绩效管理制度方案设计

绩效管理制度方案设计

绩效治理体系实施说明

名目

1． 绩效治理体系的目的和设计理念 1.1 绩效治理体系的目的 1.2 绩效治理体系的设计理念 2． 绩效体系的运作 2.1 绩效目标的设定

2.1.1 关键绩效指标

2.1.2 绩效目标设定的步骤 2.1.3 绩效合同 2.1.3.1 绩效合同的要紧内容 2.1.3.2 绩效合同签订的双方

2.2 绩效监控 2.2.1 机构绩效监控

2.2.1.1 月度机构绩效监控 2.2.1.2 季度机构绩效监控 2.2.1.3 机构季度赋值 2.2.1.4 各相关部室的职责 2.21 岗位绩效监控

2.2.2.1 岗位绩效监控沟通需涵盖的议题 2.2.2.2 岗位绩效月度回忆 2.2.2.3 岗位绩效季度回忆 2.3 行为规范

2.4.1行为规范的定义 2.4.2行为规范考核的对象 2.4.3行为规范考核的分类

2.4.4行为规范考核的依据和方法 2.4.5 行为规范评分标准说明 2.4 绩效考评

2.5 考核结果的运用 2.6 绩效治理体系的爱护

2.6.1指标库体系爱护的原则 2.6.2 行为规范考核方案的爱护

2.6.3 行为规范考核的投诉机制

3. 新的绩效治理体系与原有绩效考核体系的关系 3.1 新的绩效治理体系与原有绩效考核体系的区别 3.2 新的绩效治理体系与原有绩效考核体系的联系 3.3 关键绩效指标与公司方针目标的关系 3.4 班员行为规范考核和班组建设的关系 3.5 绩效治理体系的行为规范和核心价值观的行为规范的区别 4. 各要紧相关部门在绩效治理体系实施过程中的职责说明 5. 附录 模版和样板

附件一 - 绩效合同样本

附件二 - 月度分析报告模版- 附件三 - 季度分析报告模版 附件四 -机构季度赋值回忆表

附件五 -岗位绩效监控时期性小结表

附件六 - 行为规范(非班员类)评分标准表 附件七 - 行为规范考评表-非班员岗位

附件八 - 行为规范(非班员)月度工作打算及小结表 附件九 - 行为规范(班员类)考核内容表 附件十 - 行为规范日常打分表 附件十一 - 行为规范半年度评分表 附件十二 - 行为规范半年度评分汇总表

绩效治理体系的简介

1. 绩效治理体系目的和设计理念 1.1绩效治理的全然目的

绩效治理是关心公司实现其总体目标的战略工具，同时引导职员的行为符合公司要求，关心完善组织文化，使其符合公司业务进展要求，进展和提高职员的认识能力和综合素养

1.2绩效治理体系设计的理念

- 系统上，表达了机构绩效和岗位绩效的有机结合，机构的绩效即该机构负责人的绩效

- 内容上，表达与企业战略目标的紧密结合，并表达经营绩效、客户服务、内部流程协作、职员进展等方面的全面整合

- 在工具运用上，依照岗位性质不同，分别采纳关键绩效指标、行为规范的形式进行有针对性的绩效治理

- 方法上，强调全程沟通，建立全程性的绩效治理

- 在结果上，强调与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较，更加注重对以后进展的规划 2 绩效治理体系的运作

绩效治理体系包含绩效目标设定、绩效监控和绩效考评三个要紧环节。各环节之间的关系如下图所示：

目标设定 分公司目标 方针目标展开 机分公司/部门构绩效过程监控/分析调整 绩效考评 月度回忆 季度分析、扩大讲评 提供信息来源 季度机构赋值 分公司目标议题树分解 岗位职责 岗位KPI绩效合同 岗位绩效监 月度回忆 季度岗位绩效回忆 半年考评

图示说明：

目标设定：考核期初，通过考核双方沟通，明确被考核人考核期间的要紧工作重点及努力方向，并以绩效合同的形式加以确认

绩效监控; 绩效实施进程中全程动态地监控绩效过程是否与制定的绩效方向和进度显现偏差

绩效考评：考核期末，考核人对被考核人进行绩效考评，对被考核人考核期内的绩效表现做一总体评判 2.1 绩效目标的设定

绩效目标的设定通过对公司战略目标的层层分解，落实到各基层/部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体进展战略联系起来。 机构负责人作为机构的代表，对机构的整体绩效负责

本部部室主管及以上， 基层部室主管及以上的岗位用关键绩效指标考核，签订绩效合同。其余岗位采纳行为规范考核方式。

2.1.1 关键绩效指标

关键绩效指标分解按照财务类、客户类、内部营运类、学习与成长类四个领域。结果性指标是指财务类指标；过程性指标包括客户类、内部营运类、学习与成长类。

关键指标的涵义：

是对公司战略目标的分解；反映公司重点经营活动；分为定量、定性指标；有效反映为实现战略目标而实施的关键举措的成效 关键绩效指标的用途

1、使公司决策者清晰了解什么是对公司业务最重要的方面，以及关注这些方面的实施进展

2、能够依照关键绩效指标的达成情形对对经营中的偏差提出预警 3、为岗位业绩治理和沟通绩效目标提供客观依据 2.1.2绩效目标设定的步骤： 在绩效合同签订前的预备工作

1）依据公司总经理与电力公司签订的三项经营责任书确定公司年度经营目标 2）公司领导层召开办公会议讨论如何落实年度经营目标，明确制定公司层面的要紧经营举措，并落实到相关负责部门

3）依据公司的年度经营目标及公司层面的要紧经营举措，本部各部门及各基层制定自己的年度工作打算及部门/基层要紧举措

在部门目标设定的基础上，公司领导层召开办公会议讨论如何和机构负责人签订绩效合同，明确以下内容：

公司的年度工作重点、相关部门间的配合指标

本次绩效考核期内本部部室主任及基层经理的通用考核指标（指标权重、目标值、评分标准）

机构负责人签订绩效合同的时刻进度安排 签订绩效合同的具体操作

1）指标的选取：由考核双方讨论确定，能采纳量化指标的尽量量化；考核指标6－8个（含通用考核指标）；指标的目标值依照年度经营目标和工作任务确定 2）权重的设定：由考核双方依照工作重点确定，各指标权重总和应为100% 3）评分标准的制定：

目标打算值为3分，其余4档评分标准以3分为基准，考核双方依据工作实际讨论确定

其中，定性指标的评分标准建议要紧确认评分要素，1－5分的标准依据评分要素的完成情形确定 2.1.3 绩效合同

绩效合同是考核双方确认被考核人绩效目标和能力进展的书面材料，它将考核双方之间的绩效治理关系用书面形式确认下来。 绩效合同要紧适用于用关键绩效指标考核的岗位。 绩效合同为绩效监控和最终考评提供依据。 2.1.3.1绩效合同的内容

绩效合同的内容要紧包括：关键绩效指标名称、权重、实绩、绩效评分等级、绩效积分、结果说明等。（绩效合同样本参见附件一） 2.1.3.2绩效合同签订的双方

- 原则上各岗位直属上级是该岗位考核人。 - 公司层面：

1）公司总经理是各机构负责人的考核人。考虑到治理幅度的有效性，托付副总经理代为履行考核人职责，但最后由总经理决定考核结果的总体平稳。 2）副总工绩效指标的设定由分管副总经理与总工商量后，分管副总主签 - 基层

1）有多位业务领导关系的部室主任，其绩效目标的设定由各位领导先行沟通，由其分管经理代表考核人与其签订绩效合同

2）副总工：其绩效目标的设定由分管副经理与总工和谐后，由分管副经理代表考核人与其签订绩效合同

2.2 绩效监控

绩效监控的定义： 考核双方基于绩效目标定期检讨时期性工作打算和时期实绩有无偏差，并分析分析偏差缘故、及时制定改善举措，从而最终保证目标最终实现。

绩效监控的体系：绩效监控体系由机构绩效监控和岗位绩效监控组成 2.2.1 机构绩效监控

通过定期回忆公司经营业绩，确保公司经营业绩受控及目标的最终实现， 同时为负责人的岗位绩效监控提供绩效数据来源 定期回忆包括月度回忆和季度讲评 2.2.1.1月度机构绩效监控 月度绩效监控的流程

1、月度机构绩效监控流程启动

2、牵头部门与各专业部室填写月度工作重点和专业分析报告

3、牵头部门汇总、分析，与总师室充分沟通，提炼关键问题并联合专业部室形成综合解决方案建议 5、结合月度安全讲评会，由分管副总主持召开月度安全讲评会兼月度机构绩效回忆会，落实改进举措

6、各专业部室和基层负责落实领导决策，总经办负责督办

4、月度报告递交至领导层供领导决策参考

月度分析报告形成的时刻节点要求

每月7日：各专业部室完成专业分析报告并提交牵头部门（财务个别指标可采纳预估方式，但必须加强预估的准确性）

每月15日：牵头部门完成汇总报告并提交公司领导层决策分析参考

每月20日：召开月度生产讲评会兼机构绩效月度回忆会 月度分析回忆的注意事项

1、在月度机构绩效监控分析启动之前，依照公司领导决议由总经理工作部下发通知，明确月度工作重点分析的内容，各部室依照实际完成情形进行填写 • 月度工作重点分析的要紧来源包括以下几方面： - 公司年度方针目标展开 -上级公司布置任务 - 办公会议决议

