市场营销

多普勒效应及其应用

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专业班级： 交通运输14-1班

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一、企业简介

深圳航空有限责任公司（以下简称“深航”）于1992年11月成立，1993年9月17日正式开航。股东为中国国际航空股份有限公司、深国际全程物流(深圳)有限公司，主要经营国内国际航线135条。有驻国内外营业部57个，设立了南宁、广州、无锡、郑州、沈阳、济南、西安、四川、哈尔滨、泉州、福州、江西、南京等基地分公司和货运、工贸、广告、旅游、配餐、酒店六个二级公司，有国际飞行学校一所，控股常州机场，与德国汉莎合资成立并控股翡翠国际航空货运公司，与美国梅萨合资成立并控股鲲鹏支线航空公司，与香港合资成立了亚联公务机管理公司。2005年11月，深圳航空有限责任公司完成股权转让，成为国内最大的民营控股航空公司。新股东提出了实现深航跨越式发展的“369”发展战略规划，深航进入了新的发展时期。

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2006年是深航发展史上具有里程碑意义的一年，是深航实施“369”发展战略规划的开局之年，也是深航在安全、效益、服务、发展等方面取得骄人业绩的一年。深航确立了发展战略，形成了文化体系，进行了一系列的组织创新、管理创新、机制创新和服务创新，实施了人才引进培训计划，建成模拟机培训基地一个、员工培训中心三个、与院校合作设立研究基地三个。进军东北、落子中原，推进了广州、北京战略和苏、锡、常“金三角”战略，积极筹建山东、西南、西安、南京分公司，初步完成了公司前期战略发展布局，企业的内在实力和外在影响力得到了全面提升。2006年深航引进波音747、737和空客319、320飞机12架，建成生产基地3个，是深航历史上引进飞机数量最多的一年，也是基地建设最快的一年。

2007年，深航在“创建深航罗盘管理模式，打造五星级航空运输企业，做特色航空的领跑者”的集团目标的指引下，以创新和进取为动力，进一步加快发展速度，提升发展品质，按照“一个主体、两个支撑、三大业务、四个板块”的集团业务发展规划，发展价值链、服务链产业集团，以客运为主体、客货并举，实施深航“369”规划，着力推进信息化、资产运营平台建设，实现货运、支线、公务机航空的共同发展，大力发展机场、酒店旅游、房地产、飞机租赁等与主业相关度较大的产业板块，实施品牌经营战略，构建蛛网型航线网络，形成了以企业文化为旗帜，以罗盘管理为支撑，“三高一低”的核心竞争力，提前一年实现“369”发展战略规划的第一步目标，成为中国第五大航空集团。2005至2007年，深航主要生产经营指标以年均40%以上的速度递增，近两年的发展超过了前面13年的总和，2007年实现利润6.4亿元，比上年增长76.8%。

深航以“立志成为世界上最受推崇和最有价值的航空公司，推动民族航空成为世界首选”为使命，以成为“特色航空的领跑者”为愿景，向世人昭示了企业的追求和责任，在中国民航由民航大国向民航强国的发展过程中贡献自己的力量。

（一）公司规模状况

深圳航空公司是一家起步较晚、规模甚小的地方航空公司，截止2004年9月，拥有资产40

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多亿，波音737客机26架。2002年中国开始进行民航的重组，成立了民航六大集团，三大骨干航空公司，即中航集团、南航集团、东航集团，原有的多小型航空公司被逐步兼并。目前深圳航空公司属于国内规模最小的航空公司。

（二）经营状况

截至2004年9月，深航已连续9年盈利，总资产从当初的数千万元发展至36亿元。2001年进行了一次股权变更后，至今累计实现利润5.7亿元，各家股东的资本回报率达167%。2003年实现了利润超3亿元，净资产收益率、收入利润率、成本费用利用率和总资产报酬率都达到10%以上，目前在全行业中处于领先地位。2003年正班客座率为76.0%，载运率为71.7%，分别比全民航平均水平高出十个百分点。

（三）基地建设情况

公司下设3个分公司、5个子公司，30多个驻外营业部，开通了国内三十多个城市的航线，即将开通至东南亚的国际航班。2002年初，赴广西进行市场调查后，果断做出“立足深圳，进军南宁，辐射西南”的市场战略部署。经过短短两个月筹备，同年9月17日，南宁分公司开航，并实现开航当年盈利、航线小时收益最高的记录。2003年，深航将目光投向名不见经传的无锡机场，及时做出进军无锡辐射长三角、建立公司第三基地的部署。2004年2月，深航无锡公司顺利开航，并由此形成深圳、南宁、无锡雄踞三方之势。同年8月，进入广州新机场，这是公司在国内三大枢纽机场首次占有一席之地，为公司的长远发展开拓良好的前景。

