够亭； ｌ， ； 爹 ． 一． 麓 。 麓一 ．．． ．矗．． 全球金融危机下中国企业跨国经营的并购整合战略研究 西南财经大学 李小溪 摘要：受金融危机影响，新兴市场的资产价格将大幅度缩水，发达国家和发展中国的经济均受到了重创， 在全球经济的不景气中 中国经济一枝独秀。危机既给中国企业带来挑战，也是中国企业海外整合并购的最 好时机。本文就金融危机给我国企业整合并购的机遇与挑战进行分析，结合海外并购失败案例，对经济危机 前提下企业的跨国并购提出建议。 。 关键词：金融危机海外并购机遇挑战 ２００９年ｌ０月初，中国四川一家民营企业——腾中重工机械 中海油收购尤尼科ｆＵｎｏｃａ１）因当地的反垄断法案而功亏一篑，ＴＣＬ 有限公司与美国汽车巨头通用公司签署最终协议．腾中将收购通 吞下汤姆逊（Ｔｈｏｍｓｏｎ）后因没有足够能力驾驭亏损而陷入困境，中 用旗下悍马品牌、商标和商品名称的所有权，并拥有生产悍马汽车 国平安并购富通（Ｆ０ｎｉｓ）因缺乏实际控制权而导致投资巨亏。其实， 所必需的专利使用权。这使得腾中重工这个起初并不为人们所熟 制约中国企业海外并购发展的因素有很多。我国跨国并购的主体 知的民营企业～下子成为关注焦点。 主要是国有或国家控股公司，这些国有企业由于历史的原因，大部 事实上，像腾中莺工这样对海外并购感兴趣的中国企业为数 分资金不足或者资产负债率较高，对外融资能力较弱，企业综合实 不少。据全球最大财经信息供应商汤森路透集团（Ｒｅｕｔｅｒｓ）发表的 力不强。同时，很多企业在海外并购的过程中存在缺乏战略规划、 报告称，从２００９年年初，截至２００９年２月１７ １３，在全球跨境并购 缺乏熟悉跨国并购的高素质人才、存在诸多政策程序上的限制等 规模同比下降３５％的情况下。中国企业今年的海外收购总额同比 等问题。 增加４０％，涉及金额达到２１８亿美元，仅次于德国，居世界第二 四、建议——中国企业海外并购中应注意的问题 位。据中国商务部统计，２００９前两月，中国企业海外并购金额突破 （一）明确收购的增值目的 ２００亿美元，而２００８年中国企业全年海外并购投资为２０５亿美 收购的目的在于增值．而不是为了盲目地扩大规模。相比“价 元。 格”条件之外。更重要的收购原则是考虑被收购企业是否能与企业 － 一、危机带来中国企业并购的良机 自身的发展产生协同效应，是否与自身的发展战略相吻合。在经 海外并购也称收买或兼并。是指外国投资者通过一定的法律 济危机的背景下，如果仅从价格来看，目前似乎正是一个好时机， 程序取得东道国某企业的全部或部分所有权的投资行为。企业可 但并非最好的时机。这是因为现在仍处于金融危机向实体经济转 以通过并购取得资源、占有核心技术、加强研发力量、消化过剩产 移的过程中．那些目标企业会将股价的下跌归因于金融市场的不 能和扩大市场规模，进而提高规模经济效益和协同价值。 景气，而并未认识到企业基本面的恶化。如果此时提出收购要求， 金融危机为国内大型企业走上国际资本市场、产权市场提供 会被对方认为是不友好的恶意收购。这种带有“捡便宜”心态的收 了新机遇。在经济危机时很多公司的价值会被低估．对那些业绩较 购即使交易成功。在随后的整合中也会遭遇文化融合的困难以及 好、发展较快且拥有充足现金流企业而言．现在正是通过并购促进 对方的不合作。 成长的良机。 （二）跨国并购应切实符合公司的发展战略 同时，为了帮助企业更好地“走出去”，中国商务部最近编制了 在这次金融危机中，我国很多以劳动密集型为主的出口企业 针对１６０多个国家和地区的《对外投资合作国别ｆ地区）指南》，既 遭到了的打击。这其中主要原因是我国产业结构不合理，企业产品 包括与投资合作有关的基本信息，又列出了中国企业开展海外业 还处于产业链初级．在应对突发性经济危机时无能为力。中国企业 务时可能遇到的问题，给企业以必要的提示和建议。这一举措，增 需要加快进行产品和市场结构调整，在挑战中把握机遇，实现突破 强了中国企业“走出去”的信心。 性发展。中国企业在进行海外并购时，公司战略也应当有全球眼 二、审慎对待。风险不可小视 光，不能贪图一时之利，要通过并购真正融入全球的产业链中，利 据统计，中国企业２００８年海外并购造成２０００亿元人民币的 用发达国家管理、科技、高素质人才、市场以及购买力等资源，同自 损失。造成如此重大损失的关键原因是对海外并购的风险估计不 身优势结合到一起。顺应世界经济一体化，延伸自己的全球产业 足。危机带来并购的良机和政府政策的支持，也带来了更大的不确 链。 定性。企业在进行海外并购时通常将面临ｉ大风险：第一是战略风 （三）并购要关注不同企业文化的融合。 险，包括收购对象，其产品、市场、客户是否具有成长性，市场前景 企业并购过程中，企业文化的协调和融合是最为不易的。不同 如何等。第二是运营与整合风险，在跨国并购中．由于制度和文化 企业在其成长过程中形成了自己独特的企业文化，如果不能很好 差异，这一风险也尤为突出。第三则是价格风险，即收购价格是否 地将不同企业的文化差异整合成共同价值观，会使并购后的企业 合算。 出现沟通困难、各自为政等情况，这不利于企业经营效率的提高和 纵观全球的企业并购史，并购失败的例子比比皆是，这儿所指 资源的优化配置，很有可能使企业失去原有的优势地位。企业文化 失败并非并购本身，而是并购后企业运营未能达到期望的结果．甚 整合的目的决非强制式地输出本企业的文化，而是根据企业新的 至更糟于并购前的状况。而在经济危机的背景下．企业并购的变数 战略目标和企业之间存在的差异，通过整合方案的有效实施来创 更大。另外在当前中国的生产力布局不合理、产业结构落后的客观 立公司共同的一种新型企业文化．以求得共赢和可持续发展。 现实下，中国企业也担负着促进产业升级、生产力合理布局的社会 参考文献： 责任，因此无论涉及到中国企业什么样的并购都应谨慎论证，与企 『１１文东伟，冼国明．中国企业的海外并购：现状、问题与思考．国 业的发展战略、与国家的宏观经济布局密切结合。 际经济合作．２００９；ｌ１ 三、中国企业海外并购失败案例及原因分析 『２１孙家韬．中国企业海外并购的风险防范与化解．亚太经济． 根据国际著名咨询公司麦肯锡的调查，全球有６７％的收购并 ２Ｏ０５：１ 未能给收购者带来价值，中国在海外并购的路上亦是磕磕绊绊。如 （责任编辑：张彬） 皿Ｉｌ
