新战略是通过计划工作来实施的，而技术创新战略实施计划的制定，又必须基于对企业经营战略与总体目标以及技术创新目标的理解分析。技术创新战略本身是一种较为抽象的长期计划，因而它的实施又要求企业领导者运用计划的职能来加以具体化。具体地说就是通过建立由中间计划、行动方案（行动计划）、预算、程序等构成的战略实施体系来达到以下几个目的：（1）使各级相关管理人员（甚至一线工人）明确自己的任务和责任；（2）使技术创新战略的实施呈现出阶段性和协调性；（3）提供评价各级相关管理人员绩效的更具体的标准。

1.所谓的中间计划就是介于长期战略计划和具体行动计划之间的一种计划，又称中、短期计划。制定中间计划使长期战略在时间上阶段化，使整个企业技术创新战略实施变成既有阶段性又有连续性的过程。从技术创新战略的层次来看，由于它介于企业总体经营战略与各部门战略之间，所以中间计划也可以指各分厂或部门的分战略。制定中间计划可以使整个企业的技术创新战略的实现更加容易。中间计划在企业技术创新战略实施过程中的作用就是将企业的技术创新目标变成对每一个经营单位的具体要求，从而可保证该战略得以有效地实施。

2.所谓的行动计划是指完成某一活动的具体安排，而不单纯是某一段时间内的活动安排。 3.在中间计划和行动计划确定以后，必须为它们制定预算。预算是以货币形式陈述的计划。预算也是企业对其技术创新战略可行性的最后审查。如果上述各项计划的预算太高，技术创新战略也就很难实施了。

4.上述这些计划以及它们的预算被批准后，就必须制定一定的程序来指导职工的日常活动，它包括一系列步骤以及对每一步骤的技术要求。

技术创新战略实施计划对企业而言意义重大，它是合理利用资源，使人力、物力、财力得到最大限度利用的重要条件，它又是协调和组织各方面力量的重要手段，具有组织和动员作用。通过已确定的技术创新目标并上下结合多次反复讨论技术创新战略实施计划的过程，把广大科技和管理人员组织到目标的实现中去，使各方面的力量协调一致，密切配合，共同

完成。

二、技术创新项目的选择与技术创新战略的实施

企业经营成果的好坏，经济效益的高低，在很大程度上取决于是否有效实施企业技术创新战略。技术创新战略的实施是否成功在很大程度上又取决于是否选对了技术创新项目。

在相当长的一段时间里，企业对项目的选择与评价只是局限于单纯地凭经验、直觉和主观判断，而没有客观地、科学地进行项目的选择。根据国外统计，在产品的创新方面，失败率高达80%；而由研发部门在技术上开发成功了的项目，也只有1/3能在商业上得到成功并被市场和社会所承认。可见，正确选择和评价技术创新的项目并不是一件容易的事情。

1.项目选择的含义和目的。

项目选择对于企业来说，是指以一定的资金寻找和选择一批技术创新项目，来实现企业的技术创新战略的目标（如产值与销售额的目标）的过程。技术创新项目的选择是非常复杂的，它的复杂性不仅在于技术创新项目开发过程中的内在的不确定性，和由此而引起的创新项目选题决策的风险性；还在于项目收益、费用、完工期估计上的困难。项目选择的目的，就在于提高项目选择的科学性，和项目实施的成功率，减少不必要的损失，使有限的创新资金发挥更大的作用，以确保技术创新战略实施的成功。

2.决定项目成败的因素分析。 (1)因素分析：

决定技术创新项目成败的因素是很多的。从国内外对项目成败的因素分析来看，决定企业项目成败的因素是随企业与项目性质不同而异的，以下是从大量数据与资料的分析中找到的决定技术创新项目成败的一般因素。

①属于产品自身方面的，包括如下主要因素： ●产品的优越性和“独一无二”性； ●产品的创新性（首次进入市场）； ●产品在经济上的优点。

这三方面的因素可以近似地描绘出创新产品的营销特点和竞争优势。 ②属于度量技术创新项目与企业适应程度的，有如下四方面的主要因素： ● 从企业看项目的新颖性； ●整个项目与企业资源的适应情况； ●生产和工艺上的新颖性； ●技术资源的适应程度。

