__________学年第___学期 考试类型：（闭卷）考试 考试时间： 90 分钟 年级专业_____________ 学号_____________ 姓名_____________
1、判断题（1分，每题1分）
1. 根据领导的生命周期理论，对于成熟度高的下属应该采取低工作低关系。（ ）[北京交大2012年研] 正确 错误 答案：正确
解析：根据领导的生命周期理论，当下属成熟时，由于下属既有能力又愿意承担工作、担负责任，因此领导者可以只给下属明确目标、提出要求，由下属自我管理，此时可采用低工作低关系的行为，即授权式领导方式。
2、单项选择题（8分，每题1分）
1. 根据领导生命周期理论，工作能力不足但积极性较高的下属适用的领导风格为（ ）。[北科2008年研] A． 命令式
B． 说服式 C． 参与式 D． 授权式 答案：B
解析：根据领导生命周期理论，当下属工作能力不足，但是积极性较高时，宜采用说服式的领导风格；当下属执行任务既无能力又不情愿时，宜采用命令式领导风格；当下属有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作时，宜采用参与式领导风格；当下属既有能力又有工作积极性时，宜采用授权式领导风格。
2. 现在很多公司实行了弹性工作制员工可以自行安排工作的时间，甚至有的从事特殊工作的人可以利用公司提供的互联网等资源在家里办公。这样他们对工作和个人的家庭、社交生活也有了较大的自由度。当然也有些人是必须每天在公司上班的。你认为该公司的管理者所持有的对人的认识主要是倾向于哪一种？（ ）[北科2008年研] A． X理论 B． Y理论 C． 理性经济人 D． 社会人 答案：D
解析：D项，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。弹性工作制就属于社会、心理等因素之一。
3. 某旅游公司总经理在总体市场不景气的情况下，以独特的眼光发现了惊险性旅游项目与25～35岁男性消费者之间的相关性，在此基础上设计了具有针对性的旅游路线与项目，并进行了前期宣传。因为涉及与交通管理、保险、环保等部门的协调，新项目得到正式批准的时间比预期的晚了整整一年，由此丧失了大量的市场机会。
你认为下列哪种说法最能概括该总经理的管理技能状况？（ ）[北科2009年研]
A． 技术技能、人际技能、概念技能都弱 B． 技术技能、人际技能、概念技能都强 C． 技术技能和人际技能强但概念技能弱 D． 技术技能和概念技能强但人际技能弱 答案：D
解析：题中，该总经理以独特的眼光发现了有价值的项目，体现了其较强的概念技能；他设计了具有针对性的旅游路线与项目，并进行了前期宣传，体现了其较强的技术技能；“与交通管理、保险、环保等部门的协调不顺利”导致项目批准的时间晚于预期时间，体现了其人际技能较弱。
4. 某软件公司系统开发组组长为衡量具体项目的进展情况，提出使用一种两维图，其中一维表示项目所涉及问题的重要性（理论与实践意义），另一维表示研究开发方法本身的先进性（合理性和精确性）。如图1-1所示，R、S、T分别代表开发组先后开发出来的三大项目，根据此图，你认为以下哪句话最能确切地反映该开发组在项目组织管理方面取得成绩的变化情况？（ ）[北科2008年研]
图1-1
A． 效率和效果都下降了 B． 效率和效果都上升了
C． 先是效率下降而同时效果提高，再后来是效果不变而效率提高 D． 先是效果下降而同时效率提高，再后来是效果不变而效率再提高 答案：C
解析：方法的先进性代表效率；问题的重要性代表效果。方法先进性先下降后上升；问题重要性先上升，后不变。
5. 运用创造性思维最多的是（ ）。[北科2008年研] A． 行政决策的后果预测阶段 B． 行政决策的方案抉择阶段 C． 决策方案设计的轮廓设想阶段 D． 决策方案的细部设计阶段 答案：C
解析：在决策的制定过程中，“拟定备选方案”这一步骤需要创造力和想象力，在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标牢记在心，而且要提出尽可能多的方案。C项，“决策方案设计的轮廓设想阶段”运用创造性思维最多。
6. 有些公司实行了弹性工作制，员工可以自行安排工作时间，甚至从事特殊工作的人可以利用公司提供的互联网等资源在家里办公。这些公司管理者所持的对人的认识主要倾向于（ ）。[北科2014年研]
A． X理论 B． Y理论
C． 领导风格理论 D． 社会人假设理论 答案：B
解析：麦格雷戈提出的“Y理论”，要求管理者改变自己的管理方式和对员工的态度，应当相信人是可以信赖的，是能够自我管理的。组织应当创造一种环境条件，不断发掘员工的潜力，激励员工自觉发挥他们的积极性和创造性，在完成组织目标的同时也达到自己的个人目标，实现个人目标与组织目标的统一。“Y理论”在实践中的运用，提出了很多具体的管理方法，如授权、工作扩大化和丰富化、目标管理等，都收到了一定的成效。
7. 容易造成领导和下属的对立情绪，满意度低，缺勤率高且人员流动大的领导风格可能是（ ）。[北科2009年研] A． 低结构低关怀型 B． 高结构低关怀型 C． 低结构高关怀型 D． 高结构高关怀型 答案：A
解析：根据俄亥俄学派理论，领导行为可以利用两个构面加以描述，包括：①关怀（consideration）；②“结构”（initiating
structure）。其中，低关怀低结构型的领导者不注意关心爱护下属，不与下属交换思想、交流信息，与下属关系不太融洽，也不注意执行规章制度，工作无序，效率低下。
8. 企业中，常常见到员工之间会在贡献和报酬上相互参照攀比。一般来说，你认为员工最有可能将哪一类人作为自己的攀比对象？（ ）[北科2008年研] A． 企业的高层管理人员 B． 员工们的顶头上司 C． 企业中其他部门的领导 D． 与自己处于相近层次的人 答案：D
解析：根据公平理论，员工会把自己在工作情境中得到的结果（所得）与自己的努力（付出）进行比较，然后再将自己的所得—付出比与相关他人的所得—付出比进行比较。D项，“与自己处于相近层次的人”最有可能成为攀比对象，因为其贡献和报酬的参照价值最大。
