跨部门产品团队绩效考核机制(建议)

类别 团队绩效 说明 由业务团队年度KPI达成情况决定。 个人建议  业务团队年度KPI应由咱们部门在年初牵头带领各部门，将业务目标分解为具体的活动及KPI，然后每个月或季度例行监控指标达成情况，进行分析改进。  团队绩效达成情况将影响团队奖金包，而团队奖金包将直接影响团队个人的奖金，如此才能牵引大家以结果为导向，都积极关注业务目标的达成。 PBC的说法比较正式，我看我们也有个人工作计划，只要把这个计划真正利用起来亦可（但最好大家都能统一语言，便于管理和交流，PBC在业界比较通用）。 团队主管由主管个人PBC完成情况决定。个人PBC包绩效 括： （即产品 业务目标：承接团队年度KPI、重点工作经理角色） （重点工作指个人与上级领导确定的关键工作）  人员管理：对下属员工进行高效管理和提升员工技能等  个人发展计划：个人能力提升计划 团队成员绩效 由成员个人PBC完成情况决定。个人PBC包括：  业务目标：分解上级领导（业务团队主管和功能部门的主管）的PBC  个人发展计划：个人能力提升计划 补充说明：  跨部门成员的PBC必须经其所在团队主管及自身功能部门主管共同签署，方可生效。  在PBC制定过程中，跨部门成员必须与功能部门主管、团队主管沟通讨论考核指标与重点工作，各方达成一致后方可写入PBC。具体权重分配由双方协商。 我们需要给出如果成员在多个跨部门团队中兼职的情况如何操作。 建议：PBC按较高层级的团队目标来签署，但在执行措施中要体现所兼职的较低层级团队中的工作。

PBC考核频率：半年（H公司的考评结果是分A/B+/B/C/D，我们可以根据自身情况来定，给出一定的比例分配和等级标准，建议整个熙康可以统一起来。）

PBC考核应用：例行监控、评估、评价结果，应用于个人任职、薪酬调整及奖金评定。 PBC考核保障：H公司采取的是每个人都要求写PBC，然后上传至系统中，年中可以刷新，半年考核评价一次，由员工的直接主管给予评价（员工所支撑的业务部门的主管对此评价有否决权），并需要和员工面谈评价结果，如果员工不满意评价结果，可以申诉。

个人建议：

有些流程引进可以逐渐渗透，让大家接受，但类似这种管理上的要求还是强制执行比较好，由此绩效牵引大家才会努力进步，多为公司做贡献。

另外，该绩效考核机制同样适用于功能部门成员，即该机制是可以通用的，建议可以先在腕表团队试点，试点过程中根据出现的问题逐步改善该机制，如果试点效果不错，可以复制推广至整个熙康，甚至整个东软集团。

附：建议统一术语

PBC：即个人业务承诺，是绩效管理工具。