也谈企业培训课程体系创新

也谈企业培训课程体系创新

强海波

(陕西中烟工业有限责任公司人力资源部 陕西西安 710065)

摘 要:本文从企业培训课程体系创新的意义、课程体系设计方法、如何配置培训课程、如何开发课程、课程体系如何高效运行等五个方面层层递进,详细剖析企业课程体系创新的思路和方法。关键词:企业培训 课程体系 创新中图分类号:G726文献标识码:A文章编号:1674-098X(2011)07(c)-0202-02

企业培训课程体系的设计开发是企业培企业自身的经验教训和实践中摸索出来的智慧训成败的关键。创新企业培训课程体系,已成总结。

为越来越多的企业选择。多年来,关于企业培通常,企业的培训课程是数量众多而且门训课程体系的论著不少,不乏高见。笔者结合类庞杂的,要实现科学规划、统筹资源,最大化工作感悟,就培训课程体系如何构建谈一得之地发挥培训课程的作用,势必要求建立规范有见,希望能够为培训体系建设工作抛砖引玉。

序的课程体系并使之运作高效,笔者认为,应该重点按照课程体系的设计、配置、开发、运作和1 培训课程体系创新的意义

维护等步骤开展工作。

企业培训最终目的是使员工胜任岗位,满足企业生存与发展,同时满足员工自我成长需2 培训课程体系构建第一步——建立分类要。在实践中,对培训体系的定义不统一,体系的结构模型

模型也各不相同。但有一个共同点,那就是培培训课程体系回答的是需要什么方向的训体系的概念是基于人力资源管理而提出,是课程,第一步必须明确课程类别划分及培养目与人员招聘、配置、使用、考核等模块对应的子标设定、定义所有课程方向以及寻找课程间的系统,其实质是企业对某类人才的培养发展机逻辑关系。培训课程体系的设计基本原则是课制。

程要与职业发展相结合,员工在哪个级别,就无论何种培训体系,从资源的角度讲,培接受哪个层面的培训,接受了哪个层面的培训课程是其中最重要的组成部分,没有培训课训,就至少应该有往那个级别发展的倾向和可程,培训便成为无源之水。培训课程体系常常能,两方之间不能错位。据此思想,可设计如下成为企业培训的软肋,在培训课程体系的构建课程体系（如表1）。

上,要么克隆社会上流行的模式,要么照搬知名(1)基本知识技能。指要求企业全员掌握的企业的做法,与本企业的实际格格不入,总给人通用知识和职业化技能,如企业文化、制度、沟有纸上谈兵、隔靴搔痒之感。对企业最有价值最通技巧等,通过这些课程的学习,可以使员工能带来员工技能提升的培训课程体系,莫过于

具备一名职业人的基本素养。

表1

表2

表3

202

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(2)专业知识技能。指各个具体岗位在不同发展阶段要求员工具备的专业知识技能。一般可以分为人、财、物等等多个类别,同时每个类别可划分不同等级,每一级均有对应的知识技能要求。专业知识技能在一个职种里体现了从实习员工到资深员工多个级别所需知识技能的差异。即使工作范围和内容相似,不同等级员工的工作要求也有所不同。同一门课程,不同级别员工的学习要求也不一样,级别低的员工要求了解、熟悉,级别高的员工要求掌握、精通。

(3)领导管理知识技能。指针对各级管理人员所需的领导和管理相关知识技能,如激励、团队、绩效、战略、变革等方面,一般按照员工在管理工作中的级别,对应划分初级、中级、高级,分别配置相应课程。

为保障培训课程配置的科学性,一般情况下企业通用课程应由培训管理部门负责建立,部门通用课程和岗位专业课程应由直线部门负责建立。在培训课程体系设计上,既要考虑培训目标的制定、培训课程设计者的选择,又要规划教学与培训形式、设计制作培训教材,还要考虑培训类型(是岗前培训、在职培训、脱岗培训,还是职业生涯规划培训)与培训的方式(是课堂培训、现场培训、自学,还是在线培训、拓展培训),一定要有针对性、实用性、有效性。

3 培训课程体系构建第二步——培训课程配置

在建立分类的结构模型之后,接下来是对体系模型中各个模块进行课程配置。课程配置不是简单的拼凑,需要用科学的方法来实现。常见的课程配置方法有四种:

(1)以学科为中心。如:某公司的领导力课程体系包括战略管理、组织管理、营销管理……这即是一个典型的学科中心课程体系,类似于大学课程,优点是重视认知能力,课程联接逻辑性强。不足之处是学习内容和职业行动的联系不紧密,忽视实践能力养成。