二、深圳航空有限责任公司营销策略分析

（一）市场细分和定位

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营销是个人和集体通过创造，提供出售，并同别人交换产品和价值，以获得其所需、所欲之物的一种社会和管理过程。

营销战略包括以下七个步骤外部环境分析、内部环境分析、制定营销战略目标、市场细分、选择目标市场、市场定位、确定营销组合。在此主要分析公司营销组合。首先有必要对民航的市场细分和市场定位进行简单介绍。场市细分研究的是同一个市场中，客户需要和欲望的特性及其差异顾化程度。

除了传统意义上以地理环境因素、口统计因素、人消费心理因素(生活格调、个性、购买动机、价值取向、心智特征等)消费行为因素进行市场细分外，根据民航的特点，这里采用一种对时间和票价的敏感程度来进行划分的方式，旅客可以被分为以下四类:

（1）对时间敏感但对票价不敏感的旅客。他们通常是一些大公司或大型跨国公司的商务人员。这一部分的旅客需要在某个特定时刻出行，票价对他们来说不是问题，只要时间合适，他们愿意支付较高的票价，成行的可能性对他们来说至关重要；

（2）对时间和票价同样敏感的旅客。他们通常是一些中小型企业的商务人员。于企业经济状况的出考虑，他们愿意在票价和时间之间有所妥协，出行对他们来说是必然的，但他们可能在一定的时间范围内，选择相对便宜的票价；

（3）对时间不敏感但对票价敏感的旅客。他们通常是一些普通的休闲旅客。们会为了寻求最低的票价而改变自己他的行程，他们可能会因为票价过高而取消行程，也可能会受到低票价吸引，而增加旅行计划，并愿意接受低票价前提下的限制条件；

（4）对时间和票价均不敏感的旅客。他们是旅客中的极少数，通常是一些无固定职业的有钱人，对他们来说，出行并没有必然性，票价高低也无多大影响，舒适和高水准的服务是他们较为注

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重的方面。

公务目的旅客比例最高是公国际航71.01%，深圳为39.88%，排名倒数第二，旅游目的旅客构成排名第二，为46.49%,探亲目的的旅客比例排名第一，为13.63%。费用来源中公费旅客比例最高的同样是国际航为68.86%，而深圳航空公司的比例为47.02%，列在倒数第二位。

根据中国目前的现状，公务的旅客对时间的敏感度较强，其中有大部分的旅客对航班的服务、安全、航空公司的知名度等要求较高，而相对票价的敏感度较低。从现有运载的旅客构成情况来看，深圳航空公司的旅客构成情况大部分是对票价较为敏感的旅客群。旅客考虑因素中，最重视的是航班时刻，占23%，其次是航空公司，占21%，可见在航空市场中，公司的品牌形象非常重要，然后是安全因素占20%，这是每个航空公司的最基本的因素。目前世界上有三种航空公司：支线航空公司、低成本航空公司和骨干（枢纽）航空公司。深圳航成为拥有近百架飞机、六七个基地、200条以上国内航线和若干条国际航线的极具竞争力的中国航空企业。

低成本航空公司目前在中国的运行很困难，因为成本因素中，可控成本因素的比例低，不可控成本比例高，例如航油价格、高价周转件、飞机维修、机场使用费等航空公司都是无法控制的，劳动力成本占总成本中的比例在美国大航空公司中通常是33%，而国内航空公司的人力成本均在10%以下，因此无法形成低成本航空公司低票价的优势。从而公司根据不同的分公司市场情况，进行不同的市场定位。在深圳和广州，客源比较充足，三大骨干公司的势力很强，定位在价格度比较敏感同时有服务要求的旅客，如公务客中对价格敏感的旅客和部分旅游探亲客。根据当地航空消费，公司在当地市场实力确定在无锡和南宁分公司定位在高端的公务客。

（二）营销组合

营销组合包括四个主要部分：产品、价格、渠道和营销沟通。目前各公司竞争战略选择趋同，瞄准的都是整个大市场，没有针对某些特定的细分用户群体。

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1、产品

航空产品将从航线航班网络、航班时刻、枢纽机场、联盟、飞机机型、客户关系管理、旅客服务、航班正点、品牌建设等方面进行阐述。

航线航班网络和航班时刻是产品构成的主要部分。原有网络为以华东和东北航线为重点航线，在中国的三大枢纽机场部署较大密度的航班，西部航班和中转联程航班作为补充。现在航空市场发生了变化，对原有的航线航班网络进行了适当的调整。

首先加大了各基地间航线航班的密度，形成控制性市场份额，改变原有各基地间各自为政、无法形成强势航线的局面。由于我公司现选择的三个基地，南宁、无锡、广州，其中南宁和无锡不是三大集团的基地，其航班密度不大，是一个市场的空隙，而我公司在航线两端均为基地，有市场实力，形成了公司强势航线和市场。