3、多项选择题（1分，每题1分）
1. 组织在进行机构和结构的设计时，都须遵守的共同的原则包括（ ）。
A． 因人设职与因事设职相结合 B． 命令统一 C． 人人有事做
D． 权责对等 答案：A|B|D
解析：组织所处的环境、采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都须遵守一些共同的原则。包括：①因人设职与因事设职相结合的原则；②权责对等的原则；③命令统一的原则。
4、案例分析题（60分，每题5分）
1. 作为天宇集团的人力资源部，你认为该怎样做？为什么？ 答案： 作为天宇集团的人力资源部，面对出现的问题，可以采取以下措施：
（1）给予张志强必要的管理者知识和技能的培训，提高其作为一名经理应有的管理知识和技能的储备，以便其能应对目前的处境。 （2）重新设计这批新任经理的薪酬，使其与本公司的经营业绩挂钩，避免其无视责任的倾向。
（3）如果必要，对海天公司的所有员工进行培训，努力使员工在观念上和行为上都得到好的改善。
进行管理者培训的原因是张志强管理经验和技能的缺乏；薪酬重新设计的原因是使薪酬与绩效挂钩，以改善绩效；培训员工的原因是为了改变员工的旧习惯以适应新的变革的环境。 解析：空
2. 请分析总结郭宁担任助理监督时的主要管理职责和应具备的管理技能。
答案：郭宁担任助理监督时，其职位属于基层管理者，应当着重具备技术技能。技术技能是指使用某一专业领域有关的工作程序、技术知识和方法完成组织任务的能力。技术技能对基层管理者来说尤为重要，因为他们的大部分时间都是在指导下属并回答有关具体工作方面的问题。因而，对他们而言，成为业务的内行是作为一个有效的管理者的前提条件。而对于中、上层管理者来说，技术技能的要求就可以相对低一些。 解析：空
3. 案例一
WX公司是一家大型汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。 （1）A经理
A经理对他本部门的产出感到自豪，他总是强调对生产过程、产出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。经理当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。A经理认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作，A经理认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式。所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。A经理说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处。他说，他的
上司对他们现在的工作运转情况非常满意。 （2）B经理
B经理认为每个员工都有人权，他偏重管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才50元，但对员工和他的妻子来说却远远超过50元，通过这种方式。也是对员工过去几个月工作的肯定。B经理说，他每天都要到工场去一趟，与至少25%的员工交谈。B经理不愿意为难别人，他认为A的管理方式过于死板，A的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。B经理说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工，他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。 （3）C经理
C经理说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。C经理承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把C看成是朋友，而C却不这样认为，他说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。C经理认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像B那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。C经理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。[长沙理工2019年研] 试回答以下问题：
1．你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？
2．是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？ 答案： 三位部门经理的领导方式分别为：
（1）A经理的领导是专制和放任综合的领导方式。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。既不是采用命令的方式采取单边决策，也不是放任下属按照自己的意愿去做，但是他绝对不属于民主型的领导，因为他认为和下属“亲密无间”会松懈纪律。
（2）B经理的领导属于民主型的领导方式。这种方式倾向于在决策时考虑员工的利益，实施授权管理，鼓励员工参与有关工作方法与工作目标的决策，把反馈当作指导员工工作的机会。领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。B经理的职权仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以便有利于下属的工作。
（3）C经理的领导属于放任型的领导方式。该类型的领导总体来说给下属充分的自由，让他们自己作出决策，并按照他们认为合适的做法完成工作。C经理认为一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。 解析：空
4.