这些因素可以用来度量公司拥有的资源和经验对于这类技术创新项目的匹配程度，它们直接关系到项目是否成功与企业能否产生经济效益。

③属于说明市场性质与规模的因素，包括以下三方面： ●市场需要、增长和规模； ●市场的竞争； ●竞争力量。

这些因素可以用来说明“市场机会”和潜在市场。 ④属于说明新产品情况的，包括以下几方面因素：

●产品的确定性（一开始时对产品规格及技术解决方案能予说明的程度）； ●产品的特制性； ●产品的技术复杂性。

（2）企业选择技术创新项目的准则： ①符合用户（顾客）需要的准则。

要注意用户需求情况的各种变化，及时更改或终止不符合用户需求的项目。要防止片面追求新技术而忽视满足用户的需要。

②项目性能的预期规划。

在选择技术创新项目时，须根据时间的进度预计项目完成时应达到的性能水平。这一技术水平应是先进的又符合用户需要的。

③竞争地位的评价。

在进行技术创新项目的评价时，不能只孤立地评价项目自身，而应在企业内外，选择具有竞争力和潜在竞争力的若干个项目进行比较评价。

④财务评价。

企业对技术创新项目进行财务评价时应考虑以下几点：

●持续地所需给予项目的资金，不仅要考虑到技术创新项目研制所需的资金，还须考虑到项目实现投产和运行所需的资金，以保证项目成功地实现；

●估计到预算与实际支出的差额； ●费用与收益的时间分布状况； ●财务上的收益。 ⑤环境因素分析。 它包括以下方面：

●市场状况； ●的规定； ●技术状况； ●组织情况； ●竞争状况。

三、技术创新的组织管理与战略的实施

为保证技术创新战略目标的实现，对企业的技术创新活动有必要进行组织管理。技术创新的组织管理主要包括建立合适的组织结构，对科技人员的组织领导以及人才的合理开发使用三个方面。前者是组织机构问题，后两者是发挥科技人员的积极性问题。

1.在企业内部建立R&D组织。

大、中型企业为了有效地进行技术创新，实施技术创新战略，必须在生产系统以外，单独设置从事项目开发的机构。在我国，实现R&D与企业各职能部门的有效联结是提高我国企业技术创新能力的关键。为此，可设立企业级研究开发中心和生产单元级研究开发中心，前者负责新事业开发以及新产品、新工艺的初始开发，后者负责将这些初始开发商业化，以这些产品的生产系统、工艺、市场变化等为中心开展技术创新活动。R&D在项目活动中必须从企业内外的其他领域获取信息、构思与反馈，因此，项目小组中必须要有跨边界人物以实现内外交流。一个项目小组中，除了研究开发人员，就以生产销售部门人员数量为多，他们是连接企业制造和营销部门的桥梁。我国企业这方面的连接比较薄弱，争需加强。与制造部门联结，关系到企业科研成果能否转化为产品；与销售部门联结，关系到新产品能否被顾客接受，是否有足够广阔的市场以获得技术创新的成功。生产部门必须积极为科研成果的产品化提供工艺条件和生产设备，销售部门在做好市场预测的前提下，还必须建立良好的生产者——用户关系。用户对生产企业来说有着特殊的作用：首先，在用户水平上的产品创意暗含了对加工设备的新的需求。其次，通过边用边学而得到的知识只有当生产者与用户直接接触才能转移到新的产品中去；第三，在用户单位发现的瓶颈现象和技术关联性，对创新生产者来讲代表着潜在的市场。

2.企业研究开发系统的组织形式。

在大、中型企业中，研究开发系统的组织有以下三种形式：

(1)集中型的组织形式。这一组织形式是将企业的研究开发力量集中在公司（厂部）一级，由公司（厂部）向各分厂（车间）提供研究开发成果。这一组织形式的优点是有利于科技力量的集中使用，适用于中型企业。其主要缺点是不利于科研与生产的结合，也不利于科研与

营销部门的结合。图1为其示意图。目前我国大部分企业均采用这一组织形式。

图1 集中型的研究开发组织形式

(2)分散型的组织形式。这一组织形式，除在公司一级保留一部分科技人员从事科研的协调和计划、组织工作外，其余绝大部分科研力量均下放到

分厂（车间），成立分厂（车间）的研究（课题）组。国外的事业部制大多采用这种组织形式。图2为其示意图。

图2分散型的组织形式

采用这一组织形式的条件是：公司的科技力量较雄厚，各分厂（车间）的产品具有技术上的相对性与完整性，要求在产品的生产、研究与销售间进行密切的配合。分散型组织形式的缺点是，容易看到当前的利益，而忽视长远的基础研究工作。

