经销商如何做强大

经销商做大做强是所有经销商的目标和愿景，但怎么样才能够做大做强？我们看到太多的经销商多年后仍然是夫妻二人打天下、守门面；太多的经销商做到年销售上千万了仍然是光杆司令，然后就多年止步不前，每年勉强维持固有的销售，再也很难出现增长；甚至我们也见到太多的曾经辉煌一时的经销商像流星一样在自己的区域里面一闪而过，被许多后来者纷纷超越。

经销商能够做大或者说能够取得一时的辉煌都是伴随经销商选中的产品开始的，某个全国性的畅销品牌或者某个区域性的畅销品牌被某个经销商经销，于是这个经销商一不留神就做大了，成了区域市场的王者，如果这个产品在市场衰落，这个经销商也可能就此偃旗息鼓，很难再看到他的辉煌。我们今天需要跟大家讨论的就是经销商怎么样突破自身的瓶径，取得持续发展，成为区域市场真正的王者。

一、经销商的眼界决定经销商未来的发展

一个能够做大做强的经销商其眼界绝对不是一般的普通经销商可比，他会对自己的企业设置一些跳得起够得着的目标，并且每年都能带领自己的团队实现目标。但绝大多数的经销商都是抱着吃饭的心态在做市场，觉得自己能够有口饭吃，过得比一般人要好就心满意足了，这种小农思想是阻碍经销商做大做强最大的绊脚石。

回头我们看看全国做的比较有名气、有实力的经销商哪一个不是胸怀鸿鹄之志才有今日之成就？北京朝批、云峰酒业、金六福等等。而地方区域市场上的霸主更是一开始就把做成区域市场的霸主或者一方诸侯成为目标。笔者的一个经销商，从业务员起家，花了短短五年的时间就成长为所在区域市场的老大，不了解他的人都说他运气好，做的产品对路，真正了解的人才知道，不是他自身的眼界比别人高，他也早就过舒服日子去了。

当然，目标的设立要符合自身的发展实情，不能盲目高调，要与自己经销品牌的厂家做一个充分的沟通，借助厂家的目标来实现自身的目标。我们有部分经销商对自己的目标不熟悉，更不知道怎么去设定和完成，完全依赖厂家的帮助，厂家给自己设定今年的目标销售是1000万，自己就懵懵懂懂接1000万，至于这1000万怎么实现完全就没底，这种经销商就算做大了也会被厂家摔掉，成为市场开发的先烈。真正能够做大做强的经销商会主动跟厂家沟通今年的销售目标以及为完成目标需要厂家给自己提供的支持，你都不清楚自己的目标和需求，厂家又怎么敢给你子弹打市场呢？如非这个厂家的品牌非常强势，你不用想事就能够取得良好的业绩，但这样的经销商厂家分分钟都可以取消你，你又怎么去做大做强呢？笔者今年取消的两个经销商都是年销售我司产品近1000万的主了，就是因为他们的不思进取让自己丢掉了经销权，别人每年销售上1000万的产品是非常困难的事情，而有经销商却因为自身的原因把已经实现的销售拱手让给了别人，你说这种经销商能做大的话也是这个世界没天理了。

二、选准能够长线发展的合作厂家 我们通过调查发现，真正能够长年累月发展下去并每年进步的经销商手上都握有经销5年以上的品牌，而那些流星经销商往往是一些短线炒手，随着产品红火几个月或一年后也跟着销声匿迹。这个经销商做的越大，手中握有的这种品牌就越多，尤其是那些行业前三甲的品牌基本上每个行业他都会选择一个。

笔者认识的几个做的很大的经销商手上基本上都有饮料行业的娃哈哈、白酒行业的五粮液、剑南春（也有茅台、搭配泸洲老窖的）以及地方强势白酒品牌或啤酒品牌、还有经销食用油行业的金龙鱼、保健酒行业的劲酒或椰岛等，这种经销一旦确认，除非是自己的战略

