跨职能团队的绩效考核机制研究

跨职能团队的绩效考核机制研究

作者：汤玮

来源：《管理观察》2011年第16期

摘 要：在市场竞争加剧，企业高速发展的当下，越来越多的企业在尝试运用跨职能团队来解决企业中复杂的任务，但传统的绩效管理方式已不适应这种新兴的管理模式。本文以手机芯片团队为例，提出了一种开放的可以支撑强弱矩阵管理的新考核方式，打破了传统的职能部门考核的模式，可以有效支撑跨职能团队的运作，大大提升了增强了项目团队的活力。这种考核方式可以广泛使用于跨职能团队的管理实践中。 关键词：跨职能团队 绩效考核 项目管理 1.引言

随着市场市场竞争的加剧，市场创新的加速、产品技术复杂性的提高，越来越多的产品开发需要通过跨职能团队来实现。

跨职能团队（Cross Functional Teams）也叫多功能型团队，由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们走到一起的目的就是完成某项任务。跨职能团队是一种新兴的有效的团队管理方式，它能使组织内、甚至组织之间不同领域员工交换信息，激发产生新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。

跨职能团队运转不流畅时，问题可能不单单出在某个部门；同样，解决问题也无法依靠单独部门，需要对源自不同业务流程中的要素进行统筹安排。跨职能团队成员来自不同专业、不同部门、不同地域，团队成员需要协调处理复杂的工作，因此跨职能团队管理的复杂性和难度大大提高，跨职能团队的成员往往面临多个上级，一个是所在团队的负责人（项目经理），一个是自己所处的职能部门的领导即部长，所谓“一仆二主”；如果成员参与多个跨职能团队，甚至出现“一仆多主”的现象。传统的考核激励机制由于只能解决职能部门的评价问题，不能有效推动项目活动的开展，因此对跨职能团队绩效考核机制研究有着现实的研究需求和必要性。 目前国内手机芯片几乎被欧美、台湾等地产商占据，手机芯片自主研发能力较弱。国家为提高手机等核心器件的主研发水平，以提高我国在下一带宽带移动通信网的标准研究和产业化方面的实力，在《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020）》中设立核心电子器件、高端通用芯片及基础软件产品专项和新一代宽带无线移动通信网专项重大科技专项来支持手机芯片的研发及宽带无线移动终终端整体解决方案的交付能力。手机芯片有TD-SCDMA、TDD-LTE和GSM等多种制式，包含软、硬件电路设计、仿真测试、后端设计、芯片加工、参考手机设计、手机软件开发平台等诸多要素，是一个完整的手机整体解决方案。要完成这个方

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案的研发，必须组建一支高效的跨职能的开发团队来运作。本文以手机芯片团队为例对跨职能团队绩效考核机制进行研究。 2.手机芯片团队的组织模式 2.1 组织架构

手机芯片团队是个非常典型的跨职能团队，严格执行项目管理。为了便于阐述，我们以某公司2003年7月正式启动的TD-SCDMA/LTE/GSM三模方案项目为例，对其开发团队重点分析。组织架构见图一，从图中我们可以看到该开发团队的成员来自IC方案规划部、方案集成部、协议栈部、平台架构部、IC手机系统部、IC手机开发部等十个部门。

开发团队的成员均面临着双重领导，既作为项目成员为项目工作，对项目负责人（此处称为产品经理）负责；又作为职能部门成员，对部长负责。这样的组织架构解决了我们专业人员有限、沟通不畅、信息不对称的问题。 2.2 运作中出现的问题

手机芯片的研发，有TD、LTE、GSM等多种制式，团队横跨两大体系，涉及多个行政部门。随着手机芯片研发的深入，各种矛盾暴露愈发突出，研发目标不能按期实现，研发能力严重落后于市场需求，公司经营增长乏力。当TD-SCDMA/GSM产品方案包双模版本进入联调阶段，由于前期没有整体规划和充分沟通，问题在联调阶段集中爆发。

团队决策路径漫长，部分岗位的汇报关系复杂，还有一些关键岗位的职能没有充分发挥，造成决策缓慢、资源被各种业务流程分割、执行效率低下。一个完整的产品方案的研发，散落在涉及到多个职能部门，大家按照各自的理解，各负责一段工作，产品包的项目管理模式虽然已经提出，但是运作的空间和力度不足，这些直接阻碍着研发目标的按期实现。

手机芯片的研发效率如果想得到提升，必须进一步打破项目各部门的壁垒，建一个强有力的统筹产品包项目，由产品包的负责人即产品经理对产品包的完整交付负责，并给予产品包项目负责人足够的权力；强化产品经理的责、权、利的一致性，确保产品的研发计划能够得到比较彻底的落实。理顺产品开发团队中各种角色（系统组、软件组、硬件组、参考设计、集成与测试组、文档组等）的汇报关系、上下左右的输入和输出，改变现行的绩效考核与奖励政策机制，通过考核关系的重新定位和梳理，以试图促进业务流的贯通。 3.跨职能团队考核激励机制优化

3.1建立多维的业绩评价模式，促其公平合理

传统的业绩评价操作模式，部长对部门内成员的绩效考核掌握着“生杀大权”。因为跨职能团队成员不仅属于相应职能部门，还服务于其他项目，因此考核的主导者必须从原来的“一人”

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演变成“多人”，所谓“多人主导”是指跨职能团队员工的考核结果应该由他参与的部门工作业绩及项目工作业绩共同决定。对于一个参与多个项目的员工来说，他的评价人应该是部长和相关项目经理，部长只能对绩效考核中“涉及到部门职能”的业绩的打分。