(3)混合型组织形式。

由于上述两种组织形式各具优缺点，人们便探索一种兼有两者优点的组织形式，因而出现了混合型的组织形式。混合型组织形式，即除了在各分厂（车间）保持同产品开发密切相关的开发性研究外，把长远的基础性研究工作集中到公司来进行。大型企业和企业集团一般宜采用混合型组织形式。我国部分大企业已经采用这一组织形式并取得了成效。

3.建立有效的企业组织结构。

技术创新战略的实施是一个过程，是在企业内实现的过程。企业是由一系列职能部门构成的，是一种组织，因此，企业的组织结构必然影响到技术创新战略的实施和效率。一方面，

企业的不同组织结构必然以不同的方式制约技术创新活动；另一方面，不同的技术创新活动也要求有不同的组织形式去配合。因此，技术创新战略的实施如何与企业组织结构整合是一个十分重要的课题。

(1)U型企业组织结构。企业是一种组织，企业内的各种经济活动，包括技术创新活动，都通过组织的不同单元来实现。企业组织的不同设计，决定了企业内不同部门的联系方式，自然也会影响企业技术创新战略的成功和绩效。因此，寻求一种最佳的组织设计，以有效地实施企业的技术创新战略，是一个非常重要的课题。

一般而言，无论在什么组织设计下，企业要成功地实施技术创新战略，必须完成下述工作：①企业组织各个单元能有效地进行信息传递；②能协调各个职能部门的创新活动。技术创新战略的实施将涉及多个职能部门的活动，因而这种协调是至关重要的；③必须能有效地激发员工的创新积极性。正因为不同的企业组织对不同的经济活动有着不同的敏感性，所以，为了不断推动企业的技术创新，企业的组织也必须进行持续调整。随着社会主义市场经济体系的完善，组织也将成为赖以推动技术创新的重要手段。

目前，在我国企业盛行的企业组织形式是U型组织（见图3）。这是一种依职能而设立的部门建制，它强调信息的纵向联系。这种组织的设计原则和最大优势是职能分工的专业和规模经济。它方便了企业的管理，一般适用于中小型企业。

图3 U型企业组织

这种组织对技术创新而言有如下特点：①企业上层较易实施技术创新战略；②企业较易管理各个职能部门，包括产品开发部门。随着企业产品的多样化，职能部门的多样化，U型组织会变得越来越不适应于推动创新活动。首先，由于产品创新涉及多个部门，U型组织难以使部门间密切配合。其次，部门间缺乏有效的横向联系，从而不能对创新产品快速反应。

举例来说，一家纺织机械企业，技术开发部门有一项新产品的设计，但该部门缺乏制造车间，只好将样品的制造任务交给生产部门。而生产部门一般愿意批量生产成熟的产品，不

愿意停下手中的工作，去生产样品，结果，必须等生产部门空闲时才能有机会制造这件样品，而这一等待有时需半年或一年。这就大大延误了新产品的上市时间。在我国企业内，制造、生产和销售部门不配合新产品的开发，是屡见不鲜的事。

(2)M型企业组织结构。在20世纪20～30年代，美国的杜邦公司、通用汽车公司，意识到了U型组织所具有的局限性，引进了一种新的企业组织，即M型（多部门组织）企业结构（见图4）。M型组织的产生是因为企业规模扩大后，职能部门协调的重要性要胜于分工的重要性，同时它又继续保持企业高层对下属各个职能的管理。M型组织可按不同目标划分为产品型、地区型和顾客型。这种组织现已在世界范围流行起来，如日本企业将企业按产业划分为不同的事业部。美国的3M公司是一家大公司，生产4万多种产品，它被分成40多个的事业部，每个部都有自己的研究开发部和生产销售部。

图4 M型企业组织

这种组织结构具有下列特点：①它使企业更具有战略协调能力，更有效地协调各种专业化投入；②它增强了企业的创新能力。这是因为，在M型组织下，多个部门的创新、管理、生产的报酬都可以单独核算，从而改善了创新的组织和激励方式，使大企业保证了小企业的灵活创新能力、各个产品部门间的协调、总部的重大创新战略，又保证了大企业的创新优势。