• 在总经理工作部下发通知的基础上，本部门认为月度经营过程中个别事项表达了公司提倡的创新精神，可由各部门依照实际情形进行填写，由总经理工作部立足公司层面进行选择

2、分管副总主持召开月度安全讲评会兼月度机构绩效回忆会，落实改进举措 • 结合月度安全讲评会，由分管副总主持召开月度安全讲评会兼月度机构绩效回忆会

• 通过月度安全讲评会兼月度机构绩效回忆会，公司领导层针对月度指标的要紧偏差及时纠偏，保证公司经营过程受控

3、专业部室和基层负责落实领导决策，总经办负责督办

• 各专业部室、基层负责落实月度扩大讲评会上的领导决策，并于规定的时刻内拿出详细方案

• 总经理工作部负责督办各专业部室、基层落实公司领导决议并在下月分析报告中进行回忆，形成闭环治理

月度分析报告的要紧特点：

• 侧重于短期经营问题的解决，要紧关注每月显现的偏差（包括指标以及月度/季度工作重点的偏差）并及时纠偏 • 不包含特定议题的分析

• 不包含下时期经营重点举措的建议 2.2.1.2季度机构绩效监控 季度绩效监控的流程

1、季度机构绩效监控流程启动

2、牵头部门与各 专业部室填写季度工作重点和专业分析报告

3、牵头部门汇总、分析，与总师室充分沟通，提炼关键问题并联合专业部室形成综合解决方案建议

5、牵头部门依照预备会结果形成季度分析报告定稿(含公司总体经营业绩分析、各基层经营业绩分析以及供领导层赋值参考的分析) 9、公司总经理主持召开季度扩大讲评会，对公司季度经营业绩进行回忆和讲评，并布置下时期工作重点

6、季度报告递交至领导层供领导决策参考，分管领导与各自分管的机构进行季度绩效回忆，并依据绩效合同及日常工作事项的表现赋值

10、各专业部室和基层负责落实领导决策，总经办负责督办

7、考评小组依据考评原则对机构季度绩效表现（含绩效合同以外的重点事项）进行总体评判，为公司总经理最终平稳机构季度得分提供参考

8、分管领导与各自分管的机构沟通机构季度赋值

4、牵头部门组织召开季度讲评预备会，讨论报告初稿并为机构绩效季度赋值进进行预备

季度分析报告形成的时刻节点表要求

每季度第一个月10日：各专业部室完成专业分析报告并提交牵头部门（财务个别指标可采纳预估方式，但必须加强预估的准确性）

每季度第一个月15日：牵头部门完成汇总报告初稿并组织召开季度讲评预备会

每季度第一个月20日：牵头部门完成汇总报告定稿并提交领导层供决策分析参考

季度讲评预备会

季度绩效回忆中，牵头部门需要组织召开季度讲评预备会，讨论季度分析报告初稿并为机构季度绩效赋值进行预备。预备会的目的： • 各部室对季度分析报告提出修改建议

• 牵头部门与各专业口子和谐、落实公司层面改进举措 • 为回答讲评会可能提出的问题进行预备

• 为分管领导对机构（含基层与本部部室）进行季度绩效回忆并时期性赋值预备绩效数据及有关分析 季度扩大讲评会

公司总经理主持召开季度扩大讲评会，对公司季度经营业绩进行回忆和讲评，并布置下时期工作重点

• 通过季度扩大讲评会，公司领导层针对季度经营业绩的偏差及反映的问题进行决策，并布置下时期工作重点

• 对机构的季度绩效赋值进行讨论，分析其有待改进之处及表现突出方面，明确机构下时期工作要紧方向 季度绩效监控注意事项

1）季度绩效监控流程中，牵头部门负责提供2份报告

• 公司经营业绩总体分析报告（就指标完成情形进行分析）

• 机构赋值参考分析报告（就基层业绩情形为领导层提供赋值参考） 2)专业部室和基层负责落实领导决策，总经办负责督办

• 各专业部室、基层负责落实季度扩大讲评会上的领导决策，并于规定的时刻内拿出详细方案

• 总经理工作部负责督办各专业部室、基层落实公司领导决议并在下时期分析报告中进行回忆，形成闭环治理并于规定的时刻内拿出详细方案 季度分析报告的要紧特点：

• 侧重于一个季度以来公司经营过程中规律性问题的解决，要紧关注指标偏差背后的深层次缘故并寻求改善方案

• 需要对公司下时期经营重点举措提出建议供领导层决策参考 2.2.1.3 季度赋值 季度赋值的流程

1、季度绩效分析报告递交至领导层供领导决策参考，分管领导与分管的机构进行季度绩效回忆，并依据绩效合同及日常工作事项的表现赋值 2、考评小组依据考评原则对机构季度绩效表现（含绩效合同外的日常工作事项）进行总体评判，为公司总经理最终平稳机构季度得分提供参考

3、公司总经理结合分管领导对机构的赋值以及考评小组的总体评判进行综合平稳，形成机构最终季度绩效赋值，分管领导与机构沟通季度赋值结果

4、赋值结果的应用：1）季度扩大讲评会上对机构的季度绩效赋值进行讨论 2）机构季度绩效赋值与机构季度的奖金发放挂钩

机构季度赋值的目的

• 有效链接机构绩效体系与岗位绩效体系

• 进一步明确机构负责人作为机构的代表，需要对机构的绩效负责 • 促进机构之间的良性竞争，更好的实现公司整体目标 • 为公司季度奖金发放表达差距提供参考数据 机构赋值的操作方法 步骤一：分管领导打分

• 分管领导与分管机构负责人（作为机构的代表，对机构的绩效负责）进行季度绩效回忆沟通，总结该机构的季度总体绩效表现

• 依据双方沟通结果及该机构（负责人）绩效合同，分管领导逐一对分管机构（负责人）绩效合同中的每个指标进行打分

• 分管领导依照每一指标的打分和权重运算出分管机构的季度绩效合同得分 • 除关注绩效合同中签订的事项外，季度赋值还应关注绩效合同以外的其它工作事项。这些工作事项包含部门日常工作中没有签入绩效合同的事项、公司领导临时交办的任务、新增工作内容等，并参照绩效合同原则要求进行打分 • 结合分管机构（负责人）绩效合同及其它工作事项的表现，分管领导给出分管机构季度赋值得分 赋值时的打分原则：

• 由因此季度赋值，因此在绩效合同中存在一些指标的完成情形在本季度没有表达，为简便操作，这些指标在赋值时按3分进行打分

• 分管领导依照牵头部门提供的赋值参考分析，能直截了当打分的指标就对应分管机构（负责人）绩效合同中该指标的评分标准直截了当打分

• 定性指标的评分要紧依据绩效合同中确立的该指标各评分要素完成情形，由分管领导参照体会数据确定该指标的得分

• 绩效合同以外的其它工作事项中属于部门日常工作内容的，鉴于其属于部门正常工作要求，因此打分时其最高分原则为3分 步骤二：考评小组总体评判 考评小组的组成建议：

总工、总经理工作部主任、打算进展部主任、董人部主任、人力资源部主任、监

审部主任 考评原则建议：

• 机构季度赋值过程中是否按照公司规定的流程进行 • 机构季度赋值过程中是否按照绩效合同设定的评分标准进行

考评小组在上述工作基础上，对机构季度赋值进一步提供有关依据供总经理参考 步骤三：公司总经理综合平稳

公司总经理结合分管领导对机构的赋值以及考评小组的总体评判进行综合平稳。 在整个季度赋值流程中，各有关方面需依照<<机构季度赋值回忆表>>(参见附件四)的要求填写相关部分内容。 赋值注意事项

由于公司的季度绩效分析报告更侧重于公司总体经营业绩和各基层经营业绩的分析回忆，对本部各部室绩效合同内容的分析涉及不多，因此在操作过程中， 对基层的赋值：公司总经理对基层的季度打分要紧结合牵头部门提供的有关绩效数据和相关分析、与基层负责人的季度绩效回忆结果形成基层季度得分 对本部部室的赋值：分管领导要紧依据对分管部室主任的日常监控、与分管部室主任的季度绩效回忆结果，结合牵头部门提供的有关绩效数据和相关分析进行打分

-其中，对部室（负责人）合同中列入公司层面时期性工作重点事项的指标打分以牵头部门提供的数据和分析为基础结合具体评分标准进行打分

-绩效合同中的其它指标则由分管领导依据绩效合同的评分标准及日常监控结果进行打分

2.2..1.4各相关部室在机构绩效监控中的职责

总经理工作部和打算进展部是机构绩效监控的牵头组织机构，负责起草、汇总公司的月度、季度经营业绩分析报告，提交公司领导；牵头与专业部室平稳各专业口子的改善建议，确保公司整体经营目标的实现；协助公司领导安排机构绩效监控流程中的行政事务。

市场营销部、财务部、生产运行部等各专业室对基层的经营业绩进行定期分析，并提交专业分析报告；监督基层落实改善建议；寻求公司进展中的创新、成长类目标。

2.2.2岗位绩效监控

公司日常运作中，考核双方应全程动态地监控被考核人的绩效方向和进度是否显现偏差。

2.2.2.1岗位绩效监控沟通的涵盖议题

• 被考核人的绩效进度是否按打算进行，是否达到时期性绩效目标

• 假如落后于进度或超过进度，偏差缘故在哪里、需要制定哪些改善举措、如何实施

• 考核人需要提供哪些具体支持、如何落实 2.2.2.2月度绩效回忆

每月月末，考核双方需要就被考核人岗位绩效进行回忆，并填写<<岗位绩效时期性小结表>> (参见附件五) 月度绩效回忆操作要点：

• 结合机构负责人的绩效合同、月度工作表现，每月月初分管领导与机构负责人进行月度岗位绩效回忆，对机构负责人上月绩效表现进行总结。月度总结

中除绩效合同覆盖的重点工作内容外，还包含机构负责人绩效合同以外的其它工作事项

• 每月岗位绩效回忆中，分管领导只需要对机构负责人工作中表现专门突出的以及需要进一步完善改进的方面做一客观记录，作为季度赋值及半年考核时的参考依据

• 月度小结表需要考核双方充分沟通，并对最终结果签字认可 2.2.2.3季度绩效回忆

月度岗位绩效回忆的基础上，考核双方需要就被考核人岗位绩效进行回忆， 并填写<<岗位绩效时期性小结表>>(参见附件四); 机构负责人的季度绩效回忆结合机构的季度绩效赋值进行。 季度绩效回忆操作要点：

