ABSTRACT
Background, enterprises in order to gain the full development of space, to achieve higher than the average market profit profit level, affect the profits of the enterprises the primary factor is the cost of the enterprise, the enterprise wants to lead the market to consider cost proceed with, execute in the modern market economy the leading strategy. Cost leadership strategy is an American famous management experts, Harvard University Graduate School of business distinguished professor Michael Potter made one of the three major competitive strategies. The implementation of cost leadership strategy is a modern enterprise production and management activities of the development trend of the inevitable requirement of modern market economy, is the inevitable result of competition, is the enterprise sustainable development guarantee. No matter what strategies, cost is always a question of the enterprise strategy, the selection and implementation of the key issues to be considered in the process. How the enterprise to win the cost advantage and competitive advantage, it is the important part of enterprise strategic management, and also cost leading strategy
Key words: Cost leadership;Strategy;Competition;Advantage
目 录
目 录 ............................................... 1 第一章 绪论 ......................................... 1
1.1研究背景 ............................................ 1
1.2研究意义 ............................................ 2
第二章 成本领先战略的概述 ........................... 3
2.1成本领先战略的含义 .................................. 3 2.2实施成本领先战略的重要性 ............................ 4
第三章 成本领先战略在企业中的实施 ................... 6 3.1成本领先战略的实施分析 ........................... 6
3.2实现产品大批量生产 ................................. 10 3.3做好供应商营销，搞好协调与配合 ..................... 10 3.4塑造企业成本文化，实现成本的有效控制 ............... 12 3.5 .加强生产技术创新，实现生产设备的现代化 ............. 13 3.6利用领先优势，选准时机，打好价格战 ................. 14