同时利用这些基地间的航班，进行中转联程运输，即通过广州和深圳主基地航班网络丰富的优势，将当地没有直达航线的客源通过广深基地扩散至全国，进而形成对南宁、无锡两基地高密度航班客源的补充。

根据国家经济格局分布情况，仍然坚持选择华东地区作为重点航线区域，延伸东北，兼顾中南和西南，局部进入西北的航线网络结构。

利用旅游航线和短程航线提高飞机日利用率，提高了公司的收益的目的。国际航线的设计上，因民航相应的限制原因，只能先开通东南亚或日韩航线。目前开通了深圳至吉隆坡的航线，航线过于单一，对销售极为不利，尽快开通了与其相匹配的航线，效仿新加坡或泰国的航线，便于了航班销售的互补。适量的国际航班，既锻炼队伍，积累国际运作的经验，为以后进入欧美市场提供进入准备。枢纽建设是最近航空界比较热门的话题。尽管这几年公司尝试联程航班运作，并取得较好成

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效，以自己的综合实力建立了真正意义上的航空枢纽。

在欧美航班设计中的两种成功经验，一是低成本航空实行的高密度的点对点航班；二是枢纽的建立。枢纽不仅仅意味着转机衔接，主要是锁定枢纽城市的顾客群，特别是高价值顾客群。具有枢纽控制力的航空公司不仅仅能获取大比例的枢纽始发运量，更重要的是，通过航班优势能控制住大部分高价值旅客，能在所有当地的市场上获得额外收益。

由于国内南北向的运输量偏于东部、南部沿海，京、沪、穗三大城市作为枢纽的自然条件比较优越。但由于广州的地理位置过于靠南，宜作为衔接国内和东南亚航线的枢纽。广州是我公司的基地，而且公司国际航线首先进入东南亚市场，所以广州是公司首先可以设定的枢纽地，优先解决为国际航班输送客源的问题，并在条件成熟时，考虑第六航权的运用。北京和上海是一个国际和国内航班连接的最佳枢纽，将成为三大骨干公司的必争之战略要地。但由于公司现在这两个城市尚无基地，没有该两个基地的航班始发权，所以此两个枢纽地一定时间内不得不放弃，但公司在战略上对此引起了高度重视，尽快解决航班的全国始发权问题。

企业联盟化是世界航空业发展的趋势之一，从航空公司联盟的效果来看，实力较弱的成员从联盟中得到的好处更多。分析现有三大骨干航空公司的情况，根据三大公司的市场领地状况，航线、航班和基地与南方航空集团，冲突最多，互补少，不是理想的合作对象。华东地区也是我公司航线网络部署的重地，与东方航空集团的竞争程度强，开展合作的难度也较大。国际航空公司是公司的股东之一，具有我国最丰富的国际航线网络，主要基地在北京、成都等地，与我公司的航线冲突不大，所以国航作为结盟对象为最佳选择。可以从代码共享和常旅客共享等方面进行合作。飞机机型，航空公司的产品中，飞机机型将是一个重要因素，单一机型将有利于成本节约，但是对满足不同航程航线的需求将有影响。如配合公司“十一五”规划，开通国际航班，那么大机型将必不可少。在同等价位，国内旅客顾客还是青睐大机型，所以目前在一些枢纽航线上，如北京、上海、广州等航线，各公司均投入大机型，民航是同时也是服务性行业，服务是服务性行业的产品之一。

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公司从成立之日起，一直注重服务和服务创新，1994年率先开通国内第一家特服号的订票电话和一小时免费送票，并不断发展，2004年推出全国特服号“95080”24小时服务热线。2000年公司推出永久性舒适经济舱，2002年根据自身的航线特点，在国内首创联程航班服务。但是，随着民航客流的急剧增多，旅客的要求也越来越高，各公司的服务也都在不断改进和提高，公司在服务上的差距缩小，必须不断的推出创新的服务。

2、价格

随着中国民航业改革的逐步深入，各地民航客、货市场的竞争态势达到了白热化的程度。\"票价大战\"愈演愈烈。现在，国内航空公司竞争的最基本的武器就是价格和服务，但是，如果不把民航运输市场这块蛋糕做大，血雨腥风的战争在所难免。从目前的市场状况来看，价格的功能是“做大蛋糕”，服务功能是“分割蛋糕”航空运输市场目前正处于高速增长期，降价竞争对于两公司而言并不能完全视为一个\"零和游戏\"。降价所引发的用户规模的急剧增长，有利于市场规模和企业规模的扩张。特别是作为处于弱势地位的小航空公司，在高速增长的市场中能够抢占到何种市场地位，获取多大的市场份额，就成为影响未来发展能力的重要因素。