考核双方就被考核人的季度岗位绩效表现（含绩效合同内容及绩效合同以外的其它工作事项）形成共识后，填写被考核人<<岗位绩效时期性小结表>>（对机构负责人，此表同<<机构季度赋值表>>）。

• 机构负责人季度岗位绩效回忆为机构季度赋值提供绩效数据

• 季度绩效回忆时，考核双方需要完成当月月度小结及季度绩效回忆；半年考评时，考核双方需要完成当月月度小结及半年绩效回忆并考评 2.3行为规范 2.3.1行为规范的定义

行为规范是简化的绩效治理工具，是衡量岗位任职者工作绩效好坏的一种标准，这些标准包括了完成工作的总量、质量、效率、态度、合作精神等方面。其要紧目的是从公司治理要求动身，统一对该群体的工作绩效要求，即在规定的时刻内

按照规定的要求完成工作任务。 2.3.2行为规范考核的对象

行为规范考核方法要紧针对党工团、本部专职、基层非班员、基层班组长、基层小班负责人、基层班员等岗位进行，这些岗位的岗位性质要紧是从事日常事务性的操作，属于服务性、支持性工作，要紧是执行上级具体指令，没有业务决策内容和治理职责，对公司整体运作的阻碍较小。 2.3.3行为规范考核的分类 行为规范考核分为两种考核方法：

- 对非班员岗位（党工团岗位、本部专职、基层非班员、基层班长等）：每月依照工作打算和实际工作完成情形，完成月度小结，记录突出表现或专门表现的情形；考核期末依照6份月度小结，参照评分标准进行行为规范评分。

- 对班员岗位（基层小班负责人、基层班员）：每月依照日常考核表格的内容进行打分考核，汇总运算日常打分记数；考核期末参照评分标准进行行为规范评分。 2.3.4行为规范考核的依据和方法 1) 非班员类

- 考核周期：半年 - 考核流程：

制定行为规范评分标准和权重 a 制定月度工作打算 b 进行月度工作小结 c 进行行为规范考评 d

a) 考核期初，考核双方依据公司、部门目标及被考核人岗位职责，确认考核的评分标准和权重，并填入<<行为规范(非班员类)评分标准表>>（样表

参见附件四）和<<行为规范考评表-非班员岗位>>（样表参见附件五）。评分标准和权重一经制定，原则上在考核期内(半年)应保持不变。 b) 每月月初，考核双方沟通确定被考核人当月的月度工作打算，并由专职填写在<<行为规范(非班员)月度工作打算及小结表>>中（样表参见附件六）。

c) 每月月末，考核人与被考核人沟通，回忆当月工作完成情形，并记录专门情形；并由主管填写在<<行为规范(非班员)月度工作打算及小结表>>中。 d) 考核期末，由考核人依据考核期内被考核人的各月度工作打算和小结表，结合评分标准和权重，确定被考核人的期末绩效分数，并和被考核人就绩效分数结果进行充分沟通。并由主管填写在<<行为规范考评表-非班员岗位>>中。

整个考核流程共需填写三张表格：<<行为规范(非班员类)评分标准表>>、<<行为规范考评表-非班员岗位>>、<<行为规范(非班员)月度工作打算及小结表>>。 2) 班员类： - 考核周期：半年 - 考核流程：

进行行为规范日常打分 b 对日常打分结果进行月度汇总 c 进行行为规范半年度评分 d 制定班员行为规范考核内容表 a

a) 考核期初，班长与班员在充分沟通的基础上共同制定班组行为考核内容

表。并填入<<行为规范班组考核内容表>>（样表参见附件七）。 b) 班长依照班员实际工作情形，针对专门事项，结合行为规范的考核内容，进行日常记录和打分，并填于<<行为规范日常打分表>>中（样表参见附件八）。

c) 每月月未，班长汇总各考核维度的打分，并填写在<<行为规范半年度评分表>>中（样表参见附件九）。

d) 考核期末，班长依照班员各月度汇总记录，得出各班员的半年期总分数并填写在<<行为规范半年度评分表>>中（样表参见附件九）。班长需将评分表中各班员的分数复制汇总于<<行为规范半年度评分汇总表>>（样表参见附件十），班组半年期末能够做总分或各考核维度的排名，并上墙公布。班长需要和班员就结果进行充分沟通。

<<行为规范日常打分表>>、<<行为规范半年度评分表>>中的加总运算由电子表格已定义的公式自动进行运算。

其中<<行为规范班组考核内容表>>一经制定，原则上在考核期内（半年）应保持不变。

<<行为规范班组考核内容表>>、<<行为规范日常打分表>>、<<行为规范半年度评分汇总表>>要求上墙公布。 2.3.5 行为规范评分标准说明

1) 每个考核项目分为1~5分五个等级，每个等级的定义如下：

-分值 1：表现未达到最低的工作要求 -分值 2：表现达到部分的工作期望和要求 -分值 3：表现达到工作的预期期望和要求

-分值 4：表现高于工作的预期期望和要求 -分值 5：表现远远超过工作的预期期望和要求 其中3分对应的是正常水平档，1分不合格，5分优秀。 2) 打分说明：

- 若非班员类考核方法中的<<行为规范月度小结表>>或班员类考核方法中的<<行为规范日常打分表>>中没有任何专门记录，则认为该考核内容对应分数为3；

- 依照以往的项目体会，实际操作中评分结果往往集中于正常情形，只有专门少人员获得5分或1分；

- 若要评1分或5分，必须有充分的理由说明，且在<<行为规范月度小结表>>或<<行为规范日常打分表>>中需有原始记录。 2.4 绩效考评：

绩效考核需要对被考核人的总体绩效表现、岗位技能/能力的长处和不足、需要参加哪些方面的培训、对目前岗位工作有的看法和职业进展设想等议题进行沟通。

关键绩效指标考核的评分方法

1）依照实绩确定相对应的绩效评分等级

2）将等级数乘以权重，确定该关键绩效指标的绩效积分

3）全部关键绩效指标的绩效积分总和即为关键绩效指标考核的总绩效分数 行为规范的考评的评分方法，参见章节2.3 机构负责人的评分运作参照季度赋值 2.5绩效考核结果应用

绩效考核结果将和职员的薪酬鼓舞挂钩，并会阻碍职员的职业生涯规划：如升迁、培训、岗位调整等，同时也为改善业务流程、治理制度提供信息。 2.6绩效治理体系爱护

在绩效治理系统实施后，必须有一套相应的系统爱护机制，以确保指标体系的有效性。绩效指标体系的调整需要有一个自上而下及自下而上的双向机制作保证。 2.6.1关键绩效指标库的爱护原则和规范：

- 关键绩效指标库爱护由人力资源部定期组织各机构依照具体业务情形需要进行调整，各机构将调整后的结果交由人力资源部备案

- 任何对关键绩效指标库的修改必须有绩效合同原件作为归档依据 2.6.2 行为规范考核方案的爱护：

行为规范考核方案是一个动态的标准必须每通过一个考核周期进行完善和修订。 - 非班员类岗位的行为规范考核方案由各岗位的考核人，即主管来进行爱护；班员类岗位的行为规范考核方案由各班组的班长进行爱护。

- 行为规范考核方案每修订一次，要将新的考核方案进行归档和交相关部室、人力资源部备案。

2.6.3行为规范考核的投诉机制

当有考核双方对行为规范考核方案以及考核结果无法达成一致意见时，能够要求上级主管人员进行和谐处理。

3．新的绩效治理体系与原有绩效考核体系的关系 3.1新的绩效治理体系与原有绩效考核体系的区别 - 绩效内容方面：

新的绩效治理体系的岗位绩效内容是依照岗位职责范畴和上一级岗位的绩效指

标分解而来，内容紧密围绕公司业务目标要求考核；对不同性质岗位设定有针对性的绩效治理内容

原有的考核体系岗位绩效内容不是依照从上一级岗位的绩效指标分解而来，同时所有岗位采纳统一形式的绩效内容 - 目标设定

新的绩效治理体系强调全过程的绩效治理概念，从目标设定开始，包括绩效过程监控、岗位绩效考核、能力评估和结果应用；强调从目标设定开始的全过程沟通；强调与岗位目标相比。

原有的考核体系以事后考核为主，同时没有淡化岗位间的横向比较 - 运作方式

原有的绩效治理体系由双文明考核和个人评估两部分组成。

双文明考核针对机构业务绩效进行月度考评，月度按考评结果即时兑现奖惩 考核指标来源于部门自定。

职员评估针对岗位绩效，进行半年考评，考评结果强制分布

新的绩效考核体系将机构与机构负责人绩效合而为一，建立月度、季度、半年经营业绩回忆机制，半年考评一次；月度、季度预发部分奖金，半年考评后统一结算；考核双方讨论确认考核指标及目标值；考评结果要求有差距，但不强制分布 3.2 新的绩效治理体系与原有绩效治理体系的联系