第五章 总结 ........................................ 15
企业要成功实施成本领先战略，关键是要使企业在内部加强成本控制，在生产经营各个环节控制好成本，通过改造价值链的结构，控制好成本驱动因素，成为行业的真正成本领先者。在市场竞争中运用成本领先战略，构建竞争优势，切实地使成本领先于对手，在价格竞争战中打出水平，赢得竞争胜利。 15
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第一章 绪论
1.1研究背景
我国企业一直以来成本优势受到严重的挑战，企业寻求保持竞争优势的竞争战略迫在眉睫。目前改革开发以来，我国企业凭借劳动力成本优势，土地、资源等要素成本优势，人民币购买力的优势，国家政策的一些扶持等因素，取得了快速的发展。进入21 世纪以来，尤其从我国加入世贸以后，我国企业面临的产业环境变得越来越复杂。由于国际化进度加快，国际企业规模的快速扩大，我国企业赖以保持快速增长所依靠的各种要素不再具有优势。
首先是劳动力成本有了上升趋势。沿海城市和长江三角洲地区也出现了农民工短缺的现象，出口企业面临国际采购商的SA8000 等社会责任认证，这些都加速了劳动力成本的上升，我国赖以生存的低成本劳动力正在遭受极大消弱，企业的利润空间正在被压缩，然而成本优势今后一个时期内仍然是我国参与国际分工的关键竞争因素之一。其次是我国土地、资源等要素价格有上涨的趋势。一直以来我国的土地资源并未进入市场化配置，各级地方政府部门只支付极少的补偿金就可以随意征用农民的耕地，这样企业可以用非常低的价格使用土地。近年来国务院和国土资源部等相关部门加强了对土地的管理力度，要推进土地资源的市场化配置，其中工业用地要创造条件逐步实行招标、拍卖、挂牌出让，土地的价格必然也会相应上升，沿海发达地区土地资源已经十分紧张。全球资源价格直线的上升也拉动了我国资源价格的大幅度提高。煤炭、石油、矿产等原始资源的价格明显上升，促使了企业所需要的原材料也是大幅度提高。市场空间已经变成买方市场，企业的产品或服务在市场上涨价余地已经很有限，那么必定使得企业的利润空间有所压缩。第三人民币购买力的优势正在逐步的被取代。
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自从2005年来，中国宣布实施了一系列以市场供求为基础、参考的一篮子货币调节的有管理浮动汇率制度，之前人民币对美元中间价一直在8.27 徘徊，可到了07年时，短短的两年多时间，人民币对美元中间价报收 7.49 ，首次突破了 7.5 元大关，自人民币汇改以来累计升幅达到了9.47% 。随着人们币的逐步升值，我国企业赖以生存的低成本优势在出口上必受到一定的影响，尤其沿海城市大量外包企业受其影响更是严重，企业所能的获利必定有所下降。最后是国家政策也会增加企业的成本。随着我国经济的快速发展，但是政府已经发现在经济发展中的不足，那种以浪费资源为代价的发展已经不在持续下去，提出了可持续的科学发展观。各个地区政府不再首要考虑的是上马的企业，而是要求企业加强设备来保证环境，不能够达标企业就该停产整顿。因此，企业的利润不得不来弥补一部分社会成本，从而利润空间有所变小
1.2研究意义
1.国内市场竞争的需要。在我国市场经济的激烈竞争的大背景下，为了在市场竞争中求生存、求发展，所有企业都运用了各自不同的经营策略来为自己服务。但在这一过程中，我们企业经营者似乎走进了一个市场“误区”，过分注重了市场流通领域的竞争，而忽视了市场竞争最本质的一方面，也就是成本竞争。所以，在这种低成本生产，低价格销售的压力下，许多产品成本偏高的小企业在成本这条生死线面前败下阵来。
2.国际市场竞争的需要。当代经济发展的一个基本趋势就是国际化、全球化的竞争，一个企业即使足不出户也能感受到来自国际竞争的压力。我国改革开放发展到今天，企业所面临的国际挑战已不仅仅只是表现在市场上日益增多的国外商品上，而是国际资本的大量流入。90年代出现的跨国公司对我国企业的合资、并购潮，给中国的同行业造成巨大压力。
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第二章 成本领先战略的概述
2.1成本领先战略的含义
