管理思想史 结课论文

【摘要】管理思想史上，美国著名的管理学家切斯特·巴纳德（chester 1.Barnard，1886－1961）是最早使用系统的观点表述组织，并建立一整套意义深刻的系统组织理论体系的学者。

【关键词】巴纳德系统组织理论 动态平衡 案例 启示 应用

【正文】巴纳德认为，社会的各级组织包括军事的、宗教的、学术的、企业的等多种类型的组织都是一个协作的系统，这些协作组织是正式组织，都包含三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。所有的正式组织中都存在非正式组织，两者是协作中相互作用、相互依存的两个方面。一个协作系统是由相互协作的许多人组成的。对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德提出了“有效性”和“能率”两条原则。当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是“有效性” 的，它是系统存在的必要条件。系统的“能率”是指系统成员个人目标的满足程度，协作能率是个人能率综合作用的结果。这样就把正式组织的要求同个人的需要结合起来了，这在管理思想上是一个重大突破。该理论也被称作为“组织协作理论”。

一、巴纳德系统组织理论主要内容与评价

（1）组织是一个合作系统。这一合作系统要通过主管人员的职能来维持。主管人员的职能主要有：制定并维持一套信息传递系统；促使组织中每个人都能作出重要的贡献，这里包括职工的选聘和合理的激励方式等；阐明并确定本组织的目标。 （2）组织存在和发展都必须具备三个条件，即明确的目标、协作意愿和意见交流。 （3）要使组织存在和发展，必须符合组织效力和组织效率这两个基本原则。 (4)管理者的权威并不是来自上级的授予，而是来自由下而上的认可。 巴纳德在组织管理理论方面的开创性研究，奠定了现代组织理论的基础，后来的许多学者如德鲁克、孔茨、明茨伯格、西蒙、利克特等人都极大地受益于巴纳德，并在不同方向上有所发展。对于经理人员，尤其是将一个传统的组织改造为现代组织的经理人员来说，巴纳德的价值尤其突出。因为传统的组织偏重于非正式组织和非结构化的决策与沟通机制，目标也是隐含的，要将其改造为现代组织，就必须明确组织的目标、权力结构和决策机制，明确组织的动力结构即激励机制，明确组织内部的信息沟通机制。这三个方面是现代组织的柱石；同时在转变的过程中，要充分考虑利用非正式组织的力量。 二、动态平衡理论

组织平衡问题是巴纳德理论中的一个特别引人关注的课题，甚至有些学者将巴纳德的组织理论说成是平衡理论。巴纳德认为，组织一旦建立，其最终目的就是组织的存续。只有组织保持平衡了，组织才能发展，反之组织就会衰弱。所谓的组织的平衡就是贡献与诱因的平衡。诱因具有使组织的参加者经济的和非经济的动机得到满足的效用。如果诱因和贡献平衡，组织的参加者就会对工作产生积极性。因此，组织的平衡可以用下列的公式来表示： 贡献≤诱因→组织存续和发展

当组织成员的贡献与诱因大体相当时，他们就能与组织协作，从而贡献会继续创造出来；如果诱因小于贡献时，组织成员就不满，对组织就不进行为达到一定目的的协作，组织就不能存续。当然，当诱因大大超过贡献时，虽能调动积极性，但由于入不敷出，组织最终会衰弱下去。

巴纳德认为，组织是由两个过程构成的：一是整体适应环境变化的过程；二是创

造诱因并将其分配给成员个人的过程。前者与生产有关，后者与分配有关。组织的效率不仅与组织内部的效率有关，而且还与组织对外部环境的适应性有关。因此，组织的平衡过程就可以分为两部分：一是组织的对内平衡；二是组织的对外平衡。

为了组织的稳定运行，组织的对外平衡也是很重要的。巴纳德的组织平衡理论知道经营者为了适应环境，组织有时候必须改变目标。比如，一个企业失去了对外部经济、技术、社会的平衡，企业的效率就下降，从而诱因就会不足，企业就难以存续。这就迫使企业或者改变经营目的，或者改变竞争战略、投资战略、市场战略。

巴纳德组织平衡理论在组织的实际运行中，具有重要的指导意义。为了打到组织的对内平衡，经营者必须确保给每个成员的诱因与贡献的平衡。不仅要重视经济诱因，而且要强调非经济诱因，它包括职位的晋升、荣誉、威信和权势欲望等。但是，利用诱因去保持组织的平衡，不仅不能使组织稳定，而且理由也不是太充分。因此巴纳德组织平衡理论具有局限性。 三、动态平衡（案例）启示

（一）动态平衡理论在人力资源管理中的启示

动态平衡理论在企业内部人力资源管理中的最重要启示就是激发人的动机，通过满足员工的需要，而使其努力工作，从而来实现组织目标。这一理论在管理上的应用主要表现在：

一是管理者要努力激发员工的动机。据心理学家赫兹伯格的“双因素理论”，动机可分为内部动机与外部动机，内部动机是员工的自我评价的一种满足，外部动机则是外部诱因而产生的，两种动机相辅相成。因此，针对两种动机，在企业管理中就要充分做好内在激励和外在激励。如可采取兴趣激励、物质激励、精神激励、情感激励等方法。