出现调整，一般情况下他们都会把这些品牌牢牢抓在手上并会协助厂家每年实现增长，以巩固自己在厂家心目中的影响力。

做大做强的经销商不会轻易为自己的产品动摇，更不会被那些杂牌子蛊惑自己的军心，一般情况下做得稍微大一点或比较强势的品牌都不允许自己的经销商同时经销两个实力相当的竞争品牌，要求专业，这也是一般的大经销商为什么只在行业里面做一个强势品牌的主要原因。在这种情况下就很考验经销商的眼光和选择能力了，如果对行业不熟悉、不了解，很可能就不能够与厂家共同发展了。但也有这样的大经销商因为这种选择而放弃了一些新兴的成长品牌的机会，给自己的未来发展增加了一些强劲的对手。譬如这两年风靡南方地区的王老吉，刚开始也是希望找一些区域市场的老大接招，但人家不肯啊，随着这两年的疯狂畅销，曾经抗拒过的那些老大现在心里那个遗憾啊恐怕只有自己心里清楚了。

但依笔者的看法，其实大可不必后悔，你只要稳住了自己的市场目标，就不必担心自己的市场地位，这个市场毕竟不是哪一、两个人能控制住的，我们只要做到最大最好就行了。

还有一种方式可以解决同时经销两个甚至三个、四个竞品的问题，就是单独注册新的公司、成立新的业务团队来操作、单独考核，我们也不去压制哪个品牌，全部全力以赴去支持，也许还能够打造更多的优秀品牌，而这个市场仍然在我们自己手上，也解决了厂家不允许经销竞品的要求，前提是我们新注册的公司一定要能够接住这个盘子，不要让厂家对自己的销售失望，能够给到厂家一些东西，厂家也就睁眼闭眼过去了。

三、一定要构建属于自己的业务团队

许多经销商在跟厂家谈时一开口就是你支持多少业务员给我？好象不支持业务员这个生意就没办法做了一样，这样的经销商能够做大那也是怪事了。厂家支持的业务员只是起到一个协销作用，真正主导这个市场的应该是经销商的业务团队，如果经销商没有自己的业务团队掌控这个市场，厂家一旦做好这个市场就会让经销商成为砧板上的肉，那个时候你就是后悔也来不及了。

而且厂家的业务人员是需要经常换防的，如果换防的话你这个市场估计也会瘫痪。还有一点，经销商之所以希望厂家来业务员是为了减少自己应该承担的市场风险，说到底还是对市场不了解、对产品没有足够的信心造成的。我在跟经销商谈这个问题时常常让经销商做一个二选一的方案：一是我承担推广这个产品、运做这个市场需要的业务员的底薪（一般是2~3个人，800~1000元/月的底薪，提成由经销商支付），但经销商的年度奖励要下调2~3%（随产品及经销商的销售基数不同，这个比例是不同的，经销商的年销售在100万以上，500万以下，一般会有5~10%；销售在500万以上，1000万以下，一般为3~5%；1000万以上一般为1~3%）；二是由经销商自己出业务员来协助厂家运做这个市场或推广这款产品，我在年底时给到经销商增加2~3%的销售奖励。不管经销商选择哪种方案，这些业务员必须由厂家进行管理。

从实际操作来看，刚开始与我们合作的经销商以及一些实力较小的经销商基本上选择了第一种合作方式，就是由公司给他们请业务员并承担底薪；而有实力、或与我们合作了两年的经销商都会选择第二种合作方式，即单独成立自己的业务团队，愿意到年底多拿几个点的奖励。我们的实践经验证明，愿意多拿几个点的经销商往往对自己的预估销售判断比较准确，他拿到的奖励往往要高出公司给他请业务员那些费用很多，他能够多赚钱；而选择第一种方式的经销商则是害怕前期亏本，宁肯后期少赚一点也心甘情愿，但这种经销商往往很难做大做强，尤其是到了一定的瓶径后再难有大的发展。

