水利水电施工 ２０］２・第４期 总第１３３期 人员，没有生产工人就业压力。企业在近＿二年的快速扩 立了具有自身特色的项目部组织模式，行业内的项目组 织结构和职能分配基本统一。如果按本企业项目管理的 通常配置方式，每个项目平均应安排１８名管理人员，Ｐ 区的６个标段工程应配置１０８人。 张中，年产值从１．８亿元上升到６．５亿元，在岗职工人 均年产值从４５万元上升到２８０万元。企业目前在建项目 共１５个，累计合同金额１２亿元。 随着施工项目的增加和经营范围的拓展，企业人才、 ２项目群含义及实施项目群管理动力 ２．１项目群含义 根据ＰＭＩ２组织的定义，项目群是指以一种协作的方 式管理一组相关的项目，为ｒ实现组织的战略目标和利 益而对一组项目进行统一协调和管理。 专业设备等资源瓶颈现象日益突出，感觉到骨干管理人 员明显不足，但对每个项目都实行标准配置又形成一种 浪费，冈此产生了安排骨干人员兼职的想法。 上级单位对项目问资金拆借、设备借用的协调时 有发性，但上级单位领导充当协调员现象不能长期 存在。 ２．２．３减少营地建设成本 市政项目工期短，每个项目都建设一个营地很不经 济，不建设自己的营地和形成集中、固定的办公场所， 影响项目管理秩序和企业形象。建设一个使用时间长、 环境条件好的营地势在必行。 根据项目相关性特点和协作方式的不同，笔者认为 项目群管理可分为两类：一类是施工特点相同的项目； 另一类是处在同一地域的项目。本文探讨的项目群属于 同一地域的关联项目。 ２．２实施项目群管理动力 ２．２ １消除各自为政 ２．２ ４统一塑造企业品牌 每个项目部对外维护公共关系，工作量大，费 用大，效果反而不佳。 在项目管理条件下，项目部各成体系，各自为 政。各个项目部搞工资竞赛，相互攀比，就高不就低。 小论项目大小，每个项目部都配备一套完整的技术、经 营、管理和后勤保障人员，形成明显的资源浪费。每个 项目都配备有党支部、工会和共青团组织，人数少，不 ３ 建立区域项目管理指挥部实施统一管理 ３．１矩阵制管理 以资源统筹规划和调配为出发点，发挥管理人员的 更大效用，上级单位在本区域建立一个区域项目管理指 挥部（以下度简称为指挥部），指挥部的工程技术、质量 便于开展Ｔ作。项目部自身仅围绕项目的目标加强精细 化管理，没有从更高层次上关注投入与产出，相互间资 金拆借困难，导致公司整体收益并不理想。 ２．２．２整合资源 管理和安全环保三个职能部门对各个项目采取矩阵制管 理。指挥部组织机构如图１所示。 项日管理制在我同已实行近２Ｏ年，各个行业都已建 图１ 区域项目管理指挥部组织机构图 ９４・ ・矩阵组织不同于简单的上下级关系，而是一种双重 领导的关系模式，因此组织内权力具有复杂性。根据项 目经理对人事管理权限大小，又分为强矩阵组织和弱矩 阵组织，强矩阵组织的项目经理具有工作领导权和薪酬 分配权。 每个标段工程均设有一个施工管理部，其职能是进度 管理即协调和组织生产。指挥部的工程技术部、质量管理 部和安全环保部所派出的人员与本标段施工管理部人员共 同组成项目组，项目组长一般由项目经理或副经理兼任。 一个项目组人数３～６人，三个职能部门分别派１～２人。 ３．２动态管理 项目组人员实行动态管理，区域指挥部根据各项目 所处的不同施工阶段，适时调整管理人员，提高项目管 理效率。项目生产高峰期时增加施工管理部人员，已完 工项目撤销施工管理部，项目组人员回到指挥部职能部 门，内业资料交由职能部门完成并统一归档。 ３．３双重管理 区域指挥部职能部门派到项目组的人员，工作安排 服务于项目经理，但同时接受职能部门的业务指导，实 行双重管理。 ３．４统一管理和分别核算 各个项目的合同、财务、人力资源、物资均由指挥部 职能部门统一管理。按照项目绩效考核要求，各个项目分 别建账和成本核算，但各个项目的资金由指挥部统一 调度。 指挥部党、工、团组织统一管辖本区域范围内的各 个项目人员。 ３．５两级营地 指挥部为一个成建制的组织机构，设置一个永久性 办公和生活场所。各项目点根据项目使命要求，完工后 予以撤销，一般采用租赁方式，地点更加靠近施工现场。 ４效果评价 ４．１效果评价 ４．１．１管理效率分析 Ｐ区域６个标段工程２０１１年高峰期共配置６４名管理 人员，实行项目群管理比项目管理共减少４４人，节 约４１％。Ｐ区域全年完成产值３．２亿元，人均年产值５００ 万元，比本企业平均值高８Ｏ 。 ６个标段２０１１年现金累计净流入２．７５亿元，全年项 目间拆借总额１．１３亿元，实现区域内各项目之间的流动 资金互补，全年未向上级单位借入资金。 企业经营与项目管理 ４．１．２提升了企业品牌的知名度和价值度 指挥部内各项目间团结协作，资源互补，也赢得了 “一条心”的好口碑。对外公共关系维护形成“一盘棋”， 扩大了品牌影响力和价值度。 ４．２矩阵组织管理问题 在以矩阵体系构成的区域管理指挥部中，项目经理 必须依靠各职能部门为其工作，对职能部门人员没有完 全管理权，这与传统的等级管理理念差距甚大。为了避 免承担责任，项目经理、职能部门经理及其他管理人员 有时形成明显的冲突。 适应矩阵模式下的双重管理是项目组人员充分履 职的关键。要求项目经理从公司的角度抓项目，把握 大局抓工作；要求职能部门管理人员从项目需要履行 职能，上下共同统筹处理全局与局部的关系，形成利 益共同体。 ４．３项目群管理与项目法施工 ４．３．１扁平化管理 改变传统的层级式管理，实施扁平化管理是项目管 理模式发展的新趋势。组织结构要求扁平化，以信息为 主轴和中心，扩展中间管理幅度，压缩管理层次，调动 各级管理人员的主动性和创造性，对环境表现得更加敏 锐，决策迅速、柔性、简洁、灵活。 ４．３．２项目群管理与项目管理 项目管理是以项目为核心，推行项目法施工，在单 个项目上进行日常性的项目管理。项目群管理则是公司 对多个项目进行的总体控制和协调，建立项目群控网络 体系。 项目群管理与项目管理是相互关联的。项目管理以 实现目标宗旨，进而与公司战略层面相连接，侧重于在 整体上进行规划、控制和协调。项目群管理通过项目间 资源调配、整合，加强整体实力，更有利于实现项目目 标。公司在实现由劳动密集型向管理型转变过程中，必 须发挥管理资源效用最大化。人尽其才，动态管理，充 分调动管理人员的积极性、主动性和创造性，正是项目 群管理的目的所在。 ５结束语 企业发展方式转型，改变治理结构首当其冲， 优化资源配置以实现资源效用最大化是现代企业竞 争的基本点。从传统的层级式管理转变为扁平化的 矩阵形式管理，从单个项目管理向项目群管理，这 是新的挑战，同时也是企业发展和转型中必须经历 的过程。 ・９５・
