师徒管理制度

师徒管理制度

第一章 总则

1.1 目的

为促使新员工能尽快的融入公司文化氛围、熟悉工作环境，掌握必要的工作信息和技能，尽快胜任本职工作。

1.2 适用范围

适用于公司新入职员工。 1.3 角色职责 角色 徒弟-新员工 师傅 直属上级 职责 按时学习师傅指导计划内容，负责反馈和评价师傅指导情况 根据师傅计划表指导徒弟，反馈徒弟的学习情况 安排师傅人选和制定徒弟的师徒指导计划表，分配徒弟的工作任务，跟踪了解师傅的指导情况，负责徒弟试用期的考核 负责师徒管理和培养工作，建立和更新师傅档案库，跟踪监控师傅对徒弟的指导情况，负责徒弟考核答辩及结果公布 人力资源部 第二章 师傅管理

2.1 师徒指导是为员工提供职业发展的帮助和指导。 2.2 师傅职责

2.2.1 定期与徒弟沟通，帮助解决其思想上的疑难；

2.2.1 根据徒弟的弱点、不足以及共同制定的发展目标、培养计划，在日常工作中开展业务指导和经验传授，促使徒弟达到任职资格的要求或预计目标；

2.2.2 帮助徒弟尽快融入新环境，熟悉相关工作运作流程； 2.2.3 创造和提供机会让徒弟参加各种培训； 2.2.4 负责评价徒弟的学习情况和工作情况。 2.3 师傅选定原则

2.3.1 新员工师傅由各部门负责指定，力争做到“1+1”，使每个新员工都有师傅。

2.3.2 师傅必须为已转正部门负责人、部门主管和部门业务骨干，工作表现优异，有能力对徒弟进行业务方面的指导；

2.3.3 认同公司文化，有能力对徒弟进行思想引导，愿意听取意见，并为他人解决思想问题；

2.3.4 师傅要责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能力，有能力为徒弟制定合理的学习计划，安排相应的任务；

2.3.5 为人正直公正，有能力对徒弟的工作进行客观评价，能利用各种激励方法，引导徒弟进步。

2.4 为保证师傅指导效果，同期内师傅指导的新员工人数不得超过两人，如有特殊情况需与人力资源部沟通确定师傅人选。

2.5 当师傅工作变动或出差/休假 15 天（含）以上的，师傅应及时以书面形式通知直属上级来安排新师傅，并向人力资源部报备。

2.6 对师傅的考核

2.6.1 对师傅工作的考核在辅导期结束后，由部门负责人组织开展，通常师傅的答辩或被培养人的答辩同时举行。答辩委员会（部门负责人+人力资源部+总经理）针对师傅的答辩情况给出评价，部门负责人针对答辩评价，并结合被培养人工作中所反映的情况和绩效考核情况，参照等级评定标准，给出具体等级评定意见，然后提交给公司人力资源部，经人力资源部和总经理签字审批后确认生效。

2.6.2 以下为师傅等级评定标准：考核结果分为优秀、合格、不合格三等，考核点主要包括师傅工作的结果和进程两部分。以培养对角工作学习表现和业务水平的提高作为师傅工作的结果，以辅导期内师傅工作档案——“培养计划”、“月度总结”及沟通记录等作为师傅的工作过程，并参考师傅自评、徒弟评价意见、答辩委员会意见和周围同事的意见共同评定。 序号 等级 评定标准 徒弟在辅导期内工作改善明显，业务水平提高很大，认同并融入公司文化和部门工作氛围，遵守公司各项工作制度，无违纪1 优秀 现象。新员工经过实习期完全可以承担较重要的工作。师傅工作认真负责，过程文档齐备、认真，徒弟及周围同事一致认可，表现突出。 2 合格 徒弟工作有改善，技术水平有所提高；认同并融入公司文化和

部门工作氛围，工作较安心，无重大违反公司各种规章制度的行为。师傅工作符合要求，过程文档基本完整，徒弟和周围同事都予以认可。 徒弟工作无改善，业务水平没有得到有效提高，新员工实习期3 不合格 满后不能开展工作，对公司文化或部门工作惯例不认可，工作不安定或出现重大违纪事件。同时，师傅工作过程文档不完整，沟通、计划、总结等工作不合要求。 2.6.3 考核结果

