创维学院20070715

创维学院自2004年建立以来，准确定位自己的服务对象为产业集团中经营管理人员，这些商业领导者在创维的发展过程中处于关键的地位。学院最早关注了集团关键人才中关键人才的培养和开发，并逐步向基层管理者群体延伸。

创维学院在国内较早使用了电影教学法，开发出了看电影学领导力的系列课程，投入成本不高，效果却非常明显，值得国内许多企业借鉴。

14.1创维集团概况

创维集团有限公司是以创维数码控股有限公司为龙头，跨越粤港两地，生产消费类电子、网络及通讯产品的大型高科技上市公司。 经过二十年创业，创维已成长为蜚声国际的中国家电巨子，2006财年集团年销售额超过150亿元。

创维集团总部设在深圳市南山高新科技园区之创维大厦，产学研基地设在深圳宝安区，营销总部设在东莞市，营销分支机构遍布全球，员工总数有近两万名。

围绕数码显示技术核心，创维组建了深圳创维-RGB电子有限公司、海外发展公司、移动通信公司、数字技术公司、显示技术公司等十多家产业公司，并在全球拥有美国硅谷研究室、研发中心、深圳数字研究中心等六大科研机构，在墨西哥、俄罗斯设立了控股生产基地，逐步形成了“前瞻开发在美国、应用开发及生产在深圳、销售在全世界”的国际化经营模式。

创维的业务特征：集中多元化，以产品为核心，未发展非相关多元化。 2005年后，创维集团重新明确了创维集团的功能定位，如图14.1所示。 资源分配 战略规划 根据战略规划来分配资源，主要是财务、 集团发展方向，什么业务做，什么业务关，

整体的信息和人力等一次性资源分配。 什么业务控制增长，什么业务稳健发展，

集团必须控制住资源。将资源投放到规 什么业务要尝试地做。

划的方向上去。在有些地

方投，在有些地方收。 创维集团功能定位 集团不从事任何具体的业 在创维的事业部制度下， 务，但对各个公司的业务 相互之间的墙非常清楚，共享比较差。责任 进行监控，防范风险的出现。 清晰绩效明确，但共享比较差，集团职能去 打通这道墙，促进共享。 促进共享 监控运营

图14.1 创维集团功能定位

上市的创维数码，负责对公众服务，创维集团负责业务运营，但不负责具体业务运营。每一个具体的业务都有一个公司来操作。如彩电事业部对应深圳创维-RGB电子有限公司，主要负责电视的中国国内业务；海外发展公司负责中国以外电视业务；数字技术公司做机顶盒业务；移动通信负责手机产业；安防负责监视器等安防系统。每一个业务在一个公司内部做，每一个公司都是完整的流程。同行业其他公司在集团层面有专业的销售公司，将所有的产品销售集中进行。创维集团的不同，各个公司都有自己的销售部门。大集团小公司是创维集团的特点，便于规避风险。

由于创维架构中经营决策下沉的特点，对于各产业的领导者依赖比较重，各产业领导者与经营团队对各产业公司的业绩好坏产生直接的影响。

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创维数码 创维集团 TV事业部 海外发展 移动通信 数字技术 显示技术 安防 图14.2 创维集团业务架构

在这种情况下，创维各产业公司的业务经营团队的对事业的成败至关重要，所以创维学院的服务定位就是服务这部分人。

14.2创维学院的创办目的

对于一个公司而言，是否创办企业大学及建成什么样子的想法各不相同。

创办创维学院有特定的目的。创维创始人黄宏生多次谈到在他心目中一直有一个梦想，这个梦想是将教育作为产业来做。他一直梦想建立一所学校，帮助那些真正需要帮助的人。由于黄宏生生活的年代，加之曾经作为的个人经历，他的核心想法是将产业做起来，促进社会的进步。也由于创维选择一个非常大难度大的产业，由于创维遇到非常多的挫折，所以黄宏生希望通过教育的方式将这些经验和教训传递出来，培训商业上的人士，让他们能够尽快成功。如果做到了，那么国家就有了希望，产业就有希望了。另一方面，黄宏生希望通过创办学院，让创维的员工们在学校里得到不断的提高，希望达成产业与教育互动的良好的模式。