著名学者迈克尔·波特认为有三种能够带来成功机会的基本竞争战略:成本领先战略、差别化战略、集中化战略。在这三种基本竞争战略中，成本领先战略是构建竞争优势的基础。成本领先战略是指企业通过降低成本，在研究开发、生产、销售、广告等领域，使本企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。成本领先战略是建立在规模效益和经济效益的理论基础之上的，首先是规模效益，当生产规律不断扩大时，单位产品的生产成本就会随之不断降低，从而使企业获得由规模扩大而带来的效益；其次是经验效益，随着生产数量的增加，人们的生产与管理的技术与经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带来效益。
成本领先战略是企业获取竞争优势的战略之一。成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在较长时间内保持企业产品成本处于同行业的领先水平，并以低成本作为竞争的主要手段，使自己在激烈的市场竞争中保持优势，获取高于平均水平的利润。它是企业为了成为行业中的低成本生产者，以期在竞争中居于有利地位而采取的战略决策。低成本战略的形式有： 例如，简化产品，改进设计，节约原材料，降低工资费用，实行生产革新和自动化，降低管理费用等等。企业采用这种战略，可以很好的防御行业中的五种竞争力量，获得超过行业平均水平的利润。
企业成功的实施差别化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构。例如，企业需要从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善的分销渠道的能力。为实施这一战略，企业需要具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员。同时在组织结构上，成功的差别化战略需要有良好的结构以协调各个职能领域，以及有能
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够确保激励员工创造性的激励体制和管理体制。在这里，企业文化也是一个十分重要的因素，高技术的企业格外需要良好的创造性文化，鼓励技术人员大胆的创新。
2.2实施成本领先战略的重要性
成本领先战略不同于差别化战略和集中化战略，许多人将成本领先战略等同于差别化的战略。其实不然，差别化战略是企业创造独一无二且有价值的产品和服务来满足顾客的需求，避开激烈的价格竞争。但它们有一个共同点，就是企业无论采取这两种战略的任何一种，都要求能够为顾客创造价值，同时为企业获得超额回报。集中化战略是企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，选定一个特定目标市场提供产品和服务，以建立企业的竞争优势及市场地位。与成本领先战略和差异化战略不同的是，集中化战略不是面向整个产业，而是围绕产业中的一个特定的目标开展经营和服务。采用集中化战略的逻辑依据是：企业能比竞争对手更有效地为狭隘顾客群体服务，即企业可以通过成本领先或差异化战略更好地满足其特定目标的需要。从总体市场看，也许集中化战略并未取得成本领先和差异化优势，但它确实在较窄的市场范围内取得了上述一种或两种优势地位。迈克尔·波特认为，这三种战略是每一个企业必须明确的，因为徘徊其间的企业处于极其糟糕的战略地位，几乎注定是低利润的。因此企业必须做出一种根本性战略决策。实施成本领先战略是构建竞争优势的基础
1、实行成本领先战略企业的优势是显而易见的。由于企业的成本低于同行业中的其他企业，所以产品在以行业平均价格进行销售时，企业取得的利润就高于同行业的平均水平，这一优势在行业内进行削价竞争时尤其明显，由于销售价格的降低，其它企业的盈利降低，这时低成本的企业还存在盈利空间，其低成本的地位即转为高效益。另外，如果企业的产品销售保持是在行业的平均盈利率，那么企业的产品的市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力，所以成本领先战略是企业最普遍最通用的竞争战略之一。
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2、低成本可以有效防御竞争对手的进攻。因为竞争对手无法在价格上与成本领先者进行比拼。但是竞争对手不会放弃，他们会采取差异化战略与成本领先者进行较量。因此，成本领先者要时刻注意捕捉市场信息，制定有效的防御体系，丰富战略结构，巩固成本领先战略的市场地位。我国家电零售商就是成本领先战略应用的典范。面对竞争对手和地方家电零售企业的竞争，国美、苏宁等家电零售巨头，在继续巩固其成本优势的同时，不断加强其服务体系的建设，其送货、安装、维修等服务及时有效，形成其他中小家电零售商无法追逐的销售服务系统，从而大大提升了企业的竞争力，这种差异化战略的有效应用，逐渐巩固并扩大其成本领先优势。