四、整合资源进行上下游延伸

不要害怕尝试，尤其是有些积累的经销商，你想做大的话每年连这些风险资金都不愿意投入，你的发展肯定有局限。

以白酒行业为例，经销商在区域市场做到一定规模后可以考虑开办一些名烟名酒连锁店，即可以扩充自己的实际销售，提升销量，还可以通过这种名酒连锁店更直观地收集来自一些消费者的市场信息，为自己的市场推广收集第一手材料；可以考虑与名酒厂家合作开办名酒专卖店，譬如五粮液、茅台、剑南春等品牌的名酒专卖店，与金六福旗下的华致酒行合作等；可以考虑在当地的强势商超中租佃柜台开办名酒专柜或名酒店中店，借用商超超强的人流来售卖自己的产品；还可以向下延伸，参股当地的一些强势酒店，掌控一些酒店资源；可以吸纳一些当地的亲人参股自己的名烟名酒店、甚至某个产品的经销权等，以此巩固自己的核心消费群。甚至当地的一些酒厂如果要改制或者出售，只要有较好的品牌基础和品牌沉淀，我们也可以积极参与，成为控股股东或者股东，再借用自己已有的网络进行推广，获取更丰厚的利润等。

整合上下游资源一定要敢于尝试，哪怕就是有一定的失败，这个风险也要去冒，只要做好充分的事前评估，把预计亏损做在预算里就不会塌场。整合上下游资源还要学会借用外部资源，懂得与他人合作，不要什么事都一个人去搞，以此分摊风险，也是积聚大家的力量，优势互补，一旦摸索到经验再单独运做不迟

五、打破常规，多导入项目制

一般来说，经销商的编制里都是流通、商超、酒店、特通部等常规业务部门，很少有经销商为了推广某个品牌或者某个新品成立单独的项目部来运做，前面说到的注册成立新的公司也是为了应对不同竞争厂家的需要不得已而为之。

导入项目制是为了打破常规部门不愿意推新品的尴尬，让新品进入成长的快车道，一旦推广成功再整合进常规部门。

导入项目制还有一个好处就是让经销商对应厂家的资源，让来自厂家的支持集中在项目组身上使用，以免造成分散，失去了费用投放的威力。

经销商打造成功的新品越多，对市场上网络商的影响力就越大，对厂家的吸引也越大，争取的费用就越多，市场就会走入一个良性循环。

六、学会借用外脑、聘请职业经理人

不是只有厂家才需要请外脑，想做大的经销商同样需要外脑的支持。厂家请外脑是为了帮助厂家洗掉脑袋中对自己不利的东西，经销商请外脑是为了帮助自己得到切实的提升，站在行业的高度去发展壮大自己，少走一点弯路。还是那句话，请外脑非常有必要，但也不能完全把自己的公司交给外脑去打理，最好的做法就是借用外脑的思想由自己负责组织实施，对于一些连自己都没办法实施的想法就不要去执行了，劳民伤财的事咱还是少做一点为好。

另外，能够做到一定规模的经销商，还总是由家族人管理往往会闹出很多“毛病”，这个时候聘请职业经理人管理就会很好地解决一些“冲突”，同时，由于眼界的不同，相互之间的碰撞也会让经销商多些想法，有利于把企业进一步做大。

七、掌控好所在市场上的核心分销商

这些核心分销商不但是你要掌控好，许多其他品牌的经销商也在虎视耽耽。真正能够在核心分销商面前说得起话的经销商你对他们的掌控才算小有成就。

对核心分销商最有效的掌控就是让跟随你的分销商每年都能够在你的产品身上赚取比其他同类竞品更多的利润，而且随着你的发展，他们每年也有一个大的提升和发展，到后来，只要你说他们不要卖某个产品了，他们都愿意听你的，形成市场壁垒，你对核心分销商的掌控就算到家了。

八、耍好产品组合拳

关键是为了提升自己及下线二级分销商的利润，同时也是为了不断检验自己的市场操盘能力，不要让自己在畅销产品上睡大觉，时间一长就麻痹了。

九、做即大又强的经销商

做大的经销商很多，一个地方年销售几千万的经销商一找一大串，但这些经销商只能说其销售做大了，不能说他就很强大了，因为一旦有个风吹草动，某个品牌切出来不给他经销了，马上就会像吹爆的气球样瘪下去；而那些又大又强的经销商才真正经得住风吹雨打，不会因为某个品牌的丢失影响自己在所在市场的地位，最重要的是其每年的利润很高之外，上缴的税收也很多，这样的经销商才真正算是强大了。

