高层管理行为标准单元要素要素定义行为标准参与公司战准确把握行业发展趋势，对 公① 从所管业务的系统角度，基于对公司价值观、管理理念、业界发展趋势和方向等的理解，对公司的长、 短期目标提出个人略制定司发展的长短期目标提出 个人意见。建议，促进公司战略目 标的形② 为公司规划所提的建议必须是经过精心研究分析的，具有可操作性，且能将预见到的资源——时间、组 织结构、技术等限成。制因素考虑在内。③ 对达成共识的公司目标转化为可衡量的结果性指性（业绩指标，尤其从经营角度，总结财务指标）。④从公远发展的角度，提出战略性目标，并将战略目标分解成中短期实施计划制定所辖领对所辖业务与公司战略目标 之① 按照公司战略目标的要求，依据 BLM 制定所辖业务领域的中长期规划，有充分的环境分析（数据分析）， 形成较为客观域 规划间的支撑关系有清晰的认 识，的结论（发展趋势、面临问题等）。在此基础上能够制定出 有效的② 制定有效的战略，并将可预见到的资源、时间、组织机构、技术等因素考虑在内，并能理清完成规 划所需的关键能力战略规业务规划，以支持公 司规划的支撑，形成有效的保障措施，并指导部门规划，确保任务有明确的责任主体。划管理实现。将规划转化为绩效指标，建 立① 分析公司规划中所涉及的关键任务，区分出属于本业务领域的任务，并进行优先级排序，对关键任务落 地需要的资源支持战略监控机制，确保规划 落地和风险点有清晰的认识，并能针对风险与相关人员/部门进行讨论协调，确保可行性。。② 组织干部对关键任务进行讨论，明确 KPI 指标，落实责任部门/团队，并纳入到组织绩效，各部门经理 对组织绩效负责。③ 组织相关干部分析公司规划中所涉及的关键业绩指标(KPI)，并区别优先级，确定衡量标准，落实责任部 门/团队。监督检查规④监督检查关键业绩指标的完成情况，按季度总结偏差，开展原因分析（尤其注重财务经营结果分析）， 推动规划落实并持划 落实续优化。设计系统组为确保规划落地，设计对应 的① 为规划落地，建立合适的系统、组织结构、文化和人力支撑，尤其要考虑人力和财务的预算及对周边部 门的影响，设计相织 结构组织结构支撑，并确保文 化的应的组织结构，并确保各个层次的应负责任及衡量标准。延续和升华，打造有利 于工作② 要有明确的措施来支持组织特有氛围形成及企业文化的延续和升华，并在组织上得到保证。开展的独特氛围。建立组织并建立组织，并形成衡量标准，① 用合理的方式与相关部门人员详细交流有关组织建设的信息，鼓励他人提出建设性意见。② 形成组织建设落实方案，对所选人员进行任职资格审定，对组织建设形成明确的衡量标准并达成共识。组织结落 实文化将文化建设和宣传落实到部门，确保文化落地。③ 针对团队的特点设计文化建设方案，将文化建设和宣传的责任落实到部门。构 与文导向化建 设评价组织结监控组织建设的落实过程，① 对组织建设的落实过程设立监控措施，当出现较大偏差时，采取必要措施以保证实现预定目标。构 有效性定期评价有效性，纠正出现 的② 定期评定组织结构设计的有效性及组织氛围，提出并实施改进措施。不良行为和气氛，不断优 化组③ 根据外部和内部组织影响因素的变化情况，及时、正确地优化组织结构设计。织设计。促进决策就内部变动了解有哪些内部因素将影响 公① 准确判断和记录影响公司利益的内部因素（组织结构、员工行为、财务、技术等），并排出先后处理顺因 素促成司利益以及影响的程度， 判断序。决策这些内部因素的变动趋 势，对② 对权限范围内的事及时予以处理，所做处理必须符合公司利益和发展方向。其动向采取有效的应 对策略，③ 对权限范围以外的事及时向决策人及有关方面通报，所通报信息必须完整准确，并附有个人分析及建议。趋利避害。④ 准确的记录公司总裁办公会议作出的相应决策并将其向相关下属及时传达，并监督、跟踪贯彻执行，对 不相干人员保密。就外部变动了解有哪些外部因素将影响 公① 关注并分析外部因素（如市场变化、技术变化、变化、行业等）变化趋势，分析其对公司的影 响并排出先后处理因 素促成司利益以及影响的程度， 检测顺序。决策并判断这些外部因素的 变动趋② 准确判断和记录外部影响因素，尤其是国际、国内关于技术、营销、财务、人力资源等方面法规和趋势 。势，对其动向采取有 效的应对③ 就潜在和实际的影响因素进行分析、评估，根据评估结果，提出公司对外部影响应变的建议，并准确判 断建设的实施效果策略，趋利避害。及连锁影响。时刻关注绩效改进的机会， 尤① 在监督过程中准确把握改进所辖业务绩效（尤其是公司级关键任务）的机会。组织绩效改其在外部环境发生变化 时，及② 针对环境变化，制订各种战略调整/改进方案，详细描述资源及组织意图，对比各种方案的优劣后选定 改进方案。时调整，确保公司绩 效的提升③ 实施并监控、评价改进方案，为将来的决策提供参考。进① 提出个人在干部管理方面的心得和策略，协助公司制定干部选育用留的方向和。② 在干部成长过程中，担当教练的角色，鼓励下属能力超越自己，每个高层干部至少为自己培养 1 名合格 的候选人，并且人能够得到上级组织的认可。③ 注重干部梯队建设，在公司统一规定下，制定所辖领域内的干部具体培养方案并实施，打造完备的干部 梯队，确保干部不断档，确保干部优良率达到公司要求。管理变革与通过变革与创新促进公司的 不① 学习标杆企业在经营管理方面的成功经验，并积极引入公司，并将其吸收、转化为广联达的管理机制。创 新断发展，变革和创新是实 在的② 遵循变革的客观规律，积极推进公司级的重要变革，整合公司的各种关系和资源，排除变革遇到的阻力 和困难，协调一、有效的，而不是表面 的。致，促进变革的顺利进行。③ 建立创新牵引机制，引导和激励有价值的创新行为。及时传递个人对干部建设的 想法和看法，形成性意 见，促进发干伍建并担当教练，选拔干部， 建设展 与创设干伍。新资源的识别利益相关部门，维① 确认对公司发展有重要影响的相关部门，尤其是潜在的部门。有 效利用护关系，确保资源 可② 制定明确的关系维护策略，并实施。以有效助力公司业务发 展，而③ 能有效整合多方资源，减轻甚至消除负面事件对公司的影响，解决公司经营过程中的问题，助力公 司业务发展。资源和不是业务发展的“阻 力”。环 境的有效 利合作伙伴资发现潜在合作伙伴，并对合① 按照公司战略规划，确认潜在的合作伙伴并与之建立联系。用源 的有效作伙伴的资源进行评估，确 定② 在自己的权限范围内代表公司与合作方进行谈判，谈判内容与公司战略方向一致。利用“双赢”的合作模式，并 与之③ 准确、清晰地阐述与合作方在筹备经费或关系建立方面的潜在收益并向有关领导汇报。达成一致，缔结利益共 同体。④ 向专家咨询以期准确把握有关法规要求。