举例来说，日本的松下公司把黑白电视与彩电分成两个事业部。当时，黑白电视被认为是下

坡路的产品。但黑白电视部却成功地开发了袖珍超小型电视机，成为热销品。如果将彩电和黑白电视放在一个事业部，则他们就不会积极开发出黑白电视的畅销品。上述M型结构在今天仍在向精细方面发展，以使企业适应快速创新的要求。正如美国《幸福》杂志上一篇题为《大的是否还是好的》（1992年4月20日）的文章中所写的那样，美国正经历着自己的改革，把它的资产分解成更小的、更有效的、更的业务部门，这些部门与组织中心——总部保持着一种新型的关系。

但是，无论哪种组织结构都很难解决企业在创新中将遇到的所有问题。同时，企业的组织变更亦非易事，对中国而言，尤其如此。在这种情况下如何在企业现有组织下，寻求一种较好的创新整合机制，是所有企业都需解决的问题。下面，我们就U型组织结构下，如何整合创新的问题，提出一些方法：

①在企业内部设立技术联系人。这一职位通常留给研究开发部的工程师。由他来协调开发部门与制造部门、销售部门等的关系，他有责任帮助解决其他部门在新产品方面所遇到的种种问题。

②设立协调经理。该经理的职能是协调而不是控制各职能部门与新产品有关的活动。 ③设立一个常设委员会，统筹解决新产品开发中所遇到的跨部门问题。 4.加强企业文化建设，培育企业创新精神。

企业文化是企业在生产经营活动过程中，经过长期的培育，逐步形成的企业全体职工共有的价值观、信念、行为准则及其外部表现，如工作方式、社交方式、生产方式等，其中，价值观是企业文化的核心，是企业特有的传统和风貌。

企业文化这一概念来自于西方管理学者对美日比较管理学的研究，它的作用可归纳为以下四点：（1）激励作用。奋发向上的企业文化是企业勇于开拓、创新的“动力源”。企业文化集中反映了企业的基本价值趋向、企业的总目标，可以形成持久的使命感和驱动力，催人奋进。（2）聚合作用。积极的企业文化能产生强劲的聚合力，将职工的事业心和成功欲通过企业的奋斗目标联系起来，加以具体化，使职工把对国家、的种种依赖心理转移到依靠企业的振兴上，心甘情愿地积极投入。（3）规范作用。企业文化能引导职工的行为符合一种有利于企业目标达成，有利于增强企业竞争能力的行为规范。随着科学技术的日益发展，企业在市场竞争中的活动也越来越复杂，其规范也越来越不能单独凭规章制度而建立，还必须借助企业文化的培育过程，经过潜移默化形成职工的自觉约束。（4）通过企业文化，塑造良好的企业形象。

我国企业普遍缺乏创新精神，没有形成有利于技术创新的良好风气。引入企业文化，可以使这一现象得到有效改观。优秀的富有强大生命力的企业文化可以带来技术创新的繁荣和技术创新能力的不断增强。从价值观方面看，可以改变我国企业把眼光停留在低水平简单模仿、仅仅追求眼前利润的短期行为，促进企业努力开发新技术、新产品，为增强国家综合国力，提高国家整体技术水平，赢得国际竞争和占领国际市场作贡献。企业文化带来的永不知足的改革精神，将促使企业精简机构，破除旧习，为技术创新战略的实施提供高效的组织结构。良好的组织结构可以使企业信息渠道顺畅，便于人员沟通，有利于发挥个人的积极性和

创造力，使企业技术创新的速度加快、效率提高。从技术创新的过程来看，企业文化创造的创新氛围有利于企业新发明、新设想的产生；企业文化倡导的团体协作精神为技术创新的成功提供了保障；企业文化中注重服务的理念使企业与顾客接触，以顾客的满意度作为对企业产品的评价标准，既有效扩大了企业的技术创新源，又保证了技术成果商业化的成功。