我们说经销商做大做强自然有自己的一些方式，但了解自己真正需求，能够沉下心来持续做一些事情的经销商才最有希望到达心目中胜利的彼

经销商如何做大？

俗话说，有多大的老板，就有多大的生意。生意做不大，无疑是老板的问题。我见过一些年销售额几千万，甚至上亿元的经销商，但我仍然称他们为小老板。我看经销商的规模，根本不以营业额为依据。试想，几间门面房，十多个搬运工，虽然营业额非常高，这样的老板能算大老板吗？

老板的大小以他能有效控制的下线经销商或终端为判断标准。经销商做不大，主要原因是因为他们是生意人，不是管理者。只有管理者才能把企业真正做大。 有两种类型的经销商永远做不大

一种类型是亲自做市场，事必躬亲，送货收款都是自己亲自做。这样的经销商永远做不大。因为一个人所能直接有效管理的客户通常不会超过150个，加上帮手，经销商所管辖的客户通常不会超过300个，而且所能指挥及管理的送货车辆一般不超过3辆。

另一种做不大的经销商是诸事不管的甩手掌柜。因为做经销商赚了点钱，把生意托付给家人或亲戚，自己花天酒地。只要能赚钱，市场情况怎么样都无所谓。等到发现已经不赚钱时，市场已经无可救药。 经销商是如何做大的

真正能做大的经销商，一定是企业家型的经销商。企业家型经销商通常是这样做大的： 首先，刚开始做经销商时，一定是自己亲自做——不亲自做就不可能真正熟悉市场。 其次，在规模扩大时，一定要带出几个得力干将。这些得力干将既可能是自己的家人、亲戚，也可能是聘请的业务员——通过自己言传身教，带出第一批队伍——只有队伍扩大了，自己才能壮大。

再次，规模扩大到一定时候，通过设立相应的组织机构，招聘专业人员，实行分工负责。如果一切都交给自己的得力干将，他们可能跳槽带走客户，这样损失太大。专业化分工的好处，一是每个人都只做自己最擅长的事；二是每个人都只管部分事，任何一个人离开都不会造成太大的损失。

第四，设立管理人员和监督机构。规模太大，自己一定管不过来，因此，要实行分层管理。分层管理后，自己可能不放心，因此，要设立监督机构，检查管理人员和相应机构的工作情况。

第五，制订相应的制度，按制度管理。规模较小时，一切都装在自己脑子里，半小时就把事情安排完了。此时，没有制度可能效率更高。规模扩大以后，就必须按制度进行管理，老板自己也要遵守制度。 经销商怎样才能进步

有些经销商悟性高，靠自己不停地琢磨，就能悟透很多东西；但大多数做不到，经销商的进步主要靠向别人学习。

首先，经销商要向优秀企业学习管理。越是管理严格的企业，越要向他们学，甚至可以要求厂家替自己设计管理制度。如果能请来厂家最优秀的业务员，还可以要求业务员替自己管理。

其次，要向优秀的经销商学习管理模式。可以向厂家了解哪些经销商做得好，然后到那里去取经。

如果经销商自己进步速度慢的话，就要请一个会管理的经理替自己管理。 大经销商应该做什么

规模扩大后，老板不再亲自做市场了。那么，老板每天要干些啥呢？我认为老板主要应该做这样三件大事：

第一，研究市场。首先要研究厂家，摸清厂家下一步的动作。厂家每年的工作计划是什么，准备开发哪些产品，如何对市场进行调整，准备如何与对手竞争等；其次要研究商家，其他经销商怎么做，终端怎么做；最后要研究消费者，研究他们的消费规律。

第二，要培养选拔人才。人才越多，事业才能越做越大。经销商不容易招聘到高层次人才，因此，一定要珍惜人才。

第三，制订规章制度。没有规矩不成方圆，有了制度就要按制度办事，这样管理起来就轻松得多。否则，事事请示，还不把自己忙得晕头转向？

浅析如何做好一名合格的经销商！

本人从事服装营销多年，常年和国内各服装代理商、经销商打交道，国内的服装客户

的特性还是略知一二，现将本人近年的工作心得写成此文，与各为朋友共同探讨分析！题目是－－－浅析如何做好一名合格的经销商

在国内有的经销商做经销好像只做两件事：搞定经销权、送货收款。如果做市场只是送货收款，那就和养孩子只是管吃管住一个样——孩子不是喂大的，而是养大的。所谓养，就是你要爱他，关心他，教育他，引导他。