3、强有力的购买者可能迫使成本领先者降低价格，但因其价格的下降幅度不可能低于行业内第二成本领先者。原因有二：一是如果其降价幅度低于行业内第二成本领先者，那么，顾客将被大量地吸引到第一成本领先者那里，并使其进一步巩固其成本领先优势，也可能造成第二成本领先者退出市场，这对顾客是极为不利的；二是如果这种情况发生的话，购买者将不得不付出更高的价格获得其所需的产品，任何购买者都不期望自己只有一种选择。因此，顾客的讨价还价能力对成本领先战略的影响不大。
4、强有力的成本领先者还可以迫使供应商维持原价格。相对于成本较高者，企业应用成本领先战略可以有效地消耗供应商价格上的上调。因为成本领先战略使企业可以比其他竞争对手赚到更多的毛利。
5、成本领先者对于潜在进入者足以对其构成进入壁垒。新进入者由于受到技术、管理、经验等诸多方面的限制，无法达到足够低的成本和效率，也就无法有效地与成本领先者进行竞争。
企业应用成本领先战略，在遇到市场竞争时，就会以较低的利润水平进行产品销售，
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这样对新进入者的冲击是毁灭性的。这样的成本领先者往往把“较低的毛利率和较高的周转率作为成功的秘诀。”
通过上述分析，可以看出，成本领先战略适应广、见效快，具有其他竞争策略无法比拟的优势，是企业构建竞争战略的基础。
第三章 成本领先战略在企业中的实施 3.1成本领先战略的实施分析
企业基本上了解了与竞争对手的成本差异，要想获得成本优势通常有两种主要方法，一种是挖掘企业成本驱动因素；另一种是优化企业价值链。
一、挖掘成本驱动因素
所谓成本动因是指引起产品成本发生变动的原因，即成本的诱致因素。它包括围绕企业的作业概念展开的微观层次上的执行性成本动因和决定企业整体成本定位的结构性成本动因。成本动因分析首先要尽可能把成本动因与特定价值作业之间的关系量化，并识别成本动因之间的相互作用，从而对成本动因进行战略上的权衡与控制；其次要从战略上分析、查找、控制一切可能引起成本变动的因素，从战略上考虑成本管理，以控制日常生产经营中大量潜在的问题。
1.执行性成本动因分析包括对每项生产经营活动所进行的作业动因和资源动因的分析。作业动因是指作业贡献于最终产品的方式和原因，分析作业动因与最终产出的联系，可以用来判断作业的增值性，对于非增值作业要进行严格地控制甚至删除。资源动因是指
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资源被各作业消耗的方式和原因，它是把资源成本分配到作业的基本依据，如购货作业的资源动因是从事这一活动的职工人数。控制资源动因，有利于改进和提高作业效率。
2.结构性成本动因分析大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已经被确定，这部分成本的影响因素称之为结构性成本动因。迈克尔·波特综合了影响企业价值活动的10种结构性成本动因，分别是：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。结构性成本动因是从深层次上来影响企业的成本地位。这部分成本动因在短期内是难以改变的，对其控制要做一个长远的规划。
3.成本动因的相互作用 若干个成本动因常常相互作用以决定一类价值活动的成本。这种相互作用可能是相互加强的，也可能是相互对抗的。因此，企业还应重视分析各成本动因之间的相互作用，以避免成本动因间的相互抵触，并充分利用成本动因间相互加强的效果来获得持久竞争优势。
二、优化企业价值链
所谓企业价值链是指企业一系列互不相同但又相互关联的经营活动所形成的创造价值的动态过程。价值链反映出企业经营活动的历史、重点、战略、实施战略的方法以及未来的发展趋势。企业反映在价值链上所创造的价值，如果超过成本便盈利。在某产品价值链上耗费的成本低于竞争对手同种产品的成本时，企业便具备了成本优势。因此，价值链分析成为成本领先战略的基本出发点。从作业成本系统的角度而言，每一阶段均由不同的作业构成，产品的价值链实际上是一系列作业活动的组合。作业活动的改变会导致相关价值链环节的变动，价值链的重构实际就是对多项作业的删除与合并。