概况来讲，黄宏生有两个愿望，一个是帮助创业者，帮他们传递经验，如产业的选择、人员的选择、困难的应对等。黄宏生给部下推荐了《孙悟空是个好员工》，想告诉大家团队不断经受磨难，最后能够修成正果。一个一直想办教育的梦想，希望创维学院能够建立起来。

14.3创维学院模式选择

创维学院2003年开始筹建，2004年开始运作，与国内许多企业大学富丽堂皇的校区不同，到了创维后，您很难找到创维学院的招牌，创维集团人力资源总监毕波风趣地说：“您问我创维学院在哪里？我只能说创维学院在我心中。”

毕波自己反问说，企业大学一定有建筑物吗？他认为创维学院发展的目前阶段，最重要的不在于有多大的楼房，有多大的校园，多么漂亮的教室。只要哪怕是一种概念的学院，为服务对象贡献价值最重要。

经过思考，创维将惠普商学院作为学习的典范。在创维人的眼里，惠普商学院在一层楼的一角有一间教室就是领导力中心，中间是休闲区，右边有个图书馆叫知识库。

创维人力资源总监毕波在北京工作期间，在惠普学习的比较多。惠普商学院创建时，毕波曾经是惠普商学院第一期miniMBA班（2004）的2名优秀学员之一。因此，以惠普商学院为标杆就成为自然而然的事情。

毕波说，如果创维学院有一栋楼就会占用了资产，而并没有产生价值。这些地方用于生产和经营，可能带来的更好的效益。他认为，创维学院发展初期并不需要一栋楼。

事实上创维学院的硬件设施除了深圳创维大厦13楼的2间教室外，基本上没有什么有形的固定资产。创维学院上课经常到深圳华侨城暨大中旅学院的实习酒店进行。那里有山有水，早晨可以跑跑步，鸟语花香。有非常良好的环境，这样就可以创造一个好学习的环境。

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14.4宗旨与使命

14.4.1服务对象：30人＋70人

创维学院定义的服务对象为商业领导者和经营团队。 创维集团将高层经营团队分为两个方阵。 第一方阵（T0）：创维集团产业经营团队高级管理人员，包括各产业的总裁及副总裁或总经理及副总经理，及集团各部门的负责人30人左右。这些人构成创维集团领导者队伍的第一方阵，各产业集团的老总们都会进第一方阵。

第二方阵（T1）：一般各事业部部门的负责人构成第二方阵成员，但彩电事业的营销本部（40多个分公司、170多个办事处约6000多人）、制造本部（三间工厂约1万多人）、研究中心（500多人）等部门的负责人可能就进入了第一方阵。第二方阵70人左右。是否属于第一还是第二方阵没有完全按层级来区分，而是按职位价值来进行区分。 14.4.2业务类型与业务领导人素质

图14.1创维公司业务类型与业务领导人素质对应表 业务区分 昨天的业务： 业务特点 已经处于下降过程，公司已经不去做的业务 对业务领导人要求的不同 将昨天的业务人力资源全部抽出投到新的业务中去。老业务人员存在重新学习新业务的问题。 今天的优势 业务 业务 核心 业务 属于现金牛业务，象创维经营了10要求做得更加精细，从内部控制，既控多年的电视机业务，市场增长减慢，制好风险又控制好成本，眼睛向内从管毛利下降很快，业务非常成熟。 理上要效益。 已经确立了一定的优势，但产业不经营者不能手软，快速冲上去，要有雄成熟不稳定。这是市场的大好时机，心、不会对风险有太大的担忧。 市场增长很快，毛利很高。如创维的机顶盒业务，很快冲到国内市场第一位。 集团无法判断清楚未来，集团象是风险投资商。 在集团及其他人都不清楚的情况下看到未来、在最前沿负责业务的人，他的判断非常重要，甚至比做规划的人看的更远。要产业的激情和敢于承担创业的风险。 战略布局业务 （明天的业务） 由于不同的产业类型不同，对产业领导者的要求也不同，因此需要对这些领导人进行针对性的培训。 14.4.3学院的使命

创维学院是作为创维集团高层经营团队的一个学习的过程而存在。学院的使命是创造一个创维经理人学习和思考的环境。

学习是不一个项目，而是一个持续的过程，创维学院不是作为一个物理的实体而存在，是作为一个概念和过程而存在。虽然创维崇尚“胜者为王”的价值观，相信真正的商业领导者不是课堂培训出来的，而是在市场上摸爬滚打出来的。但创维同样重视对商业领导者的学习环境的打造，使他们能够有一个非常好的学习和思考环境，不同人员的思想在这里碰撞，理念在这里升华。