父母都关心孩子的体质，经销商则应该关心所辖市场的健康。让市场健康发展，让市场健康的方法很多，其中不乏高招，但我觉得，有些基本功是不得不练的；这些基本功可以分为两种，一种是虚的，讲究观念、观点的树立与提高；一种是实的，讲究具体操作的高效率、规范化、专业性。有心的经销应该从虚实两方面去进行自我提高、自我发展。 第一：市场是你的孩子

你可以对经销什么品牌进行选择，但对市场你是没得选的，你最大的财富、最大的未来是你的市场。市场是就你的孩子。正如你看重的是某品牌的产品、服务，该品牌看重的归根结底却只有一点，就是你所在区域的市场。如果有一天你在你的区域市场上不再有优势，品牌可能就会移情别恋了。

既然市场是你的孩子，就需要你去管他、爱他、呵护他。如果不管你的孩子，他会变成野孩子，打架（砸价）、（窜货），甚至认他人为父。子不教、父之过，一切孩子的错，都是你的与愚蠢。 要点：

1.市场是你的——不是任何其它人的，自己的东西自己爱、自己的事情自己管，不要老

是奢望别人（厂方、一级经销）替你搞定什么，也别老是说要别人替你做了什么以后你才去做什么，这和别人给你钱后你才给自己的孩子衣服穿一个样，说不通。

2.市场是你的孩子——怎么对待孩子，你不能不弄清楚，爱他但不溺爱他，疼他但要管他。

第二：要学习经销品牌的经营理念

你想交朋友或者要和某某长期共处时，你都会自然而然地去了解对方的脾气、信念和品格。为什么做经销就不去了解经销品牌的经营理念呢？一个企业的经营理念其实和一个人的信念、品格、或者说脾气是一样的。

经销商所经销的品牌在这方面是一整套内容的，你做人家的经销你就要尽力去理解、接受、坚信它——本来这是做经销之前应该做的事，但很多时候不是这样，很少有人是因为某个企业的经营理念好才做他的经销的，可矛盾的是，做了经销后才发现，这东西也很重要。就如结婚后才发现的对方缺点一大堆，而这些缺点谈恋爱时本来是可以发现的。所以说，别以为取得经销权就是皆大欢喜，这才是经销商与厂方、或二级经销与一级经销谈恋爱的开始，你必须去学习、理解对方的思想。 要点：

1.经销品牌的经营理念和你的脾气一个样，你都得去熟悉。

2.原则也好，理念也好，只好把它们贯彻到行动中才有生命力，这就是它和吹牛皮的区别。

第三：带有强烈的目的性

成功营销的一个特点是，大至方针，小到售点拜访都带有清晰的、强烈的目的性。 所谓目的性，是可以通过做计划得到的。

现代市场营销非常注重计划，如果说做好市场要走10步路，那么，会做计划说明你已走了4步，如果连你的业务员也会做计划，那说明你们已走了6步，剩下的4步就是不折不扣的执行。

如何做计划呢？很简单，每个月制张计划表就行了。

具体的业务活动也应有一个清晰的目标，例如：访问目标可设为： 1、认识；

2、建立客户关系； 3、产品知识培训； 4、帮助再销售；

5、提高产品的陈列水平； 6、客户服务； 7、进销存的掌握；

8、建议提高销售的方法； 9、进行终端助销； 10、建立良好的关系； 11、卖场主推； …… 要点：

1.养成每一个动作都带有清晰目的的习惯，就是高效率。

2.成功就是养成了良好的习惯，养成习惯的办法就是不断地重复。 3.每个月填张表并不难。 第四：过程最重要

市场总是以成败论英雄的，但并不意味着过程不重要。

如果说结果是一个成品，那么过程就是生产线、生产流程和生产工艺。做市场不是耍魔术，不能无中生有，你不能奢望种下粒草仔就能收它10斤8斤金子，也不要想在你家的灶上做出满汉全席来，什么样的过程出什么样的结果，从这个角度看，过程和结果是一样的，都是最重要的。你想要令自己满意的结果，那么，从过程控制开始吧。 怎么做过程呢？