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1.企业内部价值链分析及其重构企业内部价值链分析的前提就是将企业活动分解成若干个独立的价值活动，每一项价值活动都是企业为顾客创造价值的“基本单元”，同时也消耗企业的资源，引发成本。企业内部价值链分析也就是对企业价值活动的成本与价值的比较分析，推进价值活动的优化与相互协调，并为实现企业竞争优势而进行成本的改善。通过企业内部价值链分析可以找出最基本的价值链，然后分解为单独的作业，考虑该作业所占成本的比重，揭示哪些是增值作业，那些是非增值作业，探索如何提高增值作业的效率，达到降低成本的目的。其步骤是：确认价值链中的单项价值活动，分摊单项价值活动应分摊的成本，评估单项价值活动的成本以及其对顾客满意的贡献，找出企业内部各单元价值链之间的联系，评估单元价值链之间联系的协调性，采取改进行动。在产品功能分析阶段，每项作业活动与其对应的功能均已得到明确，但实际的生产过程中，并不是每项作业都对应一定的功能，有些作业活动并不能增加产品的功能。
非增值作业的存在与企业的生产状况有一定的联系，据有关资料统计，在企业的全部作业活动中，非增值作业要占到产品总成本的25％以上。非增值作业可以分为两种：一种是单独存在，其存在与否不影响增值作业的进行，如存货堆积、返工、检验等；另一种是与增值作业共同存在，如果缺少它，某些增值作业将不能进行，如原材料特别发送、原材料的搬动等，它是连接两个增值作业的中间环节。对于单独存在的非增值作业，企业应该采取一些措施控制其存在的成本动因，减少其存在的必要性。例如进货和生产质量控制不力、存货数量控制不力是导致存货堆积、返工、检验的主要原因，企业可以通过全面质量管理和适时存货制的应用来改变此状况。全面质量管理能减少返工率，降低检验环节所需的人力、物力，降低存货数量，当其作业发挥到极致时，甚至能完全消除这三项非增值作业存在的必要性。对于与增值作业共存的非增值作业，由于其起到连接增值作业的作用，企业不光要采取措施尽量删除它，还要对产品的生产流程重新设计，将一些增值作业合并，使其在没有非增值作业连接的情况下也能顺利进行。
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在传统的企业中，各个部门之间的相对独立性决定了一项作业可能要被分割成几项单独的作业才能完成，而由此所产生将这几项单独作业连接起来的作业纯粹是一种非增值作业，增加了企业的成本，例如，原材料特别发送和原材料的搬动在很大程度上是由于人为地将生产流程中断，或者生产设施放置的不合理造成的。对产品功能不影响的前提下，只要将相临的增值作业在时间上和地点上安排在—起，将两项作业合并，就能删除非增值作业。同时还能将两项增值作业中的一些重复工作删除，使合并后增值作业的成本小于合并前增值作业的成本之和。
2.企业外部价值链分析及其重构 通过外部价值链分析可以明确企业在行业价值链中的位置，分析自身与供应商和顾客价值链的关系，充分利用供应商和顾客的价值链活动，促进成本降低，调整企业在行业价值链中的位置与范围，把握成本优势。企业外部价值链分析包括三个方面：一是供应商价值链及其与企业价值链之间的联系的分析；二是购买商价值链及其与企业价值链之间的联系的分析； 三是竞争对手的价值链分析。对供应商价值链及其与企业价值链之间的联系进行分析的目的在于建立战略合作伙伴关系，确定竞争的战略优势地位，寻求成本降低的机会。其步骤是，了解供应商的盈利能力，评估供应商价值链以及其与企业价值链之间的联系的合理性，采取战略改进行动。企业外部价值链的重构主要表现为更换供应商或购买商，对供应商进行兼并。
3.企业竞争对手价值链分析及其重构通过竞争对手价值链分析可以摸清竞争对手的产品成本水平、成本构成与成本项目支出情况，与企业产品成本对比，找出差距，采取措施，并据此确定自己的产品定价策略，以达到或低于竞争对手的产品成本，把握竞争主动权。企业通过对竞争对手的价值链分析，并将其同本企业价值链分析的结果进行比较，可以明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是成本竞争劣势，从而采取恰当的降低成本措施，消除成本劣势，创造成本优势。其基本步骤是：了解竞争对手的成本情况，评估竞争对手价值链的合理性和科学性，将竞争对手的成本优势准确地定位