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14.4.4商业领导力三角模型

专业领域的知识

主要不是书本上的知识，包括对业务有透彻的了解和理解，上下游的局面、产业的过去与未来，合作伙伴的优劣，同行业的状况、竞争对手策略及人员情况、相关产业领域内的人都要一清二楚。

经营能力

产品与客户不完全一样，但都在消费者电子这个大的领域，在抽象就到了商业层面，在商言商，所以的产业领导者都是做生意的。商业的东西本职上都一样，平安卖保险、联想卖电脑、创维卖电视，会有细致的差别，但基本的问题都是一样的。

领导力

一个领导者，不论在商业、在政界、在演艺届都会有出色的表现。美国前总统里根就是作为从演员到政治家转化的成功的范例，原因既不是他的专业能力、又不是他的商业能力，是他具有领导力，就是带一个队伍去实现一个目标的能力。在创维商业领导者要实现的是商业的目标，带的团队是商业的团队。 14.4.5关注的两大核心要点：

专业知识、经营能力、领导力三个要素构成了商业领导力，它的核心在于商业目标的达成。创维认为，怎么说都不重要，重要的是目标必须达成。创维人力资源总监毕波引用惠普2007年举办的全球领导力训练班的情况说明这一点。惠普的CEO亲自授课，讲的是产业的环境和趋势、战略和目标，根本不讲领导技能方面的问题。对于全球的职业经理人而言，只要给目标和战略，就要带领你的团队去实现目标。这与狭义的领导力无直接关系，但却是真正的商业领导力。

商业领导力简单说就是生意和带队伍，无法截然分开，就是做生意的能力和带队伍的能力。在创维领导力胜任力模型就是三个要素。

专业知识维度在课程设置方面属于垂直的领域。如创维的显示技术，主要面向教育领域提供背投产品的。专业知识就包括学校的教学模式、运作模式、性能指标要求，小学有什么样要求，中学有什么要求等。这些方面的知识就是显示技术相关的专业知识。在安防领域，在大的公共领域如机场、商场到小区和高级别墅的监控的不同需求，在安防领域的新变化和趋势就是属于安防专业知识。

针对专业知识创维学院不做规划，但当某个产业领域有了压力后，学院会协助去做。学院会关注各个专业领域的高层次的学术会议，推荐他们去外部交流。创维认为请专家来公司讲，不如让各产业的人出去交流有效。创维学院主要给提供外部交流的机会。有些共同的专业知识如工艺设计，可以请外部来学院来做，开一个班进行。

领导力 创维学院 重点开发 领域 商业领导力 专业知识 经营能力 图14.3 商业领导者能力三角模型

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14.5从惠普商学院学到了什么

14.5.1方法为重

创维学院引入了许多经过验证的管理工具，对创维的领导者的帮助非常有效。

创维学院3年来，惠普商学院给予很大的指导。这些管理工具对创维的发展起了很大作用。如六步规划法、绩效管理方法、创维学院将这些方法与工具让经理人用了起来。 14.5.2内部讲师制

惠普商学院采用的是在职各级管理人员担任学院的讲师的制度。创维学院有目的有计划从惠普商学院引入了课程的同时，引入了惠普内部讲师制度。创维学院的讲师都来自公司的高层管理人员和某个领域的专业人员。

从2004年开始运作到2007年的3年多时间内，创维学院共发展授权讲师20多名。让高层去讲课以帮助更多的经理人。

14.5.2创维人眼中的惠普领导力模型

创维人认为惠普的领导力的体系给了他们很多的启发。在这个模型里，没有任何个人领导者出现。公司领导力不依赖于人，战略是公司的战略、目标是公司的目标，运营模式是公司的运营模式，架构是公司的架构、流程是公司的流程。

一般讲领导力总是讲一个强有力的人。创维人认为，惠普讲的领导力使公司领导力，是基于组织架构的领导力。在公司领导力中，个人能够做的并不多。个人领导者应该与大家一起创建一个共同的目标和激动人心的愿景，更多地将大家团结起来做事。基于组织构建领导力，将组织蕴藏的潜力发挥出来。