- 新绩效治理体系是“双文明”考核体系中资产经营、安全类指标的丰富和完善

- 新的绩效治理体系是对原有绩效体系的“扬弃”、丰富和完善，而不是完全否定，关于原有体系中合理的部分予以保留

3.3 关键绩效指标与方针目标的关系

从全然上讲，关键绩效指标的考核依据绩效合同的实现与方针目标的达成是一致的。

方针目标的展开是保证绩效合同得以实现的工具。 3.4 班员行为规范考核与班组建设的关系 - 班员行为规范考核是班组建设的基础

班员行为规范考核是针对班员个人的考核，班组建设是针对整个班组的考核，只有每个班员的绩效得以提高和不断改善，班组建设才能真正落到实处。 - 班员行为规范考核使班组建设更富有针对性，是对班组建设的丰富和细化

班员行为规范考核在保证不同班组整体建设统一性的基础上，能够针对自身班组的特点（要紧是薄弱环节），设定个性化的考核内容和考核重点（考核指标权重），从而使班组建设更富有针对性。

- 班员行为规范考核表达约束和鼓舞机制相结合，有利于提高班员改善绩效的积极性，从而有力推动班组建设。

班员行为规范考核的内容中既有扣分的标准（针对违反规范的事项），也有加分的标准（针对工作量的大小、所需工作技能的复杂性及获得荣誉性事项等），从而充分表达考核方式的鼓舞约束性质，有助于提高班员参与考核的积极性，从而有力推动班组建设。

3.5 绩效治理体系中的行为规范与核心价值观的行为规范的关系

核心价值观是公司每个职员应遵守的行为理念，核心价值观的行为规范也相应地适应于公司每个职员； 绩效治理体系中的行为规范是公司对某一特定群体的工作标准要求。

两者针对的对象不同，作用也不同。

4. 各要紧相关部门在绩效治理体系实施过程中的职责说明

1）人力资源部负责将收集的机构负责人绩效合同送公司总经理审核、签字。绩效合同由考核双方储存，并提交人力资源部备案

2）总经理工作部、打算进展部牵头组织实施机构绩效监控流程

附件一

上海市电力公司市区供电公司

供电分公司

绩效合同

前言

绩效治理是上海市电力公司市区供电公司实现三年行动打算、贯彻落实公司核心价值，从而最终实现公司战略目标的重要手段。绩效合同是绩效治理的要紧工具之一，通过层层签订绩效合同，公司层面的目标逐级分解、落实到每个岗位。

签订绩效合同过程中，考核双方应进行充分的绩效目标设定沟通，并明确合同考核期内被考核人实现岗位绩效目标的要紧举措及时刻进度安排。在公司实际生产经营治理过程中，及时、充分地向分管领导、上级部门及有关部门反映与本部门有关的关键绩效指标的真实轨迹，为之提供准确的分析、判定依据，并依据签订的绩效合同，考核双方进行月度绩效回忆，及时发觉可能存在的偏差，准确把握与本部门有关的关键绩效的变动趋势，当显现不利情形时，及时向有关方面提出预警报告，并采取相应举措。通过每个岗位绩效目标的实现保证公司层面目标的实现。

本绩效合同签订的要紧依据是上海市电力公司市区供电公司的核心价值及三年行动打算。

差不多信息：

被考核人姓名： 部门： 岗位： 考核人姓名： 部门： 岗位： 考核期限：从 200 月 日 至 200 月 日

考核人声明：

• 签订本绩效合同前，我已明白得公司治理层对被考核人岗位的治理意图并在此合同中表达

• 签订本绩效合同前，我已与被考核人进行了充分沟通。双方均充分了解本绩效合同的所有约定并达成共识

• 被考核人履行其绩效合同过程中，我将提供必要的支持和关心 签名：

被考核人声明：

• 签订本绩效合同过程前，我已与考核人进行了充分沟通，明白得其对本岗位的治理意图并在此合同中表达

• 考核双方均充分了解本绩效合同的所有约定并具备共同明白得 • 在考核人的指导和关心下，我将认真履行本绩效合同并达成绩效目标 签名：

第一部分：岗位绩效目标

指标关键绩权重 类别 效指标 （合计100%） 实绩 绩效评分等级 绩效积分 结果说明 1 2 3 4 5 （＝权重＊评分等级）

指标关键绩权重 类别 效指标 （合计100%） 实绩 绩效评分等级 绩效积分 结果说明 1 2 3 4 5 （＝权重＊评分等级）

总绩效分数 附：绩效目标衡量标准

关键绩效指标 权重 评分要素 实绩与绩效评分的对应关系 第二部分：评估总结

一、考核期内总体绩效回忆 1、哪些目标差不多达到？

2、哪些目标还未达到？

3、哪些客观条件对达到目标产生了积极或消极的阻碍？

二、下一考核期内的目标设定

签名及 签署日期 考核期初 考核期末

被考核人 签名 日期 考核人 签名 日期 附件二

上海市电力公司市区供电公司

机构绩效监控月度分析报告

（公司层面）

前言

绩效治理是上海市电力公司市区供电公司实现三年行动打算、贯彻落实公司核心价值，从而最终实现公司战略目标的重要手段。绩效目标设定后，定期的机构绩效监控有利于及时发觉可能存在的偏差并采取相应举措，确保公司经营业绩受控及目标的最终实现，同时为岗位绩效监控提供数据来源

机构绩效监控是对公司要紧技术经济指标和时期性工作重点的定期回忆，而非针对公司/基层经营打算所有内容。

公司层面的机构绩效监控由总经理工作部和打算进展部牵头组织，各专业部室提供数据输入和专业分析 机构绩效监控必需以严谨、有深度的分析为基础，并针对显现问题提出改善建议及下一步行动打算，明确相关责任人和时刻要求

本报告要紧提供给市区供电公司领导层决策分析用

关于填写绩效监控分析报告的总体要求

1. 月度监控分析报告是服务于机构绩效监控目的，结合公司实际经营情形进行。因此分析报告不能重“数量”轻”质量”，为分析而分析，简单排列数据、部门完成工作任务，对经营情形的分析和问题的解决方案才是分析报告关注的重点

2. 月度监控分析报告形成前，需要牵头部门组织召开月度预备会

a. 月度预备会的目的是在月度分析报告最终形成并上报公司之前，牵头部门联合各专业部门进行和谐、落实公司层面改进举措并为回答办公会议可能提出的问题进行预备

b. 月度预备会召开之前，牵头部门需要将拟定的总报告分发至与会各方，与会各方在会议之前需要充分明白得报告内容并形成意见

3. 牵头部门需要加强对各专业分析报告的明白得和研究，加强与专业部室的沟通并结合总工、副总经济师的专业建议得出综合结论，不能简单拷贝 4. 绩效监控分析报告中应加强对阻碍公司运作的关键问题归纳及解决方案建议的提出。分析报告必须形成明确结论，指标分析与建议举措之间必须具备关联性

a. 各专业口子分析报告应针对指标完成情形充分阐述问题所在，明确提出改进建议

b. 问题的解决方案不是就每一个指标孤立地谈改进举措或方案，而应综合各专业口子的分析和建议形成总体解决方案建议，供公司领导层决策参考

5. 机构绩效监控分析报告的内容前后必须口径统一、具备逻辑性

第一部分：市区公司经营业绩分析

一、200×年*月公司要紧指标完成情形

(一) 指标数据

1． 资产经营指标（财务、营销部负责填写）

指标名称 指标 单位 售电收入 (不含税) 固定成本 营业外收入 内部利润 财务应收电费余额 万元 万元 万元 万元 万元 当期 打算值 累计 年度 实际完成值 当期 累计 与打算值偏差 当期 累计 去年同期 当期 累计 与去年同期比增长率 占年度打算比重 当期 累计 累计 下期完成情形估量 目标 完成推测

2． 技术经济指标（营销、生运部负责填写）

指标名称 售电量 平均电价 含税 不含税 线损率 供电可靠性 电压合格率 指标单位 亿千瓦时 元/千千瓦时 ％ ％ ％ 打算值 当期 累计 年度 实际完成值 当期 累计 与打算值偏差 当期 累计 去年同期 当期 累计 与去年同期比增长率 占年度打算比重％ 下期完成情形估量 当期 累计 累计 目标 完成推测 3． 安全生产指标（安监部负责填写）

指标名称 人身死亡事故 人身重伤事故 人身轻伤事故 中断记录设备事故 中断记录电网事故 火灾事故 有责交通事故 误操作事故 35KV及以上事障碍 输电事故 变电事故 变电障碍 指标 本期实绩 去年同期 同期相比 累计 去年 实绩 同期 同期相比 累计实绩占年度指标 故、一类输电障碍 10KV一类障碍 外损事故 有责外包队伍人员死亡重伤事故 安全长周期个数 注：1、表格中人身轻伤事故、10KV一类障碍指标数为市区公司自行制定指标；

4.工程投资类指标（打算、工程、财务部负责填写）

单位：万元

项目类别 基建（输变电） 基建（架空线入地） 基建（排管、过路管） 基建（基地） 更换（含零购） 科技信息 大修理 业扩配套 住宅配套 业扩 代工 合 计 落实投资数 当期 累计 投资完成数 当期 累计 财务支用数 当期 累计 转资数 当期 累计