有些公司，虽然考核方案体现了项目的某种意志（和项目工时挂钩、业绩评价挂钩），但考核成绩汇总计算时，对所有分项考核成绩简单相加；还有的让部门的行政领导最后对参与多个项目的成员进行综合评分，这种评分方式，削弱了项目的主导性，项目的评分实际上没有太大的决定意义，有点“和稀泥”的感觉。考核方案中部门业绩和个项目业绩所占的权重应该由员工对相应工作所付出的工作量决定，不能一刀切，更不能“形似项目经理参与考核”，最后还是“神似部门负责人说了算”。

鉴于以上的分析，笔者认为考核方式必须改进，必须重新定位部长及跨部门的项目负责人在考核奖励工作中的职责和权限，要建立多维的评价模式。具体说来，有如下几点： 1、员工的考核总成绩由项目考核成绩和部门考核成绩两大部分组成；且各分项考核权重由员工投入的工作量和贡献度来决定。

2、对于来自部长的考核成绩，主要是和部门的职能相关，比如技术积累和技术共享、员工能力培养和队伍建设、内部规范和制度建设等，这是传统的考核模式，毋庸赘述。 3、员工来自于项目的考核，主要和关键任务（里程碑）挂钩，其考核的粒度更多地与项目的完成情况匹配。每个项目内部制定统一的考核评价细则，让员工的考核成绩在项目内有可比性。这个统一的考核评价细则的基础是“任务管理”，其中要素一定包括但不限于项目经理下达的计划完成进度、工作质量、工作主动性和协作意识等，项目考核成绩是分配项目奖的依据。

4、各职能部门对项目有关键支撑作用，相关部长需要得到更高一级领导，如研究所所长的支持。因此不仅普通员工，甚至部长、研究所所长的考核成绩也要跟项目的整体进度、业绩挂钩，而且层级越高的职能领导甚至要占更大的比重。这样会打破壁垒，上下一心，形成合力，大家的利益才能捆绑在一起。

5、员工的考核成绩可以通过考核管理系统查询，项目负责人、部长均可以通过台帐系统查看相关员工的考核成绩，了解员工在不同维度下的表现。

6、员工对考核结果有异议的要有申诉渠道。部门和项目负责人沟通后可以调整员工的考核成绩，但是沟通后仍然无法达成一致的情况，可以向更上级领导申诉；在更上级决策团队意见未明确之前，项目的考核成绩必须由项目经理确定；部门的考核成绩由部长确定。

3.2 跨职能团队项目化考核的基本方案

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与职能体系结构类似，跨职能团队也一定是层次化的组织，在规范的项目团队中，有产品技术决策团队、产品技术开发团队等。项目按照上下约束关系，可分为“父项目”、“子项目”。业绩评价遵循了如下原则：分层考核，一层考核一层。父项目考核子项目，一级项目考核二级项目，以体现出经营压力和研发压力分解的过程。

为了实现同一个产品开发团队中不同专业组之间的绩效对比，将员工的项目考核成绩与参与项目的组织绩效考核成绩绑定。我们在项目考核模型中设置绩效绑定，根据员工的职级差异，给予不同的比例结构，层级越高，与项目组织绩效考核绑定的程度越高。

考核的基本思路是“输出四张表”，第一张表是项目绩效评价表，这张表的主要目的是为了对项目的绩效进行评价；第二张表项目线对员工的评价表，主要目的是让项目经理对员工进行评价；第三张表是行政线对员工的评价表；第四张表是综合考核表。这四张表是项目化考核的核心。

以三名普通员工为例，假设该企业普通员工项目业绩成绩中组织绩效考核成绩占20%，项目1的组织绩效考核成绩为3分，项目2的组织绩效考核成绩为5分，现举例说明考核操作方式如下：

张三参加了项目1，其项目业绩=4*80%+3*20%=3.8;综合考核成绩=3.8*40%+5*60%=4.52。

李四参加了项目1和项目2，其项目1业绩=3*80%+3*20%=3；其项目2业绩=4*80%+5*20%=4.2；综合考核成绩=3*20%+4.2*30%+4*50%=3.86。 王二参加了项目2，其项目2业绩=2*80%+5*20%=2.6；综合考核成绩=2.6*60%+3*40%=2.76。

总之按此方式考核，跨职能团队员工的考核成绩兼顾了员工的项目业绩和行政业绩，项目业绩又把项目的组织绩效和员工的个人绩效业绩做了有效绑定。其基本思路是并行评价、上下同欲、分层考核，以推动项目管理水平的不断提升。 4、研究结论与贡献

本文以手机芯片团队为例介绍的跨职能团队考核机制的优化方案。该方案在实践中获得了一定范围的应用，比好好地解决了项目经理的驱动力问题，明确了职能部门和项目团队的职责定位和分工，推动项目团队组织结构的清晰化，让项目任务的分解要细致、更合理，同时要求我们的里程碑、重点任务更明确，来自市场的压力被层层传递，打通了“端到端”的业务流，让利益分配更加合理。

跨职能团队考核还有更多深远的意义，如对我们资源管理提出了更高的要求、对我们人力资源管理模式、奖励分配模式都提出了变革的要求，对我们的项目经理管理能力的提出了很高

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的要求，让项目经理不再只有责任而没有权利，让其责权利匹配起来，同时也能够吸引更多优秀的管理人才担当项目带头人，为企业创造更多的价值。◆

参考文献：

1.李文 李丹 企业项目化管理实践 2010 2.李焰 江娅 公司绩效测评2004

3.王凤彬 于凤霞 跨职能团队中的综合性控制及其与信任的关系（期刊论文）—财经问题研究2006（01）

作者简介：

汤玮(1976-)，女，汉,安徽池州人，硕士；三江学院讲师。

注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文