第四、价值观

倡导大家往哪里做，行为准则是底线，价值观是高线，底线是不能碰的，碰了就要出局。行为在约束之内。这样行为就有了方向感，行为有模式、有导向。告诉什么可以什么不可 以。价值观告诉你什么应该做， 行为准则告诉你什么不可以做。 第一、定位与目标

使大家知道到哪里去，有了方向感就有了带队伍往前走的力量。方向会牵引着您往前走。这是比不可少。

惠普领导力模型

与标准会起导向作用， 什么是鼓励的，什么是反

对的，什么是需要的，什么是不需要的。

其中的人都是按运作模式去做

事的。他的行为和努力都是在这个方式下去做得。包括架构、运营模式和流程。怎么定，人就怎么行动。领导力就是让人行动起来。

第三、与标准 第二、运作方式

图14.4 创维人眼中的惠普领导力模型

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14.6创维学院发展历程

创维学院从2004年正式运作到2007年的3年多时间内，不断探索，发展呈现了以下几个阶段。 14.6.1 发展阶段划分：

阶段1：引进模仿 阶段2：重点突破 阶段3：业务延伸 阶段4：系统提升

• 开始于2003年 • 引进了惠普商学院的

惠普商学院的经典课程如6步规划法等。

• 开始于2004年 • 集中资源对于高层经

营团队进行经营能力和领导力两个方面的系统培训。

• 开始于2005年 • 将领导力的培训对象

扩大到一线管理者层面。

• 开始于2007年 • 建立了创维领导力管

道模型。

• 在领导力管道模型基

础上建立了每个培训对象对应的培训课程体系。

• 引进消化吸收了菲利

普的企业诊断方法。

• 自主开发了看电影学

领导力的COM系列

图14.5创维学院发展阶段

14.6.1.1 阶段1：引进模仿

良好的模仿就是创新。创维学院在创建初期走的模仿和引进之路。模仿学习的标杆就是惠普商学院。从课程到师资等方面，创维学院从惠普商学院身上都学习到许多的东西。

在课程建设方面，创维学院从一开始就确定了“引进－消化－内部化－本公司化再创新”模式。所谓引进就是购买外部机构经典的经过实践检验有效的课程。所谓消化就是要创维内部的培训对象，特别是内部讲师理解透彻外部课程的内容。所谓内部化就是内部讲师能够讲授这门课程。所谓本公司化再创新就是要内部讲师能够结合创维历史中的经验和教训、创维经营过程中正在发生的案例来对引进的课程进行改造，实现外部课程的“本公司化”。

例如创维曾经从戴尔公司请了一名专家来讲授直销模式，得到非常不错，随即就决定启动课程“内部化”和“本公司化”流程。吸收戴尔的先进做法，结合创维的实际情况吸收和改造。

引进模仿的阶段在2003年创维学院成立时期已经开始，大规模引进模仿在2005年已经结束，但对外部优秀课程的引进模仿不会停止，保持与外部一种良性互动关系。 14.6.1.2 阶段2：重点突破

创维学院2004年第一季度开始正式运营后，没有采用遍地开花的做法，而采取了对关键人员进行关键技能的培训的做法。就是对高层经营管理团队中的第一方阵和第二方阵人员进行领导力和经营能力两大方面的培训。

领导力系列： 经营能力系列： ● BLT ● 组织能力透视工具 ● COM系列 ● 六步规划法 商业 ● BOSS 沙盘模拟经营 领导力 ● 人的管理 ● 财务管理（理财） ● 风险管理

图14.6 创维商业领导力两大系列课程

创维的领导力开发课程将在14.8 创维学院的特色课程中进行介绍。这里简要介绍经营能力系列课程。

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课程一：组织能力透视工具

创维结合美国商务部的卓越绩效标准及飞利浦公司创维的审计要求开发出了组织能力透视的工具。实际上是一套企业诊断的工具。使用这个工具可以看到公司的方方面面，可以看到组织的强项和弱项，看到组织的能力在哪里。这个工具就是要让大家学会如何看待一个公司。

课程二：六步规划法

本课程就是业务规划的流程，课程告诉每年战略和经营计划如何一步步去做。包括每次规划使用的工具都在其中。包括了外部机会识别、目标定位、成功要素提炼、资源分配、风险控制及第一年的经营计划。