对考核结果为优秀的思想师傅，给予荣誉奖奖励，并在考核期当月月度绩效考核结果额外奖励10分。

考核结果为合格的思想师傅，可以继续担任思想师傅工作，并在考核期当月月度绩效考核结果额外奖励5分；

不合格者将被撤消思想师傅资格，考核期当月月度绩效考核结果不加分。 第三章 师徒制徒弟管理

师傅制是要打破传统的封闭式培训的习惯，形成在操作过程中言传身教的新习惯，逐渐树立全员培养的新思想。

为了保证培养效果，公司对徒弟的数量进行了一定，做到“一个师傅培养两个员工以内”，虽然是部分员工接受培养，但宗旨是以点带面，循环交替，使人人都有受培养的机会。

徒弟有责任配合师傅制定培养计划，虚心接受师傅的指导，主动与师傅沟通并认真完成培养计划。

公司人力资源部将定期追踪徒弟接受培养的情况。 第四章 对徒弟的考核

对徒弟的考核除了在培养期间的绩效考核以外，还包括培养期结束的答辩审核。

经理级以下新员工进行试用期考核即可。

经理级以上新员工转正答辩：3个月培养期结束后，经理级以上新员工必须接受转正考核答辩，由人力资源部组织举行。 第五章 新员工师傅的工作流程

5.1 新员工师傅工作流程

5.1.1 新员工入职第一天，由其所在部门负责人为其指定师傅（师傅必须是预先在人力资源部备案获准的）。通过新员工报到反馈单报人力资源部处备案。师傅任期为3个月，期满后师生关系结束，任期内新员工所犯的错误，其师傅应承担一定的连带责任。

5.1.2 师傅应主动向新员工介绍部门的组织结构、工作环境、工作流程、相关业务进度及周边同事。应在一周内与新员工认真沟通，了解其专业知识结构，明确转正标准，并根据本部门需要和新员工实际情况为其制定详细的 “新员工培养计划”（见附件一），培养计划一式三份，师傅、新员工和人力资源部各存一份，人力资源部负责督促培养计划的及时完成，并不定期进行抽查，。

5.1.3师傅除在工作上给予新员工指导外，还应在思想上给予帮助，引导新员工严格遵守公司制定的各项规章制度，并不对其妄加评论，对于不应该了解的事项不随意打听。

5.1.4 在3个月培养期间，师傅应根据实际情况，及时对“培养计划”做出修正，并对新员工的学习和工作情况进行检查。

5.1.5 在3个月培养期满后，师傅填写“新员工培训工作总结（见附件二）”，要求师傅对自己的培养工作和新员工的工作进展做出书面评价，并对是否能上岗转正提出意见，提交人力资源部，作为对师傅和新员工工作考核评价的依据之一。

新员工每月填写“试用期月度考核表”中自评部分，提交给师傅、直接上级、人力资源部，三月个培养期满后，填写“试用期总结报告”，要求对3个月来的学习工作做出书面“总结”，对师傅工作做出评价，提交人力资源部，也作为对师傅和新员工工作考核评价的依据之一。 第六章 师傅的调整

为了保证被培养员工发展的持续连贯性，公司不主张师傅的频繁更换，但以下情况例外：

6.1 若师傅调离或出差超过15天

师傅调离或出长差：需调离或出长差的师傅必须在离开前10个工作日向其直接主管提出更换师傅的申请，接受申请的直接主管有责任在5个工作日内为被培养人确定新师傅，并监督调离师傅与新任命师傅做好工作交接，调整结果报人力

资源部备案；

6.2 若被培养人调离

新员工调离：试用期内新员工不能调动。

除新员工以外的被培养人调离：由该员工调入部门领导根据实际情况对其是否继续实施培养提出建议，经人力资源部审核，公司总经理批准生效。如果继续实施培养，则根据工作流程为其指定新的师傅；如果停止实施培养，被培养人在调出部门的师傅必须为培养情况做总结，并将总结反馈给人力资源部，汇总后的培养资料上交人力资源部存入员工个人档案中。

6.3 师傅的直接上级可以根据师傅的绩效情况对其培养计划提出调整建议，经部门负责人审核，公司人力资源部负责人审批生效。 第八章 附则

7.1 公司人力资源部将对全公司的师傅及被培养人的配对信息、进展情况、答辩结果等信息统一进行管理，结束培养期的培养档案最终上交人力资源部，存入员工个人档案。

7.2 本制度所有解释权归人力资源部所有。 7.3 本制度自发布之日起执行。 第九章 附件

附件一：新员工师傅培养计划表 附件二：新员工师傅培培养工作总结表

附件一：新员工师傅培养计划表 姓 名 导 师 模块 一阶段 基础知识 相关制度资料 第一个月 时间 第一天 部 门 直属上级 学习内容 X月X日—X月X日 方式 了解公司介绍、规章制度，认识公司部门同事 新员工入职培训（待定） 新员工入职指引 入职当天 人资部通知 （人资部填写） 人资讲解 集中培训 自学 岗 位 入职日期 指导时间 学习 跟进情况 二阶段 学习任务 第二个月 第三个月 新员工直属领导意见

附件二：新员工师傅培养工作总结表

要求师傅对自己的培养工作和新员工的工作进展做出书面评价，并对是否能上岗转正提出意见。 师傅姓名 部门 职位 新员工姓名 入职时间 培养时间段 新员工培养工作/学习总结： 1、 内容及成效： 2、 问题/困难及建议： 师傅意见： （对新员工的培养/学习/工作辅导期情况给出具体指导和建议） 是否同意上岗转正： 师傅签字： 年 月 日 部门负责人审批意见： 签字： 年 月 日 人力资源部审批意见： 签字： 年 月 日