(二) 非正常指标：指超出指标偏差承诺度的指标。各指标的偏差承诺度在本

次试点中未作具体规定，由公司领导、各基层领导和本部各部室依照体会判定自行决定。在新机构绩效监控体系正式运转前，由打算进展部组织确认各指标的偏差承诺度

1、经营类非正常指标（财务、营销、生运部专题报告中表达）

非正常指标名称 实际完成值与打算完成值差异 绝对数 百分比（%） 备注

2、工程类非正常情形（工程部专题报告中表达）

3、投资类非正常情形（打算部专题报告中表达）

（三) 其他需要进一步说明的指标：指某个指标的偏差承诺度尽管在一个正常的范畴内，但其背后有专门缘故仍需要进一步说明

1、经营类需进一步说明指标（财务、营销、生运部专题报告中表达）

指标名称 专门情形说明 备注

2、工程类需进一步说明情形（工程部专题报告中表达）

3、投资类需进一步说明情形（打算部专题报告中表达）

二、××年××月/季度公司经营情形总体说明（生运、营销、财务专题报告中表达）

1． 指标情形总体说明（由打算进展部负责完成）：针对显现偏差的指标——其来源要紧是第一部分要紧指标数据中列出的非正常指标以及其它需要进一步说明的指标，综合分析差距来源、拟解决方案 1.1 指标差异的缘故分析及解决方案 1.2 下期指标完成情形推测

2． 基层分公司经营情形说明（各专题报告中点评）

3． 要紧改进举措建议：结合各专业口子分析报告提出的改进举措建议，从公司层面进行平稳、落实，并明确相关责任人、时刻节点、目标。要紧内容包括资源需求和横向和谐配合事项

三、公司月度重点工作回忆（总经理工作部负责填写）：其来源是年度方针目标展开确定的每月工作重点事项，分析过程中除说明月度工作重点事项有无完成外，还需要进一步说明其完成的质量、存在的问题以及如何改进等。在表格填写过程中只需简要描述，若需展开，则附在表格后面

有待改进的工作重点 完成情形说明 完成突出方面 方面 方针目标 项目 上级公 司布置事项 办公会 决议

改进举措 第二部分：市区公司各专业口子分析报告

(附件一)：市区公司营销活动分析（市场营销） 一、 售电量、售电收入分析

a. 若当月指标完成情形良好，则简要说明。若当月指标完成显现超出偏差承诺范畴的情形，则作重点分析，找出缘故并提出改进建议 b. 每季度详细分析一次

c. 必须有明确结论，且分析内容和建议举措必须有关联性

二、 负荷分析

a. 要紧分析负荷对售电量的阻碍

b. 非每月必须分析内容，依照实际经营情形决定是否分析 c. 必须有明确结论，且分析内容和建议举措必须有关联性

三、 行业和电压等级售电分析

a. 每季度分析一次，本次试点模拟需要分析一次

b. 通过对行业和电压等级的售电分析，寻求其中揭示的趋势和规律，并应用于公司的市场营销活动及电网规划等，以利于更好满足客户需求

c. 必须有明确结论，且分析内容和建议举措必须有关联性

四、 客户需求的趋势分析及对市场营销工作的启发

a. 每季度分析一次，本次试点模拟需要分析一次

b. 通过对客户需求的详细分析，寻求其中揭示的趋势和规律，并应用于公司的市场营销活动及电网规划等，以利于更好满足客户需求 c. 必须有明确结论，且分析内容和建议举措必须有关联性

五、 公司层面落实到本部门月度工作重点完成情形说明：

a. 年度方针目标展开确定的每月工作重点事项 b. 公司领导层布置的重点工作

c. 分析过程中除说明月度工作重点事项有无完成外，还需要进一步说明其完成的质量、存在的问题以及如何改进等

六、 下一步行动打算

a. 依照本部门对公司相关指标完成情形的分析，得出本部门对完成这些指标的下时期重点举措建议 行动打算事项 责任部门 所需资源（人/时刻/资金等） 配合部门 期限 （附件二）：市区公司经营业绩财务分析（财务部） 一、 内部利润分析

a. 若当月指标完成情形良好，则简要说明。若当月指标完成显现超出偏差承诺范畴的情形，则作重点分析，找出缘故并提出改进建议 b. 每季度详细分析一次

c. 必须有明确结论，且分析内容和建议举措必须有关联性

二、 成本费用分析

a. 若当月指标完成情形良好，则简要说明。若当月指标完成显现超出偏差承诺范畴的情形，则作重点分析，找出缘故并提出改进建议 b. 每季度详细分析一次

c. 必须有明确结论，且分析内容和建议举措必须有关联性

三、 财务应收电费余额分析

a. 若当月指标完成情形良好，则简要说明。若当月指标完成显现超出偏差承诺范畴的情形，则作重点分析，找出缘故并提出改进建议 b. 每季度详细分析一次

c. 必须有结论，且分析内容和建议举措必须有关联性

四、 资产分析

a. 每季度分析一次，本次试点模拟需要分析一次

b. 必须有明确结论，且分析内容和建议举措必须有关联性

五、 公司财务业绩的趋势分析及对公司经营活动的启发

a. 每季度分析一次，本次试点模拟需要分析一次

b. 依照财务部对公司财务业绩的季度分析，寻求其中隐藏的公司生产经营的趋势，并提出对公司下时期经营活动的建议 c. 必须有明确结论，且分析内容和建议举措必须有关联性

六、 公司层面落实到本部门月度工作重点完成情形说明：

b. 年度方针目标展开确定的每月工作重点事项 c. 公司领导层布置的重点工作

d. 分析过程中除说明月度工作重点事项有无完成外，还需要进一步说明其完成的质量、存在的问题以及如何改进等

（附件三）：市区公司生产运行分析(生产运行部、地调、安监部) 说明：本附件由生产运行部牵头完成，地调和安监负责提供相关分析 一、 线损完成情形简介及分析

a. 若当月指标完成情形良好，则简要说明。若当月指标完成显现超出偏差承诺范畴的情形，则作重点分析，找出缘故并提出改进建议 b. 每季度详细分析一次

c. 必须有明确结论，且分析内容和建议举措必须有关联性

二、 供电可靠性完成情形简介及分析

a. 若当月指标完成情形良好，则简要说明。若当月指标完成显现超出偏差承诺范畴的情形，则作重点分析，找出缘故并提出改进建议 b. 每季度详细分析一次

c. 必须有明确结论，且分析内容和建议举措必须有关联性

三、 电压合格率完成情形简介及分析

a. 若当月指标完成情形良好，则简要说明。若当月指标完成显现超出偏差承诺范畴的情形，则作重点分析，找出缘故并提出改进建议 b. 每季度详细分析一次

c. 必须有明确结论，且分析内容和建议举措必须有关联性

四、 安全生产情形简介及分析

a. 若当月指标完成情形良好，则简要说明。若当月指标完成显现超出

偏差承诺范畴的情形，则作重点分析，找出缘故并提出改进建议 b. 每季度详细分析一次

c. 必须有明确结论，且分析内容和建议举措必须有关联性

五、 公司生产运行的趋势分析

a. 每季度分析一次，本次试点模拟需要分析一次

b. 依照生产运行相关部门对公司生产运行情形的季度分析，寻求其中隐藏的公司生产经营的趋势，并提出对公司下时期经营活动的建议 c. 必须有明确结论，且分析内容和建议举措必须有关联性

六、 公司层面落实到本部门月度工作重点完成情形说明：

e. 年度方针目标展开确定的每月工作重点事项 f. 公司领导层布置的重点工作

g. 分析过程中除说明月度工作重点事项有无完成外，还需要进一步说明其完成的质量、存在的问题以及如何改进等

七、 下一步行动打算

a. 依照本部门对公司相关指标完成情形的分析，得出本部门对完成这些指标的下时期重点举措建议

行动打算事项 责任部门 所需资源（人/时刻/资金等） 配合部门 期限 （附件四）：市区公司打算投资分析（打算进展部） 一、 各类投资落实情形及分析

a. 若当月指标完成情形良好，则简要说明。若当月指标完成显现超出偏差承诺范畴的情形，则作重点分析，找出缘故并提出改进建议 b. 每季度详细分析一次

c. 必须有明确结论，且分析内容和建议举措必须有关联性

二、 各类资金批复情形及分析

a. 若当月指标完成情形良好，则简要说明。若当月指标完成显现超出偏差承诺范畴的情形，则作重点分析，找出缘故并提出改进建议 b. 每季度详细分析一次

c. 必须有明确结论，且分析内容和建议举措必须有关联性

三、 各类投资完成情形及分析

a. 若当月指标完成情形良好，则简要说明。若当月指标完成显现超出偏差承诺范畴的情形，则作重点分析，找出缘故并提出改进建议 b. 每季度详细分析一次

c. 必须有明确结论，且分析内容和建议举措必须有关联性

四、 公司层面落实到本部门月度工作重点完成情形说明：

h. 年度方针目标展开确定的每月工作重点事项 i. 公司领导层布置的重点工作

j. 分析过程中除说明月度工作重点事项有无完成外，还需要进一步说明其完成的质量、存在的问题以及如何改进等

五、 下一步行动打算

a. 依照本部门对公司相关指标完成情形的分析，得出本部门对完成这些指标的下时期重点举措建议 行动打算事项 责任部门 所需资源（人/时刻/资金等） 配合部门 期限 （附件五）：公司层面月度工作重点完成情形说明（总经理工作部、相关部室） 一、 月度重点落实情形说明

工作重点 完成情形： 提早/按时/滞后

二、 若月度工作重点某事项完成显现滞后情形，请分析偏差缘故并提出改进

建议

相关方面反馈 需改进的方面

附件三

上海市电力公司市区供电公司

机构绩效监控季度分析报告

（公司层面）

前言

绩效治理是上海市电力公司市区供电公司实现三年行动打算、贯彻落实公司核心价值，从而最终实现公司战略目标的重要手段。绩效目标设定后，定期的机构绩效监控有利于及时发觉可能存在的偏差并采取相应举措，确保公司经营业绩受控及目标的最终实现，同时为岗位绩效监控提供数据来源