二是管理者需考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。根据心理学家马斯洛的需要层次理论，他认为人的需要包括生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊严的需要、自我实现需要等五个层次，以上层次是由低到高的。随着需要层次的上升，需要满足方式也将由外部激励机制转向内部激励机制。

(二)动态平衡理论在医院管理中的应用

医院的对内平衡和对外平衡虽然是两个不同的过程，但它们又是相辅相成、相互依存、密切相连的。一个对内平衡的医院，必定是充满活力的医院，因为它的成员充满了协作的医院，愿为实现医院的目标而奋斗。当医院为适应外界环境的变化而实施对外平衡的措施时，医院的员工能够积极完成医院制定的目标，携手同心，共同抵御加入WTO和实行医疗保险给医院带来的竞争和挑战，保证医院的目标得以实现。

医院的对外平衡搞好了，医院与外界环境就相互适应、协调发展，这种协调与适应为医院创造了良好的发展空间与机遇。医院良好的医德医风及服务态度、精湛的医疗水平会大大提高医院的知名度，吸引病人来医院就诊，病源的稳定或增加会使医院的经济效益稳定或提高，使医院有能力为职工提供稳定或更多的“诱因”，因而又会促进医院的对内平衡。

由此可见，医院的对内平衡与对外平衡相辅相成、相互依存、相互促进。医院要生存与发展，既要保持对内平衡，又要保持对外平衡。医院要协调发展、二者缺一不可。

（三）动态平衡理论在清朝维新变法中的运用

在封建统治和帝国侵略的双重压迫下，国内爆发了太平天国运动、义和团运动和辛亥。这使得清陷入内外交困的境地。最终不得不以垮台而告终。实际上，如果清沿着维新变法的道路走下去，采取日本的道路实行君主立宪，清或许能够走上自强，免于灭亡或者推迟灭亡的时间。统观事件发生的先先后后，清不顾历史发展潮流，不与环境变化相适应，而是进行压制和排斥，最终导致清这一组织的失衡而瓦解，其行为可以说是自食其果。 尽管近代史学家认为，日本的君主立宪之路不符合中国国情，维新变法的失败是必然的。但从某种程度来说，维新变法也是清力图适应外界变化，以免于死亡的举措。其失败的关键在于，保守派的实力远远超过了改革派的势力。这也是中国不同于日本的关键之处。在清组织内部存在这种组织成员之间的利益分歧是很可怕的。组织成员不关注组织的共同目标，而只关心个人利益，将个人利益置于组织利益之上，从根本上来说是组织长期忽视个人利益的结果，是是组织诱因提供不足的结果。巴纳德认为，组织生存和发展的一个基本条件就是：组织成员愿意并且确实能够进行协作，即参加和不愿意离开组织，为实现组织的共同目标做出贡献。今天的我们必须从中吸取教训。

追问历史，澄清历史事实不是要清算过去，而是要深刻地汲取教训，以便指导我们民族未来的发展。一个组织要生存和发展。必须做到对内平衡和对外平衡。搞好诱因与组织成员贡献的关系，不断适应环境变化，才能使得组织不断发展壮大！

（四）动态平衡理论在企业可持续发展的运用 根据巴纳德的组织平衡论，可以将企业看成一个组织，企业存续和发展的条件是实现企业的平衡，即同时实现组织的对内平衡和对外平衡。

企业对内平衡的重点是有效地分配诱因，因此，企业在向组织成员分配诱因时，要讲求经济效益。企业的对内平衡是企业可持续发展的必要条件之一。要实现企业的对内平衡可以从以下几个方面进手：首先，向组织成员同时提供经济诱因和非经济诱因，在组织治理中更注重应用非经济诱因；其次，当客观诱因供给不足时，采用刺激方法与说服方法来增加诱因来源，确保诱因和贡献平衡；最后，为了保持企业的对内平衡，必须采用差别诱因原则，经济的向各个成员分配诱因。 企业对外平衡的关键是进步企业的效率，为此，企业必须具有三种调整性能：把组织内部的各种因素同一成复杂组织的整体调整性能；为创造和生产效用，以组织为核心把协作系统的各个部分——生产系统、人的系统、社会系统等同一为有机的整体调整性能；适应环境变化，在各种因素之间探求战略要素并进行决策的调整性能。这些性能正是组织平衡理论中既要调动组织成员的积极性，又要使组织适应环境，谋求发展的核心思想的体现。企业要保持对外平衡，就必须树立权变观念，随时根据外界环境的变化，不断调整自己的方针、和目标，以适应外界环境的变化，促进企业的对外平衡。

企业的对内平衡和对外平衡固然是两个不同的过程，但它们又是相互依存、互相促进的，企业要生存与发展，既要保持对内平衡，又要保持对外平衡，二者缺一不可。 四、结语

参考文献

1.王立新，中华医院管理杂志2002年9月第18卷第9期

2.切斯特·巴纳德. 经理人员的职能(中译本) [M ]. 北京:机械工业出版社,2007. 3.饭野春树：巴纳德组织理论研究[M].生活.读书.新知三联书店，2004.

4.张成福. 大变革———中国行政改革的目标与行为选择[M ]. 北京:改革出版社, 1993. 5.切斯特.巴纳德[M] .组织与管理.中国人民大学出版社.2009年3月版