(2)基于科学管理的技能分析。如:某生产岗位标准化作业指导书。这种课程体系以能力和实践为中心进行课程开发,体现了“科学管理之父”泰勒所倡导的管理理念,将工作行为进行分解,每一个分解后的模块形成一个课程。其优点是以能力为中心,模块化学习,易于按需培训,缺点是把能力看作孤立行为,缺乏系统思考。

（3）基于典型工作任务。是将人的能力成长由低至高依次分为若干阶段，如：初学者、熟练者、专家，根据每个阶段的能力需要设计出能够反映工作整体的典型工作任务，基于培

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.com.cn. All Rights Reserved.科技创新导报2011 NO.21Science and Technology Innovation Herald管 理 科 学

结果的应用公正客观,得到广大科研人员的普遍认可。由于对考核方式的认同,大部分科研人员对考核结果非常关注,一改往常考核后不闻不问的态度,不仅提出了很多对考核工作改进的建议和意见,同时,也以此引出很多对本单位各项管理措施的探讨和交流,起到了牵一发而动全身的效果。总体上,绩效考核工作起到了应有的作用,达到了预期的效果。

数据说话。由于考核方案的大部分指标是客观可量化的,对于这些考核指标,管理部门给出一定周期让被考核人提交原始证明和相关资料、数据,经管理部门核实后作为赋分依据。对于审核通过的原始数据,管理部门也实施了内部公示。

对于主观评价部分(工作态度)的赋分,企业集中组织考核评审会议,由被考核人陈述工作业绩,评委打分的方式开展考核,评委在听取被考核人工作汇报后,提出相应问题由被考核人回答。评委在充分了解被考核人业绩的基础上打分,有效规避了主观评价的随意性。

在对关键指标——“项目工作业绩”的考核上,该企业分成两个步骤来实现客观评估。第一步,对各项目进行赋分。各项目分数的赋予以项目管理部门核实的数据为依据,根据项目的类型、难度、重要性给予项目原始分数,以项目计划节点完成情况作为考核关键点给予最终分数,成果产业化作为加分项,由项目管理部门核实数据,企业评审委员会讨论确定。第二步,对项目成员赋分。各项目的分数确定后,各项目组组长将会接到管理部门的考核通知书,按照既定的规则,各项目组长作为召集人,组织本项目组成员召开考核工作会议,实行组内交叉打分,将项目分数分解到个人。项目组内部赋分表如表2所示:

表2中,项目组长分数按项目分数的40%确定,组内成员总分数按项目分数的60%确定。由于项目组长的分数在内部交叉打分之前已确定,项目组长扮演着考核者与监督者的双重

角色,保证了项目组内部分数分配的公正。

分数统计与结果公布。在分数统计上,对于每一项指标,管理部门都做到有依据、有监督、有审查,尽量不出现数据错误。统计中,采取相对比较法,即:同类指标中的最高分作为该项指标的满分,其余分数按相同比例换算成相应的标准分。考核结果统计完后,经企业考核管理委员会各成员审查核实,在内部公示。同时,针对考核工作,企业也建立了内部投诉机制,被考核人员如对考核过程有异议,可直接将意见上报考核管理委员会商议解决。3.4绩效考核方案应用

在考核结果的应用上,企业将绩效考核成绩与奖金分配相结合。笔者单位以每年度的绩效考核结果作为主要依据,对年度考核成绩优异者(20%比例)给予一定程度现金奖励。同时,成绩优异者可优先获得企业分配给专业技术人员的技术津贴,而不再以员工资历论资排辈。另外,对于项目津贴的分配,企业也将其与绩效考核挂钩,每季度的绩效考核结果与项目津贴挂钩,科研人员所取得的津贴数额,完全与项目工作成绩相匹配。

5 总结

作为企业管理的一项重要内容,绩效考核工作只有做到“公平、公正、公开”,才能产生良性的激励效用。笔者单位以基于项目业绩导向的绩效考核机制,通过客观可量化的指标,减少了对人员动机的考核,加强了结果考核,避免很多人为因素,该考核机制对科研和创新团队的管理具有一定的借鉴意义。

参考文献

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者,2001(2):31-31.[4]侯坤．绩效管理制度设计[M]．北京:中国

工人出版社，2004.