这几年以来，由于公司取得的较好的业绩，公司普遍出现一种对公司品牌评估的现象，减小单位座位的高收益，注重价格在目前航空市场中竞争的重要性。用来使需求（潜在旅客）和供应（座位）相匹配，使每个航班的收入达到最大限度的过程根据不同航线，制定收益预期。编制相应舱位（票价）的座位，以其达到航班整体收益的最大化，改进简单的高价策略，从竞争中获益，同时占领市场份额。

3、渠道

营销渠道是指产品或服务从制造商流向消费者（用户）所经过的各个中间商联结起来的整个通道。

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营销渠道是企业的战略。资源，没有渠道，再好的产品也难以到达用户手中。航空业也同样如此，在航线、价格乃至服务“同质化”趋势加剧的今天，单凭航线产品优势来赢得竞争已经非常困难，只有通过“渠道”和“传播”才能真正创造差异化的竞争优势。未来航空公司之间的竞争不仅是航线产品、航空服务的竞争，更是分销渠道的竞争，拥有“稳定、高效”的分销渠道是航空公司具备核心竞争力的体现之一。目前公司拥有代理和直销两种渠道。代理渠道，客运或货运的代理人、旅行社；直销渠道，即公司的网点销售、电话订票、网上销售和电子客票。对代理商的管理，主要兼顾代理的利益，可以从扶持、帮助、指导的角度和代理商建立一体化的关系；通过管理和品牌的支撑，来完成对销售网络的占有或者合作。保持与各代理商之间的实力平衡，免过于依赖某些大代理，成“店避造大欺客”或者“客大欺店”现象的发生。同时将代理商划分成不同的层次、等级，很大程度上降低了他们之间恶性竞争的可能性，为进一步加强渠道管理打下了良好的基础。总之，合作双赢，互利互惠是代理商和航空公司之间合作的永恒守则。直销渠道是公司的优势之一，是公司能够较好收益的因素。

2003年由于非典的影响，各公司均不同程度出现亏损，深圳航能在民航业一枝独秀，主要得益于公司的直销网络对航班销售的支持。目前，公司在全国已拥有60多个网点，在各个基地均有比较合理的网点铺设，因此，即使在外站，受到其它大公司打压时，有自己的销售渠道，还能地生存下来。但是，公司必须考虑直销渠道的发展方向问题，随着电子商务的不断发展，电子客票快速增长，并不断替代传统销售模式。目前欧美等的航空公司的电子客票比例已经达到60-70%，公司直销渠道的生存问题在不久的将来显现出来，所以公司对渠道建设的思路进行调整，逐步从以销售为主要目标，向服务保障体系进行过渡。

4、营销沟通

沟通是企业营销活动的关键要素之一，将有关信息传递给作为目标顾客的消费者，那么企业所有的战略规划和设计都是伟大的。企业的营销沟通方式有多种：广告、人员推销、销售促进、公共关系、直接营销等，将这些方式有选择地搭配起来使用达到效果最佳，这就是营销沟通整合。

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三、总结

公司调整好营销推广与成本之间的关系，由于公司长期处于低成本的运作状态，在广告宣传上的投入，对公司品牌、形象和产品的推广。例如，公司推出的舒适经济舱，即公司将客舱原有座椅拆掉二排，加大了飞机座位的间距，让所有旅客都能自由地伸展双腿，进出座位也方便自如。这是公司推出的一项创新服务，有效地传达到旅客，形成产品优势。在广告方面，公司整体规划，总公司、各二级公司和分公司与公司的整体策划。公司应成立一个宣传公关部，整体策划公司的形象和品牌，并且调整好公司品牌和各产品之间以及公司整体和各业务类别之间的关系，做到资源共享。

公司目前处于成长期，宣传广告和公共关系的投入不吝啬，将公司的品牌和产品通达到最终的客户手中，让旅客选择航空公司，才能最终取胜。我国的改革开放在不断发展，国民经济也高速增长，作为交通运输业将以高于国民经济的增长速度发展，该行业有着良好的发展前景，同时随着WTO的开放和行业垄断的打破，竞争也日趋激烈，过去的供不应求的市场早已不复存在，公司保持着高度的危机意识，建立正确的战略和适合市场的营销组合方案，取得了长足的发展。

参考文献：

（1）中国营销总监职业培训教材编委会，《战略营销》，朝华出版社，2004.11。

（2）中国民航协会用户工作委员会，《2003年航空客运市场结构调查与分析》《中国民用航空》，，2004年第3期。

（3）中国民航协会用户工作委员会，《2003年航空客运市场市场调查报告》。

（4）中国营销总监职业培训教材编委会，《品牌营销》，朝华出版社，2004.11。

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（5）国际航协教学中心，《航空公司市场营销》函授教材，国际航空运输协会。

（6）中国营销总监职业培训教材编委会，《营销渠道》，朝华出版社，2004.10。

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