机构绩效监控是对公司要紧技术经济指标和时期性工作重点的定期回忆，而非针对公司/基层经营打算所有内容

公司层面的机构绩效监控由总经理工作部和打算进展部牵头组织，各专业部室提供数据输入和专业分析 机构绩效监控必需以严谨、有深度的分析为基础，并针对显现问题提出改善建议及下一步行动打算，明确相关责任人和时刻要求

本报告要紧提供给市区供电公司领导层决策分析用

关于填写绩效监控分析报告的总体要求

6. 季度监控分析报告是服务于机构绩效监控目的，结合公司实际经营情形进行。因此分析报告不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单排列数据、部门完成工作任务，对经营情形的分析和问题的解决方案才是分析报告关注的重点

7. 季度监控分析报告形成前，需要牵头部门组织召开季度预备会

a. 季度预备会的目的是在季度分析报告最终形成并上报公司之前，牵头部门联合各专业部门进行和谐、落实公司层面改进举措并为回答办公会议可能提出的问题进行预备

b. 季度预备会召开之前，牵头部门需要将拟定的总报告分发至与会各方，与会各方在会议之前需要充分明白得报告内容并形成意见

8. 牵头部门需要加强对各专业分析报告的明白得和研究，加强与专业部室的沟通并结合总工、副总经济师的专业建议得出综合结论，不能简单拷贝 9. 绩效监控分析报告中应加强对阻碍公司运作的关键问题归纳及解决方案建议的提出。分析报告必须形成明确结论，指标分析与建议举措之间必须具备关联性

a. 各专业口子分析报告应针对指标完成情形充分阐述问题所在，明确提出改进建议

b. 问题的解决方案不是就每一个指标孤立地谈改进举措或方案，而应综合各专业口子的分析和建议形成总体解决方案建议，供公司领导层决策参考

10. 机构绩效监控分析报告的内容前后必须口径统一、具备逻辑性

第一部分：市区公司经营业绩分析

一、200×年×季度公司要紧指标完成情形

(三) 指标数据

4． 资产经营指标（财务、营销部负责填写）

指标名称 固定成本 营业外收入 内部利润 财务应收电费余额 指标 单位 万元 万元 万元 万元 打算值 年度 实际完成值 累计 去年同期 累计 与去年同期比增长率 累计 占年度打算比重 累计 全年完成估量 完成推测 目标值 注：①“全年完成估量”一栏在上半年各报告中不用填写。②“完成推测”部分填写“能超额完成”、“能正常完成”、“需努力才能完成” “完成有困难”、“无法完成”。

5． 技术经济指标（营销、生运部负责填写）

指标名称 指标单位 当期 售电量 平均含税 亿千瓦时 元/千千瓦时 打算值 累计 年度 实际完成值 当期 累计 与打算值偏差 当期 累计 去年同期 当期 累计 与去年同期比增长率 当期 累计 占年度打算比重％ 累计 全年完成估量 完成推测 目标值 电价 不含税 线损率 ％ ％ ％ 供电可靠性 电压合格率 注：①“全年完成估量”一栏在上半年各报告中不用填写。②“完成推测”部分填写“能超额完成”、“能正常完成”、“需努力才能完成” “完成有困难”、“无法完成”。 6． 安全生产指标（安监部负责填写）

本期实指标名称 指标 绩 人身死亡事故 人身重伤事故 中断记录设备事故 中断记录电网事故 火灾事故 有责交通事故 误操作事故 输电事故 35KV及以变电事故 上事故、一输电障碍 类障碍 变电障碍 去年同期 同期相比 绩 期 累计实去年同同期相比 指标 累计实绩占年度外损事故 有责外包队伍人员死亡重 伤事故 安全长周期个数

4.工程类指标

工程经济类指标（投资完成率、工程完工率、竣工结算率）汇总表

打算 项目类型 输变电 架空线入投资 财务用款 投资 实际 财务用款 投资完成率 项目个数 打算完工项目数 实际完工数 工程完工率 竣工结算数 竣工结算率 偏差分析 基建 地 市政排管 过路管 生产性更换 非生产性更换 更换 大修 固定资产零购 业扩配套 营销 平方米工程 代工 科技 信息

5.工程投资类指标（打算、工程、财务部负责填写）

单位：万元

落实投资数 项目类别 当期 基建（输变电） 基建（架空线入 地） 基建（排管、过 路管） 基建（基地） 更换（含零购） 科技信息 大修理 业扩配套 住宅配套 业扩 代工 合 计 (四)

非正常指标：指超出指标偏差承诺度的指标。各指标的偏差承诺度在本次试

(不含大修) 投资完成数 当期 财务支用数 转资数 当期 累计 累计 累计 当期 累计 (不含大 修) 点中未作具体规定，由公司领导、各基层领导和本部各部室依照体会判定自行决定。在新机构绩效监控体系正式运转前，由打算进展部组织确认各指标的偏差承诺度

1、经营类非正常指标（财务、营销、生运、打算、工程部专题报告中表达）

非正常指标名称

（三) 其他需要进一步说明的指标：指某个指标的偏差承诺度尽管在一个正常的范畴内，但其背后有专门缘故仍需要进一步说明

1、经营类需进一步说明指标（财务、营销、生运、打算、工程部专题报告中表达）

指标名称

二、××年××月/季度公司经营情形总体说明（生运、营销、财务专题报告中表达）

4． 指标情形总体说明（由打算进展部负责完成）：针对显现偏差的指标——其来源要紧是第一部分要紧指标数据中列出的非正常指标以及其它需要进一步说明的指标，综合分析差距来源、拟解决方案 1.3 指标差异的缘故分析及解决方案 1.4 下期指标完成情形推测

专门情形说明 备注 实际完成值与打算完成值差异 绝对数 百分比（%） 备注 5． 基层分公司经营情形说明（各专题报告中点评） 6． 特定议题的进一步分析说明（各专题报告中表达）

7． 要紧改进举措建议：结合各专业口子分析报告提出的改进举措建议，从公司层面进行平稳、落实，并明确相关责任人、时刻节点、目标。要紧内容包括资源需求和横向和谐配合事项

三、公司季度重点工作讲评（总经理工作部负责填写）：其来源是年度方针目标展开确定的本季度每月工作重点事项，分析过程中除说明季度工作重点事项有无完成外，还需要进一步说明其完成的质量、存在的问题以及如何改进等。在表格填写过程中只需简要描述，若需展开，则附在表格后面

类别 安全生产 资产经营 客户中意 专项工作 其他

重点工作事项 完成或偏差情形 偏差缘故 四、下一季度公司经营重点事项建议（定性事项由总经理工作部负责填写，定量事项由打算进展部负责填写）

1. 依照年度方针目标展开和公司经营情形，有预见性的考虑下季度的工作重点，事先规划

2. 需要明确相关责任人、时刻节点、目标

经营重点事项 责任部门 所需资源（人/时刻/资金等） 配合部门 期限

第二部分：市区公司各专业口子分析报告

（附件一）：市区公司营销活动分析（市场营销）

一、 指标完成情形

占年度与打算值偏打算值 指标名称 指标单位 实际完成值 差 去年同期 比增长率 重％ 当期 售电量 平均电价 含税 亿千瓦时 元/千千瓦时 亿元 累计 年度 当期 累计 当期 累计 当期 累计 当期 累计 累计 完成推测 目标值 与去年同期打算比全年完成估量 售电收入 注：①“全年完成估量”一栏在上半年各报告中不用填写。②“完成推测”部分填写“能超额完成”、“能正常完成”、“需努力才能完成” “完成有困难”、“无法完成”。

二、 非正常指标: 指超出指标偏差承诺度的指标

非正常指标名称

三、 其他需要进一步说明的指标：指某个指标的偏差承诺度尽管在一个正常的范畴内，但其背后有专门缘故仍需要进一步说明

指标名称

四、 下一步举措和解决方案

五、客户需求的趋势分析及对市场营销工作的启发

通过对客户需求的详细分析，寻求其中揭示的趋势和规律，并应用于公司的市场营销活动及电网规划等，以利于更好满足客户需求

专门情形说明 备注 实际完成值与打算完成值差异 绝对数 百分比（%） 备注 六、特定议题的分析

七、其它需要分析的事项 售电量、售电收入分析 A、 带电作业对售电量的阻碍

市区供电公司带电作业次数及增加售电量统计：

单位：万千瓦时 沪东 作业 次数 增加 电量

B、 平均电价：按行业、电压等级分类

各电压等级分类平均电价统计表 单位：元/千

千瓦时 电压 等级 35KV 10KV 2004年 2003年 增长值 增率 2004年 大工业 工业 普非 农业 照明 用电 单位 居民 合计 电量 次数 增加 电量 沪南 作业 次数 增加 电量 沪西 作业 次数 增加 电量 沪北 作业 次数 增加 电量 宝山 作业 次数 增加 公司 作业 400V 合计

C、 负荷分析

2003年 增长值 增率 2004年 2003年 增长值 增率 2004年 2003年 增长值 增率 负荷对售电量的阻碍

2003年与2004年平均负荷比较 单位：MW

1月03年04年增量增率2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月平均

八、公司层面落实到本部门季度工作重点完成情形说明：

类别 重点工作事项 完成或偏差情形 偏差缘故 安全生产 资产经营 客户中意 专项工作 其他

九、下一步行动打算

依照本部门对公司相关指标完成情形的分析，得出本部门对完成这些指标的下时期重点举措建议

行动打算事项 责任部门 所需资源（人/时刻/资金等） 配合部门 期限

十、对基层绩效合同季度赋值相关指标完成情形的点评

（注：具体的考核内容，由两牵头部门在每个考核期开始时通知各专业口子；在此报告中，专业口子无需对基层进行打分）

（附件二）：市区公司经营业绩财务分析（财务部） 一、指标完成情形

1） 资产经营指标

指标 指标名称 单位 固定成本 营业外收入 内部利润 万元 万元 万元 年度 累计 累计 打算值 实际完成值 去年同期 与去年同期比增占年度打算比重 长率 累计 累计 全年完成估量 完成推测 目标值 财务应收电费余万元 额 注：①“全年完成估量”一栏在上半年各报告中不用填写。②“完成推测”部分填写“能超额完成”、“能正常完成”、“需努力才能完成” “完成有困难”、“无法完成”。