六步规划法在创维培训了200多人。经营团队、财务人员、人力资源人员及审计人员参加了这么课的培训。

课程三：BOSS沙盘模拟经营

运营训练主要用的模拟和沙盘演练。目的是让经营团队的人员学会控制关键点。这个课程有三个版本，分别是规划版本、运营版本和财务版本。

懂得了组织透视、学会了做营运计划后及运营关键点控制后，就有基本的经营技能知识。但还有三个核心领域的知识必须学习，即人的管理、财务管理和风险管理。

课程四：人的管理

创维认为，商业领导者一定要管好人，在人的“选”、“用”、“育”、“留”各个环节，好的商业领导者都应该掌握好。

课程五：财务管理

创维认为，商业领导者一定要学好财务，他们是对财务结果负责的人。因此，在经营能力方面开设了财务管理的课程。

课程六：风险管理

创维公司经历的风风雨雨比一般企业都要多，对风险管理的必要性和重要性有着刻骨铭心的记忆，他们认为商业领导者一定要学会控制好风险。 14.6.1.3 阶段3：业务延伸

创维学院在第二个阶段实现重点突破基础上，将领导力培训项目向基层主管延伸。延伸采取的是一种非常有趣和低成本的培训方式――电影教学法。具体内容在随后的章节中进行介绍。 14.6.1.4 阶段4：系统提升

创维比较推崇平安公司的培训体系，在平安个人的成长、技能的提高和业务回报是直接相关的。创维正在此方向努力。对于商业领导者的培养，创维借鉴比较成熟的领导力管道模型，将领导力开发的层级起点放在优秀的骨干员工，最高层是集团公司的高层领导，每个层面都对应相应的课程和培养项目。如下表所示：

表14.2 创维领导力管道与培训项目对照表 领导力层次 第五级：集团高层经营团队成员 第五级：业务单元负责人：如各事业部的负责人 第四级：部门负责人：如制造部与研发部经理等 第三级：主管的主管：如车间主任、部门的经理 第二级：团队主管：如组长、线长 第一级：出色的个人贡献者：各部门和工厂的骨干 对应课程及开发项目 略 略 略 略 略 略 建立公司的领导力管道模型，对每一个层次的要求进行区分，针对每个层级设置对应的课程组合，是创维学院2007年的新发展，到了这个阶段，创维学院可以得以建成企业大学。因为按照国际规范，只有到了这个阶段，才可以称得上是企业大学。创维学院从开始运作只有3年多时间，就走过了国外企业大学可能要10年要走的路。

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14.7 创维培养商业领导者的途径 14.7.1好的商业领导者的三个标准

创维公司认为，一个好的商业领导者，必须具有以下特征：

第一、 在变化的环境中依然能够将事情做好。虽然做的事情未变，但周围的环境在变了，仍能够带领

团队适应变化，将事情做好。

第二、 能够将同样一件事做得更好。事情在他们的手里不断会有创新、变化和发展。同一件事会用新

的方法去尝试。

第三、 能够将不同的事情做到期望的好。也就是能够开创新的事业。创维是创业者的天堂。 14.7.2安全的人才培养模式

由于创维公司的曲折和磨难远远超过一般公司，仍然屹立不到，与安全的人才培养模式不无关系。

创维已有员工或从外部新来的员工，都有一个成长的路径。这个路径其实是一种非常安全的人才培养模式。

一个新人到了创维后，先让负责一个具体临时性的工作，去带领一个小组来做一件事。分析问题，做一个解决问题的方案。这样角色会熟悉起来。对外部新加入创维的人很有效。

完成了临时性的工作后，再到一个辅助性的部门，主管一个领域，这样会对公司的习惯、文化有更多的了解。在此之后合适的人才会安排到一个产业中去参加经营或负责领导职务。 14.7.3重点人才计划

2005年，创维提出重点人才计划，但没有明确的岗位后备的概念。创维认为整个团队整体都需要成长。在领导力方面，在经营方面，专门做了一个计划。主要针对领导力和经营两个方面，以面对恶劣的经营环境。每个产业的关键在产业的总裁或总经理，主要针对各个事业部门的领导者和他的经营团队两部分人来做。