为加强企业文化对技术创新的促进作用，我国企业应做好以下一些工作：

(1)运用领导组织、榜样示范等多种形式，激发员工的主人翁奉献精神，培育员工对信念的执著追求精神，以实现企业理想和个人抱负作为精神支柱和动力源泉。

(2)为员工创造良好的环境、气氛，在企业内部鼓励新想法的产生，对失败持容忍态度，启发员工的创新思维，积极配合企业内部的技术创新活动。

5.技术创新的财务管理与技术创新战略的实施。 (1)技术创新的资金来源。

资金是影响企业技术创新战略实施的关键因素之一。不少创新项目由于缺乏资金而不能开展，或由于资金没完全到位而中断，或由于资金延期到位而贻误进入市场的最佳时机。技术创新资金严重不足，企业的竞争力难以提高。国际上一般认为，技术开发资金占销售额1%的企业难以生存，占2%的可以维持，占5%～10%方有竞争力。而我国大中型企业这一比重在1990年为1.38%，1994年达到1.39%，但在1995年落至1.19%，1996年跌至1.10%，若将中小型企业考虑进去，这一比重还会下降。不仅如此，按规定提取的新技术与新产品的开发费并未完全用于新技术与新产品的开发，把本来作为技术开发的经费，挤占挪用到外延式扩大再生产。这些因素严重影响了企业的技术创新能力。企业欲想改变这种状况，应该从长远的目标去考虑，提高技术创新资金在企业销售额中的比例，而且要做到“花钱要花在刀刃上”，切勿因为片面追求眼前利益而忽视潜在的长远利益。另外，企业应积极寻求援助、银行信贷等其他的融资渠道。从企业的外部环境来看，形成、企业和投资机构等多元化投资体系是我国企业实现技术创新战略的一个关键环节。技术创新在经济上具有高投入、高风险、高收益的特点，十分有必要大力资助技术创新。西方各国都不遗余力地为企业技术创新提供直接经济援助。与国外相比，我国投入的规模比较小。今后，不仅要加强资金的投入力度，还应对好的技术创新项目进行选择，改变以往撒“胡椒面”的做法，着重支持那些技术水平高、社会经济效益好的创新项目。在投资方式上，可通过财政拨款或从企业产品销售额中征收一定比例的专项经费用以建立技术创新基金，对企业进行有偿贷款，以支持企业进行科技成果转化和应用活动，并视具体情况收回全部贷款和一定的利息。企业进行技术创新，还必须发挥银行的信贷作用，各商业银行要设立科技贷款专项科目，为已经成熟起

来的高新技术公司提供贷款，支持其创新产品向工业化规模生产转变。近年来，高新技术企业发展迅猛，其频繁的创新活动需要大量资金，而资助有限，传统的金融机构由于受风险制约，只有在投资项目有偿还能力、发展势头良好的情况下才敢于投资。企业要在创新的第一、第二阶段（研究与开发阶段、成果转化阶段）获得足够的资金支持，有赖于风险资本市场的形成。为此，我国必须尽早成立风险投资公司，建立和发展创业投资基金（风险投资基金），促进高新技术产业化。在这方面，广东省的经验值得推广，1992年成立的科技创业投资公司，采用项目融资方式为省内企业的高新技术项目提供贷款，不仅催化了高新技术的产业化，并且取得了可观的经济效益，1997年人均创利达百万元，该公司于1998年斥资1亿元与华侨信托投资公司、粤财信托投资公司共同组建广东省风险投资公司，旨在为省内重大技术创新活动提供资金支持。

(2)技术创新的财务预算。

企业技术创新财务预算编制的原则是： ①预算必须满足企业既定的技术创新原则； ②预算的安排不能超过企业的技术创新目标；

③预算主要确保创新工作的连续性；

④预算应与技术创新战略计划形成一个密切相关的整体； ⑤预算要充分详细，以满足项目控制的需要； ⑥预算要经受周期性的审慎评价以及不断修正的过程； ⑦预算应留有余地，不能满打满算。

如果预算已经大致确定，应考虑用合理的方式来分配资金。常用的是以开发阶段和时间

长度来分配预算。当然，没有放之四海而皆准的预算分配方法，最佳的预算分配方案应以符合本企业的技术创新战略并达到预定的目标为准则来确定。

企业应将编制预算作为一个自上而下、自下而上的多次反复讨论和结合的过程，使之最大限度地符合企业的目标，发挥资金的效益，充分调动研究人员的积极性。编制研究开发预算，一般有以下几个步骤：

①企业的研究开发中心，根据企业的技术创新目标，提出粗略的年度资金需求估计； ②企业领导和财务部门对该年可用于研究开发的所有资金作出合计； ③企业领导和财务部门对这些资金提出各部门的暂定分配额方案；