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于价值链之中，采取消除成本劣势，创造成本优势的降低成本措施。
3.2实现产品大批量生产
企业生产几种产品，但不是同时生产这几种产品，而是一次一种分批次批量生产的一种企业生产组织方式。批量是指企业(或车间)在一定时期内，一次出产的、在质量、结构和制造方法上完全相同产品(或零部件)的数量。具有多品种加工能力，成批轮番加工制造产品的生产类型，其批量大小不一，一般同时采用专用设备及通用设备进行生产，按每种产品每次投入生产的数量，分为大批量生产、中批量生产和小批量生产三种。
一种生产方法，指不考虑实际的需求，而大批量的生产，导致半产品堆积在下一个生产工序，造成大量库存（包括在制品与成品）。
正确选择批量大小和合理确定批量的间隔生产期，对提高批量生产的经济效益十分重要大批量生产比小批量生产可以节约原材物料，减少机器设备和工夹具的更换时间，可以大批购进原材料：工人能够比较长期地从事一种作业，易于提高劳动的熟练程度，因而劳动生产率较高、经济效益较好。但是，批量并不是越大越好。如果批量过大，会造成生产周期长，原材料、半成品存储量过多，从而要占用较多的资金和较大的生产面积，影响经济效益的提高。企业要经济合理地组织批量生产，必须根据社会需求，市场预测、产品成本、机器设备利用状况等多种因素，确定合适的批量生产，确定批量生产的方法很多，最主要、最常用的有： 最小批量法、经济批量法和间隔生产周期法三种。
3.3做好供应商营销，搞好协调与配合
供应商营销，也就是与上游供应商（如原材料、能源、零配件等）建立起长期稳定的
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亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争对手建立起资源性壁垒。要获得廉价的上游资源，规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨价能力。同时建立采购比价系统，增大采购透明度，以及库存及采购的计算机模型化管理则可从内部管理环节降低采购成本。
要做好供应商管理,首先要明确供应商与本部的关系.地位是怎样的:对于原料来说买方市场,生产的成品来说是卖方市场,且有3家以上的供应商时,是理想的.对于IQC/SQA/SQE,而言是有利的.只要将产品/原料的标准无漏失的传达给供应商,作好交期与品质的管理即可.(当然也不是很简单的,在这里就不细谈了)对于原料来说买方市场,生产的成品来说是买方市场,管理上的要求要相对与1要增加要求.因为成品属于买方市场,在利益的角度来言要提供更有优势的产品给客户才可能获取更多的利润.对于原料来说卖方市场(1-2家),生产的成品来说是买方市场,遇到这样的情形该如何处理呢?是严守品质,还是有更好的办法呢: 即不可以供应商做更换,也不可以脱离客户而放弃利润! 当然你可以选择变更产业,但当你处于这样的状况之下,该如何处理好供应商与客户以及生产内部的品质要求之间的关系. 相信不少的品质同仁都会遇到这样的状况,先说说我的经验:供应商为客户指定(我们无权力选择或更换),我们之间的关系是这样的 供应商交原料/半成品----公司再加工/组装----交客户. 当供应商交付不良品时(当然交货前客户有分别提供标准与样品,作为检验与判定的依据)按客户提供的标准判断,不良品由供应商全数吸收,工时部分折算后在货款中扣除.若有疑问,让供应商直接与客户协调(指定的供应商,当然有他们之间去扯皮)呵呵,如果不去,那我们就将供应商与客户分别约到公司,将制程及原料/半成品的品质状况说明,是谁的责任就由谁来负担卖方市场,此原料只有1-2家在生产(如化学原料)也只有这2家的原料品质较好,符合客户的要求, 当这2家的产品在制程中出现故障,造成整批品质欠佳产品使用效果没有正常生产要好,且浪费严重),联络供应商,答复如下: 这是制程的原因,我们已生产批量的产品,品质状况就是这样,要降价不可以,更换也没有,如何处理呢,还有的供应商比较绝: 看到不良,也承认,下次送货还是如此,让他改善,结果说一句: 那你来我们公司看看,如何改善制程吧.说的没错,
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我们有义务帮助供应商改善,但如此说法的供应商是你该如何处理呢?