2） 技术经济指标

打算值 当期 累计 实际完成值 与打算值偏差 去年同期 占年度与去年同期打算比比增长率 重％ 全年完成估量 目标值 指标名称 指标单位 年度 当期 累计 当期 累计 当期 累计 当期 累计 累计 完成推测 平均含税 元/千千瓦电价 时 注：①“全年完成估量”一栏在上半年各报告中不用填写。②“完成推测”部分填写“能超额完成”、“能正常完成”、“需努力才能完成” “完成有困难”、“无法完成”。

二、非正常指标: 指超出指标偏差承诺度的指标 非正常指标名称

三、其他需要进一步说明的指标：指某个指标的偏差承诺度尽管在一个正常的范畴内，但其背后有专门缘故仍需要进一步说明

指标名称

四、指标差异的缘故分析及解决方案

五、公司财务业绩的趋势分析及对公司经营活动的启发

依照财务部对公司财务业绩的季度分析，寻求其中隐藏的公司生产经营的趋势，并提出对公司下时期经营活动的建议

六、特定议题的分析

专门情形说明 备注 实际完成值与打算完成值差异 绝对数 百分比（%） 备注

七、其它需要说明的事项 1）内部利润分析

指出所有内部利润构成要素对本季内部利润指标完成的阻碍度（数值） 2004年本年累计本年累计完项 目 打算 打算 成额 售电量（万千瓦时） 售电收入（不含税） （万元） 售电价格（元/千瓦时） 线损率（%） 购电网电量 （万千瓦时） 购电价格（元/千瓦时） 购电费（万元） 固定成本（万元） 1、材料（万元） 2、工资（万元） 3、提取福利费（万元） 4、折旧（万元） 5、修理费用（万元） 6、其他费用（万元） (1) (2) (3) 完成率 (4)=(3)/(2) 与去年同阻碍内部去年同期 期相比% 利润+/- (5) (5) 营业外收入（万元） 营业外支出（万元） 内部利润总额（万元） 说明：因为已存在相应的各业务部门的专业对口指标分析，因此财务部就不再进行详细分析，而仅仅反映内部利润的阻碍量

2) 成本费用分析

指出所有要紧成本增长点和缘故所在，专门是变动成本的增长变化。提出相关建议

3) 财务应收电费余额分析

1、季度分析，进行数据反映，包括全年打算、年初实绩、

单打算指标 年初实一季二季三季四季度 去年同期 位 绩 度 度 度 全 公司 沪 东 沪 南 沪 西 沪 北 宝 山

完成率

2、各分公司多收用户电费金额情形 单位 全公司 沪东 沪南 沪西 沪北 宝山 多收用户电费金额

3、列示出目前公司十大欠费户 欠费单位 欠费金额 说明： 完成的偏差缘故由营销部分析

4) 资产分析

所属供电所 全口径反映本年各类在建工程的支出情形和固定资产转资情形, 反映已结算工程的完工转资率

说明： 建议打算部分析全口径的投资打算（以往年度和本年度打算），工程部分析全口径的工程结算率

八、 公司层面落实到本部门季度工作重点完成情形说明：

类别 安全生产 资产经营 客户中意 专项工作 其他 重点工作事项 完成或偏差情形 偏差缘故 九、 下一步行动打算

依照本部门对公司相关指标完成情形的分析，得出本部门对完成这些指标的下时期重点举措建议

行动打算事项 责任部门 所需资源（人/时刻/资金等） 十一、 对基层绩效合同季度赋值相关指标完成情形的点评

（注：具体的考核内容，由两牵头部门在每个考核期开始时通知各专业口子；在此报告中，专业口子无需对基层进行打分）

配合部门 期限 （附件三）：市区公司生产运行分析(生产运行部、地调、保卫、安监部)

一、指标情形

1）技术经济指标

打算值 当期 线损率 供电可靠性 ％ ％ 累计 与打算值偏实际完成值 差 去年同期 占年度与去年同期打算比比增长率 重％ 全年完成估量 目标值 指标名称 指标单位 年度 当期 累计 当期 累计 当期 累计 当期 累计 累计 完成推测 电压合格率 ％ 注：①“全年完成估量”一栏在上半年各报告中不用填写。②“完成推测”部分填写“能超额完成”、“能正常完成”、“需努力才能完成” “完成有困难”、“无法完成”。

2）安全生产指标

累计实绩指标名称 本期去年同同期相累计去年指标 同期相比 占年度指实绩 期 比 实绩 同期 标 人身死亡事故 人身重伤事故 人身轻伤事故 中断记录设备事故 中断记录电网事故 火灾事故 有责交通事故 误操作事故 35KV输电事故 及以上变电事故 事故、输电障碍 一类障变电障碍 碍 外损事故 有责外包队伍人员 死亡重伤事故 安全长周期个数

二、非正常指标: 指超出指标偏差承诺度的指标 非正常指标名称

三、其他需要进一步说明的指标：指某个指标的偏差承诺度尽管在一个正常的范畴内，但其背后有专门缘故仍需要进一步说明

指标名称 四、指标差异的缘故分析及解决方案

五、公司生产运行的趋势分析

依照生产运行相关部门对公司生产运行情形的季度分析，寻求其中隐藏的公司生产经营的趋势，并提出对公司下时期经营活动的建议。 本部分由不同的部门负责不同部分的趋势分析，具体如下：

供电设备安全和检修打算完成运行的趋势，三大经济指标完成的趋势 （生运部） 分析电网负荷和运行的趋势 （地调部） 人员安全的趋势 （安监部）

六、特定议题的分析

专门情形说明 备注 实际完成值与打算完成值差异 绝对数 百分比（%） 备注

七、其它需要分析的事项

1) 线损完成情形简介及分析 2) 供电可靠性完成情形简介及分析 3) 电压合格率完成情形简介及分析

4) 安全生产情形简介及分析（安监部、保卫负责填写） 八、 公司层面落实到本部门季度工作重点完成情形说明：

类别 安全生产 资产经营 客户中意 专项工作 其他

九、 下一步行动打算

依照本部门对公司相关指标完成情形的分析，得出本部门对完成这些指标的下时期重点举措建议 行动打算事项 责任部门 所需资源（人/时刻/资金等） 配合部门 期限 重点工作事项 完成或偏差情形 偏差缘故 十、 对基层绩效合同季度赋值相关指标完成情形的点评

（注：具体的考核内容，由两牵头部门在每个考核期开始时通知各专业口子；在此报告中，专业口子无需对基层进行打分）

（附件四）：工程部专题分析报告

一、工程经济类指标（投资完成率、工程完工率、竣工结算率）汇总表

打算 项目类型 投资 财务用款 投资 财务用款 数 输变电 架空线入地 基建 市政排管 过路管 生产性更换 更换 实际 投资完成率 项目个数 打算完实际完工程完竣工结竣工结工项目工数 工率 算数 算率 析 偏差分非生产性更换 大修 固定资产零购 业扩配套 营销 平方米工程 代工 科技 信息 2、工程开工率分析

工程名称 横向部门移交 办理的外界条设计图纸的质办理人员的责件

3、项目实际进度与财务实际用款是否匹配 项目名称 各单位工程责任人项目治理人员知晓进度显现偏差的对工程领料是否审每月投资与财务用缘故分析 核准确

二、非正常指标: 指超出指标偏差承诺度的指标

非正常指标名称 实际完成值与打算完成值差异 绝对数 百分比（%） 款安排 量 任心 备注 三、 其他需要进一步说明的指标：指某个指标的偏差承诺度尽管在一个正常的范畴内，但其背后有专门缘故仍需要进一步说明

指标名称

四 、下一步举措和解决方案 五、特定议题的分析 六、其它需要分析的事项

七、公司层面落实到本部门季度工作重点完成情形说明：

类别 重点工作事项 完成或偏差情形 偏差缘故 安全生产 资产经营 客户中意 专项工作 其他 专门情形说明 备注

八、 下一步行动打算

依照本部门对公司相关指标完成情形的分析，得出本部门对完成这些指标的下时期重点举措建议 行动打算事项 责任部门 所需资源（人/时刻/资金等）

九、对基层绩效合同季度赋值相关指标完成情形的点评

（注：具体的考核内容，由两牵头部门在每个考核期开始时通知各专业口子；在此报告中，专业口子无需对基层进行打分）

配合部门 期限 （附件五）：市区公司打算投资分析（打算进展部）

一、打算投资分析

序号 项目类型 年度投资打算 累计批复资金 累计下达投资 累计完成投资

二、非正常项目: 指实际批复资金或下达投资或实际完成投资超出打算偏差承诺度的项目

非正常项目

三、 其他需要进一步说明的项目：指某个项目的偏差承诺度尽管在一个正常的范畴内，但其背后有专门缘故仍需要进一步说明

项目名称

专门情形说明 备注 差异内容 绝对数 百分比（%）

备注 四、 五、 六、 七、

下一步举措和解决方案 特定议题的分析 其它需要分析的事项

公司层面落实到本部门季度工作重点完成情形说明：

类别 重点工作事项 完成或偏差情形 偏差缘故 安全生产 资产经营 客户中意 专项工作 其他

八、下一步行动打算

依照本部门对公司相关指标完成情形的分析，得出本部门对完成这些指标的下时期重点举措建议

行动打算事项 责任部门 所需资源（人/时刻/资金等）

九、对基层绩效合同季度赋值相关指标完成情形的点评

（注：具体的考核内容，由两牵头部门在每个考核期开始时通知各专业口子；在此报告中，专业口子无需对基层进行打分）

配合部门 期限 （附件六）：公司层面季度工作重点完成情形说明（总经理工作部、相关部室） 一、季度重点落实情形说明

类别 安全生产 资产经营 客户中意 专项工作 其他 重点工作事项 完成或偏差情形 偏差缘故 二、若季度工作重点某事项完成显现滞后情形，请分析偏差缘故并提出改进建议 三、下一步行动打算

