BAL-管理模拟沙盘演练

时间第一阶段：领导力基本原理1、学习和了解领导力基本规律 学习目标：2、理解为何用RMCS来衡量领导者 3、理解作为领导者需要具备的素质 1、沙盘课程介绍；2、讲师自我介绍；3、建立学习小组和学习目标；09：00-10：004、引入李明案例及案例背景；5、录像《初涉管理》；6、小组讨论带领团队首要任务是什么；7、录像观察：《海底捞火锅的奥秘》。1、录像观察：《四面楚歌》；2、小组讨论：李明的管理问题出在哪？10：00–10：453、个人作业：自我评价自己的管理工作。4、学习体会―管理‖和―领导人心‖思路的不同5、学会如何完成从优秀员工向职业经理人角色的转变6、深刻理解和学习如何真正制定团队目标1、理解管理和领导的区别与作用；2、学习领导艺术的基本规律；3、认识在日常管理中加入领导艺术可以达到的突出效果；4、学习提高管理领导能力的三个步骤：（1）学习领导力规律；（2）在实践中不断实践；（3）创造自己的领导风格。1、管理工作低效的根本原因是管理的惯性动作停留在员工的层面；2、管理者的正确定位；3、职业经理成长的4个阶段；4、三种权利的应用：强制性权利；交换性权利；影响性权利；5、从外向内领导和从外向内管理。10：45–11：0011：00–11：20第一天课间休息BAL®沙盘游戏规则介绍，熟悉和理解沙盘规则1、沙盘案例一：凝聚人心（李明的管理职责是承担转型的重大市场活动的策划、协调和执行。李明手下有6个员工。各具特色，各有想法。李明应该如何走出第一步？）2、讲师点评与讲解：如何搭建凝聚力；11：20–12：303、实际练习：学习小组为李明的团队制定共识团队使命；4、平庸团队.vs.优秀团队；5、各小组呈现―李明的团队的使命‖；6、讲师讲解点评。12：30–13：3013：30–13：50午间休息午间集体活动1、沙盘案例二：计划制定1、带领团队制定工作计划的本质；（李明为市场活动日召开会议，分解任务。设各负其责、定日期、亲力亲为，却没想到快到活动日期了，最重要的准备工作都出现了纰漏……。如果事情从头开始，你认为李明该怎样做才能确保准备工2、从外向内的管制性执行力的表面性；作做到最佳？）学习步骤学习要点1、学习如何组建团队；2、高绩效团队形成的4阶段和关键点；3、凝聚团队的3个基本要素；（1）共识认可团队使命（最大化体现团队价值）；（2）高效的团队集体行为（团队价值观）；（3）清晰的团队目标；4、制定团队使命的步骤和工具；5、团队利益关系人与根本需求的分析；6、建立团队价值观的两个方向：有利于工作性质；有利于凝聚人心。13：50–15：302、录像观察：《执行力丧失的根本》；3、小组活动：制定李明团队的工作目标；4、小组活动：制定行动计划练习；5、讲师带领学习小组制定计划练习。3、执行力来自于全体员工内心对目标的内心认同，员工能力的最大释放和工作流程的保证；4、―没有参与就没有承诺‖的规律；5、没有目的的工作目标就没有价值；6、工作目标必须审视团队使命；7、学习如何制定高效的行动计划步骤；8、学习带领团队员工制定计划的方法与工具。时间15：30–15：45课间休息学习步骤学习要点15：45–16：301、沙盘案例三：忙忙碌碌1、*时间管理的4个象限；（李明一上任就忙得昏天黑地。这一天，他面对的事情有以下10件，且件件都很重要。他2、常常救火的管理者-角色定位不清；该如何安排这么多的事情？他首先必须有一个处理问题的思路。)2、小组练习；3、―重要不紧急‖就是管理者的象限；3、讲师总结：抓工作重点的思路。4、重要的事情就是和团队使命相连，再次理解团队使命的意义；5、如何处理突发事件和提高团队能力的关系；1、沙盘案例四：视频会议1、迷失工作方向的表现就是追求偏离目的的细节；（公司召集重要渠道商来参加视频会议，拟利用视频会议对渠道商做一次转型的动员和概2、正确理解―细节决定成败‖；3、学习带领团队关注关键细节；念的培训，却出现会议中途人数减半，究竟哪里出了问题？）