1.授权。一定要明白，事情只有两种做法，要么自己做，要么别人做。如果是自己做，那么这一段你可以不看，如果需要由别人来做，那么你必须明确：我能不能给他点权力？给他多大的权力？给他权力后会有什么结果？给他权力后我做什么？

2.工作内容。工作内容来自两方面，一是别人要你做的，如加盟商希望你给他什么什么样的支持、厂家要求你在价格、窜货、售点形象做什么样的工作等等；二是你自己想做的，也就是你的期望要求你做的。你可以从这两方面去给业务员设计工作内容。 一般情况下，业务工作内容应注意以下要点： •要能满足市场的要求 •要能兼容你的期望 •可以对它进行考核

•兼容到短期和长期的利益 •可以规范化，便于长期执行

3.标准。有内容做，但不知道做到什么程度，结果一样好不到哪里。所谓没有规矩，不成方圆，工作内容如果得不到考核与评估，那这种工作本身一定是有问题的。要考核、评估某项工作内容，就必须给这项工作内容定个标准，也就是做成什么样子才算好。标准的内容应该有：

•售点数量和布局 •产品的全品项销售 •补货换货的时间及控制 •产品的优秀陈列 •POP陈列 •主推款式

•营业员技能培训

（总的来说，不外乎两点：售点的数量与质量。）

这个标准，你可以自己定，实践后再调整。但要注意，一个月内只能有一个标准，你再聪明也千万不要在一个月内调整两次或两次以上标准。

4. 检核。有了标准你就可以对过程进行控制，控制什么呢？两件事：检查与核实。就是根据你定的计划与工作内容，参照你定的标准，对业务工作进行检查，如果你的计划做得不错，比如已填好那张表，而且业务员管理也算到位，那你的主要工作就是核查是否属实。 5. 奖罚。检核结果会令你产生满意或不满意的看法和情绪，不管你的看法和情绪怎么样，你一定要让你的业务员知道你的看法和情绪，当然，表达情绪时要讲究点的方式方法。 要点：

1、授权是以了解、信任、宽容为前提的。

2、一旦授权了，你就必须要给授权对象一种权利：犯错的权利。 3、没有标准意味着蛮干，多重标准意味着混乱。 4、不检查的工作少做为妙。 5、检查结果一定要公布。 第五：会总结的人才是聪明人

和聪明相反的是愚蠢，愚蠢有很多种，其中最蠢的是同样的错误，一犯再犯，好象不

过足隐不罢休似的。想想，你经常犯的错其实也就那么几个（想犯个很特别的错也是要有点水平的），但为什么你还是经常出错呢？这是因为你在重复同样的错误。

不犯同一错误的人，肯定是聪明人。所谓的聪明人并非是不犯错的人，而是犯过的错不再重复的人。这种人总是犯一个错后，就少一个错，时间长了想不聪明都难。 1、他为什么能做到这一点呢，因为他在做总结、而且会总结。

2、也许你就是这种人，但你的员工是这种人吗？要知道，你的员工犯错也是你的错。 3、所以，你应该有个习惯，开会，开工作总结会。多长时间一次你来定，但至少保证一个月有一次。 要点：

总结工作应该成为一种习惯。

———————摘自《松下幸之助经营管理全集》

第一条：生意是为社会大众贡献的服务，因此，利润是它应得的合理报酬。

————生意为服务社会而存在的，而服务的报酬就是得到利润。如果得不到利润，表示对社会的服务不够。照道理，只要服务完善，必定会产生利润。

————美国大器晚成的女企业家玛丽·凯丽：“办企业重要的动机是为他人提供服务”。此条总的理解是“先利人，后利己”。（刘德昌老师讲授，以下简称为“刘”）

第二条：不可一直盯瞧着顾客，不可纠缠顾客罗嗦。

————要让顾客轻松自在地尽兴逛店，否则顾客会敬而远之。 ————让其轻松，宾至如归。（刘）

第三条：地点的好坏比商店的大小更重要，商品的优劣又比地点的好坏更重要。 ————即使是小店，但只要能提供令顾客喜爱的优良产品，就能与大商店竞争。 ————此处的核心：产品质量是生命。（刘）