④企业领导、研究开发部门和各基层研究组织负责人定期召开资金预算会议，反复讨论

审定并进行平衡；

⑤要求研究开发部门和基层研究组织的负责人对每一个项目作不断的评价，审定其必须的经费；

⑥由企业领导和业务部门汇总各方面的规划、方案做出年度的预算方案或修正方案。 以上研究开发资金的要求估计应包括对逐项设备与逐个项目资金要求的反复审定过程。不应鼓励企业或研究开发中心的领导根据历史数据在各基层研究单位间分配经费。分配资金的决策与研究开发决策是紧密相连的。上述定期的资金预算会议，有助于紧密结合单位的既定目标和研究力量的实际，合理地、有效地分配资金。

6.技术创新战略的评价和控制。

经过企业技术创新战略管理的前两个阶段，企业战略管理者已经为企业的技术创新活动选择了实现技术创新目标的最佳战略，已经为这一战略的有效实施制定了完善的计划，调整了组织结构，建立了创新的企业文化和各种职能战略。但是这些仍然未必须保证企业技术创新战略管理获得成功。第一，如果企业技术创新的内、外环境在战略控制和战略实施过程中发生了重大的变化，那么企业技术创新的目标和战略得以成立的基础或理由就可能部分或根本改变，那么无论技术创新战略原来有多好，技术创新战略实施的措施多么有效，也都失去了其意义。第二，战略的实施是非常复杂和长时期的过程，其中任何一个环节没有达到预期的目标或按时完成，都可能导致整个战略实施过程的延长或彻底失败。第三，如果企业战略管理者对于上述两个方面的不利变化和误差不采取及时的纠正或应急措施的话，企业将承受不可挽救的损失。因此企业在技术创新战略管理的评价和控制阶段主要应该从事以下三项工作： (1)根据企业总体经营战略以及内、外环境的变化，经常检查企业技术创新战略的根据或基础。战略的根据就是战略得以成立的理由，企业的技术创新战略得以成立的这些理由是企业根据企业总体经营战略以及在认真分析企业技术创新的内部条件、外部环境等关键因素的基础上，按照抓住机会、避免威胁、发挥长处和克服短处的原则得到的。但是，企业在实施技术创新战略期间，企业内、外环境并不是静止不变的。如果这些变化是关键性的、动摇了技术创新战略得以成立的根据，企业就必须及时地调整战略。企业重新审查技术创新战略的根据，要集中于那些原来作为该战略根据的重要战略因素。包括企业进行技术创新时内部的长处、短处和企业外部的机会、威胁。

(2)经常比较战略实施的预期和实际进度或结果。战略评价和控制的第二阶段是评价企业在技术创新战略实施过程中的表现，以保证企业技术创新目标得以实现。在企业实施技术创新战略过程中有许多原因可能导致原定的计划或阶段性目标不能按时完成，也可能出现目标的偏离或替换。因此，企业必须在整个实施过程中采用一系列的标准或指标来评价技术创新

战略的实施情况或进度：（1）反映技术创新对企业生产要素使用影响的指标分为两类：一类是数量指标，包括劳动力使用、材料消耗、能源消耗、固定资产使用；一类是质量指标，包括产品质量水平、劳动生产率。（2）反映技术创新对企业业绩影响的指标是产量、品种、市场和经济效益。通过对这些指标的分析可以评价技术创新战略实施的情况，如这些指标的表现不够理想，企业应采取相应措施去检查技术创新战略管理过程中的环节。

(3)及时采取纠正行动或应急措施以保证技术创新目标的实现。企业在根据选定的指标或方法评价了其在技术创新战略实施过程中的表现后，就应该在必要情况下及时准确地采取纠正行动。所采取的纠正行动应该包括一切旨在使企业的实际表现和原定目标或指标相一致的管理活动。换句话说，纠正行动集中于克服或纠正企业在实施技术创新战略过程中的各种错误。但是无论技术创新战略的制定、实施和评价如何仔细，一些不可预测事件的出现也可能使该战略难以实现。为了减少这些因素的不利影响，企业把制定应急计划作为战略控制的一部分，当然它也是采取纠正行动的一种方式。应急计划是指在某些关键事件没有按预期发生时可以采取的替用计划。（王月琴 黄建明）

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