2、小组讨论：只见树木不见树林。4、学习正确分析工作目的的方法；5、审视工作细节与工作方向的关系。学习沙龙：经验交流会1、从专业到管理遇到的困难2、管理中什么最重要？3、分享实际所遇难题，辅导经验分享16：30–17：0018：30-20：00第二阶段：与上司和合作者的沟通与协调学习目标：09：00-09：301、看清与上级和平级合作的障碍在何处 2、深刻理解任务与目标的区别3、面对不同的上级交代任务的方式的处理小组讨论：第一天学习点的回顾1、沙盘案例五：领导批评1、中层管理者的任务是承上启下；（李明的上司要李明为技术部门举行的行业专家研讨会布置会场。当李明布置员工完成任2、如何快速理解领导意图；务后，领导过来一通批评。李明很沮丧，他应该如何看待这件事情？）2、小组讨论：上下级一致；3、如何避免让领导不满；3、录像观察：《如何理解上级意图》；4、小组练习：《理解意图的挑战》；5、讲师点评。10：30–10：45第二天10：45–11：15课间休息1、沙盘案例六：―错误‖指挥1、如何在与领导意见不统一时，达成一致；（李明上任后遇到的第一个棘手问题就是在市场活动日策划中遇到如何接待重要嘉宾的问题上，他和黄立青不能就接待方案达成一致。李明按照领导意图执行，导致结果不好。如2、如何用自己的能力助力领导的目的的实现；果你是李明，会怎样和上司沟通？）2、小组讨论：如果你认为上级错了，你怎么办？3、学习用选择的方案帮助上级做出正确的决定；3、录像观察：《当你和上级的意见不一致时》；4、讲师点评。4、理解在商业中没有绝对的―对‖与―错‖。1、沙盘案例七：领导不批1、理解上级做决策中的规律；（李明的新任上司搁浅了李明在老上司领导下精心策划的方案。对李明提出的建议不知可2、学习帮助上级做正确的决定的方法；否。几个月中，李明的各种方案到新上司那里都没有下落。李明该怎样和他合作？）2、录像观察：《如何帮助上级做决定》；3、学习正确的向上级提出建议的方法；3、讲师点评。12：00–13：00午间休息1、高效的领导者能够充分释放员工的能量；学习目标：3、通过亲历式的学习理解来掌握辅导员工的有效方法；5、辅导下属的步骤和技巧。2、领导者应具备的释能力是如何再工作中实现的；4、激励员工的规律和方法；第三阶段：领导的艺术—激励与辅导4、学习用提问理解和帮助上级的方法。4、学习在理解上级意图中的O+S；5、学习和上级沟通中的询问与理解技巧。 09：30–10：3011：15–12：00时间13：00–13：20午间热身活动学习步骤学习要点13：20–14：301、沙盘案例八：―老姜‖刁难1、员工工作出的业绩需要员工的动力X员工的能力；（资历比李明老的刘艾梅对李明心存嫉妒，不服李明的领导。在李明要求她承担视频会议策划时，刘艾梅故意刁难李明说：―你是主管，策划方案名正言顺‖李明该如何应对刘艾梅2、激励基本原则；的刁难？）2、员工动力分析；3、有形资源的激励与无形资源的激励；3、激励的基本原则；4、录像观察：《刘艾梅被什么激励的》；5、小组作业：分析员工的动力点；6、讲师点评。4、员工动力与激励的关系；5、理解人的动力来源；6、分析不同人的不同动力点；7、如何调整业务比自己强的员工心态；8、如何发挥老员工的业务优势。1、授权下属的基础；14：30–14：45课间休息1、沙盘案例九：员工不干（李明让一位员工负责一项工作却遭到了员工的畏难情绪。但对于李明来说，无论从方便衔接还是从能力上来说，该员工都是最合适承担这项工作的人。李明应该如何鼓励他接受2、理解授权的6个层次；这项工作？）2、讲师点评；3、理解授权先授能的道理；3、录像观察：《激励缺乏信心员工》；4、小组练习：针对李明的团队，分析授权等级和授权级别；5、录像观察：《授权先授能》。1、沙盘案例十：绩效面谈（一位员工在公司绩效考评中被评为C，因此情绪低落，很不服气。李明该如何激励她好好工作？）