第四条：商品排列的井然有序，不见得生意就好，反倒是杂乱的小店常有顾客上门。

————不论店面如何，应该让顾客感到商品丰富，可以随意挑选。但丰富商品的种类，还是要配合当地风习和顾客阶层，而走向专门化。

第五条：把交易对象都看成自己的亲人。是否能得到顾客的支持，决定商店的兴衰。

————这就是现在所强调的人际关系。要把顾客当成自家人，将心比心，才会得到顾客的好感和支持。因此，要诚恳地去了解顾客，并正确掌握他的各种实际状况。

第六条：销售前的奉承，不如售后服务。这是制造永久顾客的不二法门。

————生意的成败，取决于能否使第一次购买的顾客成为固定的常客，这就全看你是否有完美的售服务。

第七条：要把顾客的责备当成神拂之声，不论是责备什么都要欣然接受。

————“要听听顾客的意见”是松下先生经常向员工强调的重点，倾听之后，要即刻有所行动。这是做好生意绝对必要的条件。

第：不必忧虑资金的短缺，该忧虑的是信用的不足。

————即使资金充足，但没有信用也做不成生意。这里是强调信用比一切都重要，并不意味资金不重要。

第九条：采购要稳定、简化。这是生意兴隆的基础。

————这与流通市场的合理化相关，因此也是制造商或批发商的责任。不过，在商店方面可以做有计划的采购来达成合理化的目的。但指定采购计划之前，要先策定销售计划，而策定销售计划之前，要先制定利润计划。

第十条：只花一元的顾客，比花一百元的顾客，对生意的兴隆更具有根本的影响力。

————这是自古以来的经商原则，但人往往对购买额较高的顾客殷勤接待，而怠慢购买低额的。要记住，若也能诚恳接待只买一个干电池或修理小故障的顾客，他必成为你的永久顾客，不断地为你引进大笔生意。

第十一条：不要强迫推销。不是卖顾客喜欢的东西，而是卖对顾客有用的东西。

————这就松下先生所说：“要做顾客的采购员”。要为顾客考虑哪些东西对他有帮助，但也要尊重他的嗜好。

第十二条：要多周转资金。一百元的资金转十次，就变成一千元。 ————这就是加速资本的周转率，做到资金少，生意大。

第十三条：遇到顾客前来退换货品时，态度要比原先出售时更和气。

————无论发生什么情况，都不要对顾客摆出不高兴的脸孔，这是商人基本态度。持守这种原则，必能建立美好的商誉。当然，一定要避免会有退货的可能。

第十四条：当着顾客的面斥责店员或夫妻吵架，是赶走顾客的“妙方”。

————让顾客看到老板斥责、吵架的场面，会使他感到厌恶难受。但却有许多老板常犯这种忌讳。

第十五：出售好商品是件善事。为好商品打广告更是件善事。

————即使顾客有潜在需要，但若接收不到正确的情报，仍然无法达成他的需求。广告是将商品情报正确、快速地提供给顾客的方法；这也是企业对顾客应尽的义务。

第十六条：“如果我不从事这种销售，社会就不能运转。”要有这种坚定的自信及责任感。 ————要先深切体认企业对社会的使命，才能有充沛的信心做自己的生意。千万不可认为自己做生意，是以赚取佣金为目的。

————松下及其公司获得成功的一个重要因素就“精神价值观”在起作用。他规定企业的原则是“认识实业家的责任，鼓励进一步促进社会的福利，致力于世界文化的进一步发展”。此条与第一条遥相呼应。（刘）

第十七条：对批发商要亲切。有正当的要求，就要不客气地原本说出。

————采购时，批发商与商店都会提出严格的条件，但一定要以“共存共荣”为原则。比如，要求批发商降价时，不要单方面一味地还价，应该互相磋商，一起想出降价的对策来。不论是厂商或商店，若没有批发商的合作协助，业界是无法繁荣的。