活动的宗旨是：通过创维领导者的言传身教和外部的经典课程来提高创维经营团队的领导力。

言传身教：主要由创维的高层领导讲成功的方法、经验和心得。用于提高创维商业领导者的领导才能和经营才能。

知识方面：迅速补充财务知识。许多产业的领导者从业务部门过来，没有受过财务方面很好的训练，在运营中会出现许多问题。

技能方面：主要学习领导的方法和技巧，以提升带来组织团队的能力。 2005年全年做了4次内训。

领导力开发课程给了大家很多实践。创造领导团队，从组织的定位开始，描绘组织的使命和愿景，挖掘组织中蕴藏的领导力。主要的是组织领导力而不是完全靠个人的魅力和技巧。 14.7.4业务成熟度与人员特点配备

人员特点 新同事

IV III 老同事 I II 业务成熟度

老业务 新业务

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图14.7业务成熟度与人员配备图

这张图可以用于商业领导人配备时的风险评估。风险最小的是第I象限的老人做老业务。风险最大的是新人做新业务。老人做老业务比较稳当，新人做新事，就会出现迷雾茫茫的现象。让老同事去做新业务时有风险。

这种图也可以用于做人力盘点和预测，特别在确定人力配置和培训需求确定非常有用。当公司的人力非常有限的情况下，本图就可以帮助公司确定具体的商业领导者的个性化的培养计划。

14.8 创维学院特色课程

14.8.1 BLT（创建领导团队）

创建领导团队是创维领导力开发的纲领性的课程。由创维集团人力资源总监毕波亲自主讲，形成了一门特色课程。课程将创建领导团队总共分为六个步骤，如图14.8所示。

6．回顾与 改进 1．定位组织 使命

5．行动

2．塑造价 值观 4．制定 计划 3．制定目

标与愿景

图14.8 创建领导团队的循环流程

第一步：定位组织使命

不司、部门或小的团队，先说清我们是干什么都是非常重要。在电影《大逃亡》中，讲述了在第二次世界大战期间盟军战俘逃亡的故事。逃亡的领导者在定义逃亡使命时说，我们不仅要逃出去，只要我们逃出去，德军就必须用3倍甚至5倍的兵力来搜捕，这样就会使德军后方空虚。就会给抵抗组织提供机会。所以逃亡不是自己逃命和争取自己的自由，是我们战俘参战的一种方式，是被俘军人的战斗方式。领导者的第一步是要讲清楚组织是干什么的，愿意干者留下来，不愿意干者可以离开。 第二步：塑造价值观

德鲁克讲过，组织要有高于商业的使命。在使命明确后，就要确立组织的价值观。就是干事所要遵循的原则。用这种方式做事是我们区别于其他组织的地方。 第三步：确定目标和愿景

知道了我们是干什么事的，用什么方式干事后，接下来就是要确认要干到什么程度，就是目标。干完后是什么美好的局面就是愿景。这样就搭建了一个队伍。在电影《大逃亡》中，等战俘们想到自己逃亡成功获得了自由，德军一片混乱后就产生了对行动的憧憬。愿景可以激励人为之而奋斗。 第四步：制定计划

知道了目标，也愿意去做，怎么做就是计划的事情。

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第五步：行动

将一个计划变成每个人的行动，这一惊险的一步如何实现，就要求领导者以身作则、率先垂范带领大家来做。

第六步：回顾与改进

根据目标对行动的结果进行回顾，而且不断进行改善。

这六个步骤就是一个领导的完整的流程。所有的领导行为都是一个不断循环的过程。

在这六个步骤中，第一步是组织或团队来做；第二步是组织或团队来做；第三步有个人的技巧在发挥作用，第四步由人来做，领导者发挥的空间比较大。

学习了创建领导团队的流程，就掌握了建立领导力的逻辑框架，但缺少一些情境领导的技能，没有这些技能，领导力建设就很可能卡壳。为了解决这个问题，创维人力资源总监亲自动手开发出来COM系列课程，深受创维管理人员欢迎的看电影学习领导力课程。 14.8.2 COM系列（看电影学习领导力） 14.8.2.1 电影教学法简介