2、小组讨论：绩效考核的作用；3、录像观察：《辅导的机会》；4、讲师点评。4、学习任务—能力—动力的授权方法；5、理解员工动力和能力的关系；6、学习在员工因为能力信心不足缺乏动力时的激励方式。1、理解绩效考核的意义；2、理解绩效考核的设计规律；3、学习利用绩效考核的结果提高团队能力；4、学习如何处理绩效评估不佳的员工；5、认识绩效评估是辅导的机会；6、如何给员工指明发展方向；7、辅导员工的方法与步骤。1、制定行动计划，与课程现场5名学员分享成为行动承诺2、随机选出观察见证者3-5人，提出对自己的印象和建议14：45–16：0016：00–17：0018：30-20：0009：00–09：20第三天09：20–10：20学习沙龙：行动学习小组讨论：学习要点回顾1、沙盘案例十一：重新振作（一位员工来公司已4年，和他一起进公司的陈冬青走上了管理岗位。他心有不满，情绪消沉。李明该如何调整他的心态？）2、小组讨论：―物质激励的双刃剑‖；3、录像观察：《一次成功的激励谈话》；4、讲师点评。1、学习分析员工的动力；2、员工动力的来源；3、有资源的激励.vs.无形资源的激励；4、帮助员工规划自己的职业发展方向；5、激励员工的方法与步骤。1、理解管理80后员工的特点；10：20–10：35课间休息1、沙盘案例十二：打消倦怠（新进公司半年的员工认为自己所学专业和所做的工作无关，因此情绪低落，这是新入职不久的员工的通病。如果李明不能有效激励李刚，就等于无法激励这一类的员工，他该怎2、理解80后员工的特有的潜力；样做？）2、小组讨论：―80后问题‖；3、学习站在不同的员工的角度观察问题；3、录像观察：《如何激励80后》；4、讲师点评。1、沙盘案例十三：遭遇反授4、学习用80后的语言激励80后。1、处理不同员工的不同方法；10：15–11：10时间11：10–12：00学习步骤学习要点（李明交付给员工的任务，员工每次都能用―做不好、不会做‖为借口拖延，让领导替他完2、学习对不同类型的员工要结果的方法；成。李明应该怎样做才能让员工对交付的任务认真起来呢？）2、录像观察：《别拿―哥们儿‖说话》；3、讲师点评。3、一个授权等级的实例。午间休息1、团队挑战：―变不可能为可能‖1、利用学习的领导规律在一次实践中使用；2、理解领导的规律还要通过实践检验；3、练习制定目的管理团队在现实中的挑战。（选项：―飞机制造公司‖）在一次活动的挑战中体会如何带领一个团队完成一个既定的任务。12：00–13：0013：00–14：0014：00–14：451、沙盘案例十四：周末加班1、通过对自己的理解理解人的8个动力；（在大家都忙得不可开交，已经很累的情况下，再让大家在周末加班，可能会影响团队士2、用氛围，语言激励不同动力点的员工；气。李明应该如何动员大家，让大家自觉自愿地周末加班呢？）2、自我动力点测试；3、再次理解激励是为了团队目的服务；3、讲师点评。4、在辅导与激励中理解团队业绩。1、理解辅导的最佳方法；课间休息1、沙盘案例十五：正确辅导（李明希望能帮助陈冬青提高沟通能力，这是保证团队业绩的关键能力之一。李明准备通过市场收集的工作来辅导沟通能力，但是陈冬青能接受吗？用什么方式能最大化地保证陈2、学习正确的5个辅导步骤；冬青的能力提高呢？）2、辅导步骤练习；3、理解辅导时机对辅导效果的影响；4、学习在辅导中的提问和确认；3、录像观察：正确的辅导步骤。实践案例演练5、学习在辅导中用互动的方式引导员工；6、学习不同的改进方式。1、各小组按照模板结合实际设计案例背景和管理挑战；14：45–15：0015：00–15：4515：45–16：452、将案例传到下一组，小组讨论如何处理；让学员用自己工作中遇到的实际案例，利用学习管理和领导的规律和方法，处理实际问题3、时间允许，角色扮演演练。讲师现场点评和解答学员中的问题4、各小组评估RMCS的结果；5、讲师点评。课程总结16：45–17：00