3.4塑造企业成本文化，实现成本的有效控制
追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节，精打细算，严格管理，以成本为中心的企业文化。抓外部成本的同时抓好内部成本；把握好战略性成本的同时把握好作业成本；注重短期成本的同时更要注重长期成本。要使“降低成本”成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心。
几年伴随着经济的发展，市场竞争的加剧，各企业纷纷提升内部软实力，塑造能体现共同价值观、行之有效的企业文化，内外兼修，提高竞争优势。根据市场经济和公司生产经营情况，要突出把握以人才为保证、以市场为先导、以技术为支撑、以管理为长效。稳定、提高产品质量，千方百计降低成本费用；稳定、提高营销能力，千方百计提高市场份额；稳定、提高管理水平，千方百计拓宽创新思路；稳定、提高员工素质，千方百计提升公司形象。继续朝着规模领先、技术先进、队伍优秀、管理一流、执行有力、业绩优良、高速成长的国际性企业集团迈进。其中“稳定、提高产品质量，千方百计降低成本费用”，成为实行成本领先战略的一项重要举措，成本领先战略是一个宽泛、宏观的战略目标，具体落实开展需要每个双箭人的共同努力，形成共同价值观，塑造出企业成本文化，并把它融入双箭企业文化中，促进双箭企业文化新的发展。
“成本优势战略”看似是凌驾于生产工作之上的企业风向标，实际却与每一个双箭人息息相关，“成本费用”更是耳熟能详，原材料、包装材料、设备等，甚至生产和日常工作过程中需要用的水、电、天然气等，都是制造产品所需要的成本。一个细微的观察，一个小的提议，一次生产工艺和技术的创新，都可以降低成本费用。洗手时是否可以把水放小一点、光线充足时是否可以少开或不开电灯，离开办公桌时是否可以把电脑显示器关掉、
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开空调时是否可以再调高或调低一度、打印时是否可以把纸二次利用等等，不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海，点点滴滴的积累，获得的成果将会是巨大的，所有这些平时司空见惯的举动都可以彰显双箭成本文化的影响力与感召力。
千方百计降低成本，扩大产品利润空间，为培养双箭成本文化的核心价值观融入新的活力元素，使得在双箭内部形成稳定质量、降低成本的共同价值观念，同时成为每个双箭人思想和行为的准则。我们无法改变客观的经济环境，但我们可以改变自己的观念、改变自己的行为，塑造企业成本文化，实现成本领先战略将是双箭企业文化建设又一次质的飞跃。
3.5 .加强生产技术创新，实现生产设备的现代化
技术创新是企业家对生产要素、生产条件、生产组织进行重新组合，以建立效能更好、效率更高的新的生产体系，获得更大利润的过程。它说明技术创新是经济发展的推动力，是社会财富增长的源泉，是技术进步的核心。要使企业走出困境，关键在于提高劳动生产率。当前必须按照现代企业制度的要求，大力推进技术创新，使企业为社会创造出更好更优质的产品，进入经济发展的良性循环。
企业技术创新的主要目标是提高劳动生产率在生产力诸要素中，首先是要提高劳动生产率，劳动生产率的提高能导致资本生产率的提高。劳动生产率是生产效益的决定性指标。劳动生产率提高的实质是节约社会必要劳动时间，由于劳动生产率提高所获得的社会产品增长份额越大，那么物质的劳动消费的利用率就越高，加速经济增长的潜力就越大。劳动生产率、基金产值率和材料消耗率，能比较全面地反映生产效益的变化，在这一指标体系中，起决定作用的是劳动生产率，劳动生产率的增长速度是效益增长的标志。由此可见，提高劳动生产率仍是我国当前乃至我司企业发展的重要目标。劳动生产率增长的快慢，决
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定着基金产值率提高及材料消耗率降低的速度。长时期内，技术创新引起效益的提高，首先是提高了劳动生产率。劳动生产率增长速度，直接影响着基金产值率及材料消耗指标好坏。同时，劳动生产率的迅猛上升，会促使基金产值率提高及材料消耗率下降。