依照本部门对公司相关指标完成情形的分析，得出本部门对完成这些指标的下时期重点举措建议

行动打算事项 责任部门 所需资源（人/时刻/资金等）

三、 对基层绩效合同季度赋值相关指标完成情形的点评

（注：具体的考核内容，由两牵头部门在每个考核期开始时通知各专业口子；在此报告中，专业口子无需对基层进行打分）

配合部门 期限 附件四 机构绩效季度赋值表（200 年 季度）

差不多信息：

被考核人姓名： 部门： 岗位： 考核人姓名： 部门： 岗位： 回忆期限：从 200 年 月至 200 年 月

机构绩效季度赋值表使用注意事项：

•

本表应结合机构（负责人）的绩效合同、机构的日常工作打算和机构业绩的实际完成情形进行使用 •

分管领导与分管机构进行季度赋值时，

– 应结合分管机构负责人岗位绩效季度回忆的结果进行 – 除关注绩效合同中签订的事项外，季度赋值还应关注绩效合同以外的其它工作事项。这些工作事项包含部门日常工作中没有签入绩效合同的事项、公司领导临时交办的任务、新增工作内容等

– 绩效合同内容占赋值的70％权重，非绩效合同内容占赋值的30％权重

•

在季度赋值的基础上，考评小组依据考评原则对机构季度绩效表现（含绩效合同外的日常工作事项）进行总体评判，为公司总经理最终平稳机构季度得分提供参考 •

公司总经理结合分管领导对机构的赋值以及考评小组的总体评判进行综合平稳，形成机构最终季度绩效赋值，分管领导与机构沟通季度赋值结果

第一部分：季度绩效赋值

一、绩效合同事项

关键权重 季度目实绩 绩效评分等级 绩效积分 备注 绩效（合计标值 指标 100%） 1 2 3 4 5 （＝权重＊评分等级）

关键权重 季度目实绩 绩效评分等级 绩效积分 结果说明 绩效（合计标值 指标 100%） 1 2 3 4 5 （＝权重＊评分等级） 绩效合同分数 二、绩效合同以外的其它工作事项

绩效合同权重 以外的其（总计100％，它工作事参照绩效合同项 要求设定） 季度目标值 实绩 绩效得分 （参照绩效合同要求设定打分） 备注 非绩效合同绩效分数 季度赋值 第二部分：评估总结

一、本季度总体绩效回忆 1、哪些目标差不多达到？

2、哪些目标还未达到？

3、哪些客观条件对达到目标产生了积极或消极的阻碍？

二、下一季度的目标设定

第三部分：考评调整建议

一、考核小组考评调整建议 建议调整事项 建议绩效总分数

二、公司总经理最终平稳建议

签名及 签署日期 签名 日期 主签 季度赋值 建议调整分数 缘故说明 被考核人 考核人（分管、协管副总） 审批人（总经理） 签名 日期 副签 签名 日期 附件五

岗位绩效监控回忆小结表（200 年 月）

差不多信息：

被考核人姓名： 部门： 岗位： 考核人姓名： 部门： 岗位： 回忆期限：从 200 年 月 日 至 200 年 月 日

岗位绩效监控回忆小结表使用注意事项：

•

本表应结合被考核人的绩效合同、部门及岗位的日常工作打算和岗位业绩的实际完成情形进行使用 •

考核双方进行时期性绩效回忆时，

– 应结合被考核人岗位工作实际情形回忆上时期工作重点，而非绩效合同中所有指标

– 除关注绩效合同中签订的事项外，绩效合同以外的其它工作事项也是岗位时期性绩效回忆的内容。这些工作事项包含部门日常工作中没有签入绩效合同的事项、公司领导临时交办的任务、新增工作内容等

• •

以事实为依据进行时期性回忆，并加强考核双方的沟通力度 本表一式两份，由考核双方各自储存，供考核期末参考 本表供岗位绩效时期性回忆季度小结和月度小结使用

本表适用于采纳关键绩效指标考核的群体中机构负责人以外的其它岗位

• •

一、绩效合同事项

关键绩效指标 本月目标值 实际完成情形 改 进建议、举措及 （若显现偏差，请提实施情形 供缘故说明） 关键绩效指标 本月目标值 实际完成情形 改进建议、举措及 实（若显现偏差，请提施情形 供缘故说明） 二、绩效合同以外的其它工作事项

绩效合同以外本月目标值 的其它事项 实际完成情形 改 进建议、举措及 （若显现偏差，请提实施情形 供缘故说明）

签名 日期 考核人 被考核人

附件六

填写说明 ：

• 此表一经制定在一个考核周期(半年)内应保持不变

•

1分为不合格，2分为欠佳，3分为合格，4分为良好，5分为优秀

行为规范（非班员类）评分标准

被考核人姓名： 部门： 岗位： 考核人姓名： 部门： 岗位：

考核期限：从 200 年 月 至 200 年 月

评分等级 评分项目 工作量 完成工作及时性 工作成效有效性 工作态度 工作中和谐配合 1分 2分 3分 4分 5分 被考核人签名： 考核人签名： 日期：

附件七

填写说明：

• 权重一经制定在一个考核周期(半年)内应保持不变 • 权重可依照不同岗位的性质和职员特点给予不同的权重比例

行为规范考评表——非班员岗位

被考核人姓名： 部门： 职位： 考评期限： 至 ; 考核人姓名： 部门： 职位： ; 指标名称 工作量 完成工作的及时性 工作结果的有效性 工作态度 工作中的和谐配合 总绩效分数 权重 % % % % % 绩效评分等级 绩效积分 （=权重×绩效评分等级） (合计100%) (考核期内月度小结表综合得分) 绩效积分的结果说明

•总体绩效回忆 –哪些目标差不多达到 –哪些目标还未达到 –哪些客观条件对达到目标产生了积极或消极阻碍 •下一考核期内的目标设定 考核期:200 （上/下）半年 被考核人 考核人 签名 日 期 考核期初 考核期末 附件八

填写说明：

• 日常工作任务指每月都要做的常规工作

• 本月特定事项指不是每月都发生但能在月初预见的任务或某项任务是有周期性的，但周期不是一个月 • 额外工作任务指月中领导临时交办的任务，在月中发生时由非班员填写

• 时刻节点栏应尽量用时刻节点描述，不能指定时刻的可依照工作流程或其它指标细化 • 工作目标对工作结果应达到什么标准、做到什么程度的描述

• 工作打算、时刻节点、工作目标栏内容在主管与非班员沟通后，由非班员填写

• 实际完成情形是月末主管和非班员进行沟通后由主管填写记录非正常情形

行为规范（非班员类）月度工作打算及小结表

被考核人姓名： 部门： 岗位： 考核人姓名： 部门： 岗位： 时刻：200 年 月

日常工作任务 本月特定事项 工作打算 时刻节点要求 工作目标 实际完成情形 额外工作事项 被考核人签名： 考核人签名： 日期： 附件九

行为规范(班员类)考核内容表

编号 考核内容 A：出勤情形 A01 A02 B：工作量 B01 B02 C：工作及时 C01 C02 D：工作规范 D01 D02 E：工作态度 E01 E02 F：工作中和谐配合 F01 F02 加分/扣分 G：学习成长 G01 G02 附件十

填写说明：

• • • •

“日期栏”填写考核内容表中具体项目发生的日期

“考核编号”栏填写每天在考核内容表中发生具体项目的编号 “分数”栏填写每天发生的具体项目的加/扣分情形

每个班员的行为规范每日记录一样只记录专门情形，并可在收工会上说明

班（站） 行为规范日常打分表 2004 年 10 月

姓名1 日期 合计 日期 合计 考核编号 姓名3 考核编号 分数 日期 合计 分数 日期 合计 姓名4 考核编号 分数 姓名2 考核编号 分数 附件十一

填写说明：每月将日常打分表中的记录分数按各维度汇总，考核期末运算机自动算出半年总坋

_______班（站） 行为规范半年度评分表 被考核______

6月 半年总分 考核维度

上半年 考核维度 1月 2月 3月 4月 5月 下半年 7月 8月 9月 10月 11月 12月 半年总分 A出勤情形 B工作量 C工作及时 D工作规范 E工作态度 F工作中和谐配合 G学习成长 合计 A出勤情形 B工作量 C工作及时 D工作规范 E工作态度 F工作中和谐配合 G学习成长 合计 附件十二

填写说明：将<<行为规范半年度评分表>>中每名班员的分数，复制汇总于此表中。

班（站） 行为规范半年度评分汇总表 200 年（上/下）半年

姓名 班员1 考核维度 班员2 班员3 班员4 班员5 班员6 A出勤情形 B工作量 C工作及时 D工作规范 E工作态度 F工作中和谐配合 G学习成长 合计