4 效果评估

通过笔者所在单位近几年先后多次实行

科研人员量化考核方案,我们发现:科研人员在明确的目标指引下,已开始丢掉以往等、靠、要的毛病,开始奋力争取完成目标,绩效考核的效果已开始显现。由于此方案指标体系具体量化,切合实际;考核的组织公开透明;

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养实现典型工作任务的能力而开发课程，各阶

段的典型工作任务汇总后，形成课程体系。这种体系培养的不是碎片式的工作技能，而是包括分析、计划、实施与评估过程，反映工作整体的完整行为能力。

(4)基于胜任力素质模型。是根据不同管理级别进行分级,根据各级人员要达到的水平目标提炼出胜任力模型(即素质模型),据此构建各层级相对应的课程体系。这种课程体系将重点集中在相关度高的行为和技能,能够确保培训和组织长远发展一致,“集中做正确的事情,而不是做眼前的事情”,有助于避免培训组织过程中盲目追赶时尚。

根据四种课程开发方法其所具有的鲜明特点,对照观察企业内部各类岗位反映出来的技能和行为特征,就领导人才、经营管理人才、专业技术技能人才三支主体人才队伍,分别可以找到各自的最佳适用对象（如表2）。

专注于生产经营,课程开发可以坚持如下原则

进行分工:只有企业自己才能开发的课程由企业开发,其余均引入外部资源。照此原则便能够发现,大部分课程属于通用课程,可以交给外部机构去开发完成,一般情况下分批采购成熟课程即可。而剩余由企业自己开发建设的课程,一般只剩不足百门,再分到各个业务领域,任务不再繁重,完全能做到日常开发和及时更新。培训课程体系开发一般分工如下（如表3）。

企业内部的课程开发必须注意满足专业性、导向性和多样性。专业性指的是要选专业人员并且要具备专业开发技能,要首选那些专业经验丰富的员工,组织强化TTT(TrainingThe Trainer)训练。课程开发应以能力提升为导向,以行为能力为中心进行策划,重点关注课程所能够带来的能力提升,即培训后比培训前更加会“做”什么,而不只是“明白”了什么。多样性指应全方位从文字、图表、声音、影像方面综合策划,不仅设计课程本身,也要设计课前和课后配套辅助资料。

4 培训课程体系构建第三步——培训课程开发

接下来要做的是课程开发,培训课程体系的课程数量非常庞大,根据不同的企业规模及对员工的培养要求,可以多达数百甚至上千门。企业作为生产经营的主体,所拥有的教育和培训相关资源是十分有限的,要独立开发这些课程,显然不是一件容易的事情。而且,当今知识更新加快的时代特征也提示我们,必须保证课程开发效率,才能确保其具备持续的生命力。

因此,不能仅仅依靠企业自身的力量,还需要积极寻求和引入外部资源。为了让企业能够

好的管理工具,用来提高学习成效,从需求调

研、计划拟定、组织实施、评估完善进行持续改进。

(3)对员工学习要有要求、有方法、有评估、有激励。要明确每个员工需要学什么、学多少、学到什么程度。职级越低的员工着重基本知识的培养,所需的培训内容多,以内部培养为主,偏重课堂培养与以师带徒,强调的是系统性与及时性,一般试卷就可对其评估;职级越高,内容更应侧重知识背后的规律掌握,应聚焦到少部分核心内容上,侧重发散性和开放性的案例式培养,更多采用公开课,尽可能多外派学习和交流,以接受最新资讯理念,要求融会贯通,应通过岗位陈述、行动评定等方法评估效果。激励就是学好学坏不一样,好的表彰,差的惩罚。

(4)要重视企业内训师队伍。课程体系如同机器需要经常保养一样,经常需要对课程“拆装”和“修补”。内训师不仅是内部课程的主要构建者,也是内部课程在使用中的完善者。要确保企业内部课程体系的生命力,必须选好、管好、用好企业内训师队伍。5 保障培训课程体系高效运行

企业培训课程体系的构建和发展是一个保证企业的培训课程体系真正运作好,发

持续长期的任务,不同阶段有其不同的使命。挥最大效力,必须从培训工作的科学管理上下

股东、员工、客户乃至社会的功夫,否则,就成了只能看不能用的花架子。为实现公司、

共赢,其必将从仅针对重点岗位的初级培训体(1)要强化员工的培训意识,树立正确的学

系,发展到针对全部岗位的卓越培训体系,最习观。培训是一件苦差事。组织必须通过各

终到达兼顾企业内部和外部客户需求乃至为项措施,创造一种良好的学习氛围,在员工心

社会大众服务的企业大学。在这个过程中,创目中树立正确的学习观,培训不仅事关员工的

新一定是永恒的。自身成长,更是员工对企业的责任和义务。

(2)提供培训资源和培训工具。俗话说:手巧还得家什妙,要用好课程体系,就必须找到

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