第十：即使赠品只是一张纸，顾客也会高兴的。如果没有赠品，就赠送“笑容”。

————得到一点点赠品也会高兴，这是人情的微妙。但如果一直是这么千篇一律，就会失去原先的

魅力，削弱销售力。因此，要一直维系新鲜感，而最稳当的方法，就是微笑，再微笑。 ————赠品也是商店的广告。（刘）

第十九条：既然雇用店员为自己工作，就要在待遇、福利方面订立合理的制度。 ————这是理所当然的用人制度，基本原则，勿需赘述。

————丰田方法之一，即建立了建议制度，调动了人的积极性。（刘）

第二十条：要不时创新、美化商品的陈列，这是吸引顾客登门的秘诀之一。

————这会使商店更有魅力。现今的商店应该转变“店铺”的形态，成为人群聚集的“大众广场”。 ————现如今很多的大商场都称什么“购物广场”是不是与这有关？呵呵（绿洲水鹜）

第二十一条：浪费一张纸，也会使商品的价格上涨。

————谨慎节省毫不浪费——是自古以来商人信守的铁则之一。但必要的经费要舍得花。总之，在这种竞争激烈的环境下，一定要避免任何无谓的浪费。

————举例：丰田公司５０年重建厂时，领导人石田退三、花井八正的第一步做法是要“公司彻底节俭，能省则省”，为此获得“小气鬼”企业之称，日立公司成功的三大支柱之一就“节约精神”。（刘）

第二十二条：商品卖完缺货，等于是怠慢顾客，也是商店要不得的疏忽。这时应郑重道歉，并说“我们会尽快补寄到府上”。要记得留下顾客地址。

————这种紧随的补救行动是理所当然的，但漠视这点的商店出奇的多。平日是否就积累这种努力，会使经营成果有极大的差距。

第二十三条：严守不二价。减价反而会引起混乱与不愉快，有损信用。

————对杀价的顾客就减价，对不讲价的顾客就高价出售，这种行径，对顾客是极不公平的。不论是什么样的顾客，都应统一价格。从顾客身上取得合理的利润后，再以售后服务、改良品质等方面回馈顾客，这才是理想正当的经商方法。

第二十四条：孩意是“福神”。对携带小孩的顾客，或被使唤前来购物的小孩，要特别照顾。 ————射人先射马。先在小孩身上下功夫，使他钦服，是永远有效的经商手法。

第二十五条：经常思考今日的损益。要养成没算出今日损益就不睡觉的习惯。 ————当日就要结算清楚，是否真正赚钱？今日的利润今日就要确实掌握住。

第二十六条：要得到顾客的信用和赞誉，“只要是这家店卖的就是好的。”

————商店正如每人独特的脸孔。因为信任那张脸，喜爱那张脸，才会去亲近光临。

第二十七条：推销员一定要随身携带一两件商品及广告说明书。

————有备而来的推销，才可期待会有成果，切莫空手做不着边际的推销。 ————凡事预则立，不预则废；成于思败于随。（刘）

第二十：要精神饱满地工作，使店里充满生气活力，顾客自然会聚拢过来。

————鱼铺就个典型的例子。顾客不喜欢靠近了无生气的店铺。要让顾客推开厚重的大门才能进去，是珠宝等高级商店才会有的现象。一般都应该制造使顾客能轻松愉快进出的气氛。 ————松下先生曾指出：经营者必备的条件有很多，但最基本的还是热情。（刘）

第二十九条：每天的新闻广告至少要看一遍。不知道顾客订购的新产品是什么，是商人的耻辱。 ————现在已是情报化的时代，顾客对商品的了解甚至都胜过商人，这点是身为商人不得不警惕的。 ————金融界巨头冯景禧对和国外股票市场情况很熟悉，被誉为“活字典”，重视信息，关心此指导经营是他事业成功的原因之一。（刘）

第三十条：商人没有所谓的景气不景气。无论情况如何非赚钱不可。

————在任何不景气的状态中，都要靠自己求生存。不发怨言，不怪别人，凭自己的力量，专心去寻求突破之道。

————以“勤”逐鹿天下的王永庆，即“塑胶大王”，他曾说先天环境的好坏，并不足奇，成功的关键完全在于一己之努力。