电影教学法是创维学院富有特色的领导力培训项目。 对象：面向全公司所有基层主管以上的管理人员。

机会：开放。所有一线主管以上人员都可以自愿参加报名。

方式：自愿报名，征得自己上级同意的情况下可以参加。报名是为了跟踪，看什么人参加这项活动是

否表现比较好，训练比较完善。只要报名，主管同意了，创维学院都接受。

教学方法：在开课前将下次电影放到公司服务器上，要求每个人提前看。上课时并非放整个片子，而是截取了其中的一些片断，短的2分钟，长的8分钟。每放一个片断，就组织大家来讨论。谈你受到了什么启发，你学到了什么。是一个对话和互动的过程。每个人讲话大家都听一点，很重要。

地点：在深圳的石岩镇、公明镇及深圳科技园创维大厦人员比较集中，搞了三个电影教学点。以社区而不以特定的公司和人群做操作。

有节目时，在宿舍等地贴海报发表信息。活动定时定点进行。这次来不了有下一次参加。

频率每月有2次，即3个点中有两个点要做。每一个主题至少做2遍。通过电影的学习来解决一个具体场景下的领导问题。其实就是一种情景领导力的教学方法。

电影教学法设计的每次参加的人是40个左右，但实际上每次都突破了60人，甚至有80人参加。

U571 拯救大兵瑞安偷天换日卡特教练

14.8.2.2领导力主题与电影对照

表14.1领导力主题与电影对应表

序号 1 2 3

领导力主题 什么是真正的领导者 领导行动 一对一辅导 《U571》 素材电影 《拯救大兵瑞安》 《拯救大兵瑞安》 10

4 5 6 7 完成艰巨任务 改善问题团队 事业伙伴的选择和合作 危机管理 《偷天换日》 《卡特教练》 《利欲两心》 《追击赤色实录》 主题1－5适合所有的管理者学习，主题6－7适合事业部经营团队来学习。创维学院让在不断开发新的领导力主题和电影素材。

14.8.2.3 电影中的领导力主题示例一

如何看待领导者的成长是非常主要的问题。其实领导不只是工资高，办公室好，自己的感觉好，领导其实意味着责任。要问一个问题，别人为什么要接受你的领导？电影《U571》揭示这个主题的非常好的电影。电影讲述的是副艇长泰勒在艇长牺牲后，如何一步步成为一个真正的艇长的故事。只有大家对你有指望和期待，你也愿意承担这些责任时，才能够真正成为领导者。在创维，这个影片给一线的组长和线长看，让他们明白并不是当上组长和线长了就是“头”。只有别人对您有指望后，你才可能成为领导者。 14.8.2.4 电影中的领导力主题示例二

领导行动的课：主要讲作为一个经理，永远要面对很多问题。其中，如何让部下接受一个挑战性的任务？你如何有信心地接受这个任务？如何让团队按照自己的想法和目标去做？如何得到部下真正的承诺，他们付出他们真正的努力？素材来自电影《拯救大兵瑞安》。

瑞安的母亲有4个儿子，三个已经阵亡。瑞安被空投到敌后，此事汇报给了马歇尔将军，他决定要营救大兵瑞安。在影片中，马歇尔作为陆军参谋长下命令的方式，如何说服他的部下，前线的师长给上尉下命令的方式，上尉给中士下达命令的方式，中士给士兵下命令的方式都不同。同一件事，下命令的方法不同，因为对象不同。其中还有一个细节，士兵从质疑命令到骂国家，发牢骚是上尉的表现非常温和弱势。但在找大兵的过程中，打德军的雷达站时遇到了德军的机，有人说绕过去，有人说搞掉机，意见分歧，这时上尉在部下每说一句时就摁下一句，让他们闭嘴，表现出非常强势。这个故事告诉人们，一个领导者在实施领导行为时，一定要看对象的状态，要看什么样的情况，就是情景领导。

14.9能向创维学院学习什么

1. 2. 3. 4. 5.

创维学院定位非常明确，锁定了集团高层经营团队的核心人员，即30－70人。 创维学院业务上集中在领导力开发和经营能力开发上。

引进外部先进的课程，这样可以使创维学院的课程有一个比较高的起点。 创维摸索出的看经典大片学习领导力的教学方式，简单易行效果明显。

一个懂得培训的学院领导对于学院创建和发展非常重要，创维人力资源总监毕波在惠普公司和平安公司都经历过许多经典的高水平培训，对学院的建设发挥了重要作用。

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