技术创新可使不同规模的生产体制都提高劳动生产率技术创新促进了企业发展及竞争力，而企业发展及竞争力又是提高劳动生产率的推动力，实践证明，技术创新可使不同规模的生产体制都提高劳动生产率。首先，技术创新会使少品种大批量生产提高生产率。其次，在高新技术迅猛发展的时代，规模经济不总是适合的。而在总量上却是大量生产，能与规模经济一样，实现低成本，低售价，使商品具有多样化、高性能、多功能的特色，这样就必然会增加需求扩大市场，从而使企业具有更强的竞争力，同时也赢得了高劳动生产率。市场经济最基本的属性是竞争。在市场经济条件下，什么事情都离不开竞争，社会、企业、人才无一例外。竞争主要表现在两个概念上，一是时间概念，就是速度、时机；二是空间概念，即市场占有问题。抢时间、比速度，占领市场。所有这些都将依靠企业的发展，创造出的高效益得以支撑。国际竞争是成本、价格竞争，只有提高劳动生产率才能实现高效益，才能有高的市场占有率。英国曾经是工业革命的发祥地，19世纪中叶以后，英国成了世界上工业最发达的国家，获得了“世界工厂”的美称。英国工业所以获得如此迅猛的发展，与英国当时积极推进技术创新有关。20世纪初，世界的科学技术发展很快。美国和德国实现了本国的工业革命，而英国工业革命时期建造的机器设备已经陈旧，还误认为技术创新是外生变量，没有去推进新的一轮创新，结果从此丧失了“世界工厂”的经济强国地位，劳动生产率增长缓慢。
3.6利用领先优势，选准时机，打好价格战
价格战”一般是指企业之间通过竞相降低商品的市场价格展开的一种商业竞争行为，其主要内部动力有市场拉动、成本推动和技术推动，目的是打压竞争对手、占领更多市场
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份额、消化库存等，如沸沸扬扬的京东当当价格战。同时，价格战也泛指通过把价格作为竞争策略的各种市场竞争行为，在某些行业会有高价取胜的案例。
发动价格战的企业一定是具有成本领先优势的企业，当和竞争对手同样的价格时，成本较低的企业可以获得较高的利润率，但那并不代表它可以获得绝对较高的利润量，因为它的市场份额不一定比对手大，还可能不如对手。打价格战也要选准时机，衡量自己的产品是否适合价格战，还要考虑价格战会对自己企业产生什么影响。
价格战是市场经济的必然产物，是市场营销的重要组成部分。价格战可以使消费者直接得益，迅速促进市场扩容，提高社会购买力和扩大内需。 价格战可淘汰一批劣质产品生产商及谋求短期利益者，制止重复投资，使社会资源得到合理的整合与利用。 价格战促使中国企业优化管理水平和人力资源素质，提升民族品牌搏击海外市场的竞争力。加快产品创新与营销实践的升级。不断地价格战会使得行业产品价格逐渐逼近成本，企业无利润可赚时，其它的竞争形式，包括品牌竞争、质量竞争、服务竞争、产品品种竞争以及技术竞争等就成为了企业竞争的主体，企业的品牌、服务、质量、技术的提高同时就会促进整个行业的提高和进步，同时，相关行业也会受到带动。
第五章 总结
企业要成功实施成本领先战略，关键是要使企业在内部加强成本控制，在生产经营各个环节控制好成本，通过改造价值链的结构，控制好成本驱动因素，成为行业的真正成本领先者。在市场竞争中运用成本领先战略，构建竞争优势，切实地使成本领先于对手，在价格竞争战中打出水平，赢得竞争胜利。
成本领先战略的最终目标是使企业保持竞争优势，企业要在市场竞争中保持竞争优势,
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江西理工大学南昌校区2012届专科生毕业设计（论文）
在采取诸多的战略措施和战略组合中,成本领先战略是其中的重要组成部分,同时其余各项战略措施通常都需要成本管理予以配合。战略的选择与实施是企业的根本利益之所在,降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提,并要有利于企业管理措施的实施。成本管理要围绕企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行,要适应企业实施各种战略对成本及成本管理的需要,在企业战略许可的范围内,在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化,这是成本领先战略的最终目标,也是成本领先战略的最高境界。
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