案例三 中小股东为何站在董明珠对立面
刚刚过去的这个周末是个有趣的周末，几件事在朋友圈广泛传播。
第一件，格力电器于10月30日发布三季报告，1～9月份实现营业收入824.3亿元，同比增长1.11%；归属于上市公司股东净利润112.3亿元，同比增长12.82%；基本每股收益1.87元。
第二件，董明珠在28日召开的格力电器临时股东大会上突然发飙，像教训自家孩子一样教训中小股东，“我进来不鼓掌，这是第一次”，“格力没有亏待你们！我讲这个话一点都不过分”，“你看看上市公司有哪几个这样给你们分红的？”“我5年不给你们分红，你们又能把我怎么样？”“两年给你们分了180亿，你去看看哪个企业给你们这么多？”“格力从1个亿、从1%利润都没有甚至亏损的企业做到今天，达到13%的利润，是靠你们来的吗？”
董明珠发飙的结果是什么呢？大家都看到了，由董明珠主导的26项议案中的15项被否决，其中包括《关于公司本次发行股份购买资产并募集配套资金暨关联交易符合法律、法规规定的议案》《关于公司募集配套资金的议案》《关于补充调整公司募集配套资金方案的议案》等。
格力电器收购珠海银隆一案虽然通过，却是以66.96%的得票率贴着红线“低空飞行”。
26项议案15项被否，意味着格力电器若想继续收购珠海银隆，只能自掏腰包了。
此前，董明珠几次携魏银仓出现在媒体面前，将一个人们普遍不怎么看好的珠海银隆、钛酸锂电池及新能源公交车描绘得花团锦簇，以至于给人留下“格力电器铁定收购珠海银隆”的印象。甚至在董明珠的口中，珠海银隆以及新能源汽车承担了格力电器迈向下一个1000亿元目标的历史使命。
如此美好而神圣的未来，投资者怎么就不领情呢？这让一向出门自己拎包，为公司节约每一分钱的董明珠倍感委屈，觉得自己“一片丹心向阳开”“奈何明月照沟渠”，于是，“我5年不给你们分红，你们又能把我怎么样”的话脱口而出。
问题是，为什么四年前亲手把董明珠扶上格力电器董事长位置的中小股东，四年后的今天，亲手否决了由董明珠主导的15项议案？过去四年，董明珠到底做到了什么，以至于让中小股东态度发生180度
大转弯？
我们看看过去四年董明珠做了什么。
完全由董明珠主导的格力电器，过去四年可以分为两个两年。第一个两年是2013～2014年，这期间，董明珠基本上“萧规曹随”，沿承了朱江洪在位时制定的企业发展战略，主要心思仍然放在了空调主业上。其间虽然也曾发生与雷军“10亿元豪赌”的插曲，毕竟尚无特别出格的表现。
2014年，格力电器实现营业收入1377.50亿元，归属于股东净利141.55亿元，达至企业发展史上的巅峰高度。但不少人认为，这两年
格力电器的发展很大程度上属于“惯性滑行”，是朱江洪时代的余绪。 第二个两年是2015～2016年，这两年格力电器发生业绩大逆转，“营收”及“营收增长率”，“净利”及“净利增长率”，以及“总市值”等关键指标，一一被主要竞争对手美的集团超越。
再就是格力电器的发展战略越来越让人看不懂，2015年以来，先后宣布进入手机及新能源汽车领域，结果均让人大失所望。
先说手机，至今已进入超过18个月的时间，但格力手机销量至今仍然是个谜。业内猜测，以董明珠张扬的个性，即使格力手机销量只有小米手机销量的三分之一，她也不会捂住不报。知情人士提供的信息显示，格力手机一代销量可能不会超过10万台，二代销量更是惨淡，至今不会超过1万台。
在不少人眼里，董明珠操作手机的路子实在外行到不能再外行，你看，她至今连一场正经的发布会都没开过，基本上就是靠她自己在公共场合“不经意地掏出手机”或“直接摔机”的方式推广，与主流企业推广方式格格不入。
让人无法理喻的背后，是董明珠自信心爆棚，总认为自己具有足够强大的市场号召力，只要她喊两嗓子不愁产品卖不出去。事实是，格力手机销售惨淡，估计连锤子都不如。由此可见，董的个人号召力，没有她自己想象的那么大。
新能源汽车则一开始就不顺，这不是一个良好的征兆，就不展开说了。
不过，从目前态势看，我们还不能得出“格力电器收购珠海银隆
已经中止”的结论。以董愈战愈勇的个性，我想她不会就此罢手。事实上，格力高层已传出消息，称将调整收购方案后继续推进收购。至于公众及媒体对珠海银隆颇有微词，在董看来都不足为虑。
我统计了2015年以来媒体关于董明珠及格力负面报道数量，发现与2013～2014年两年相比陡增342%，其中针对董本人的负面评论即占据78%。我于是思考一个问题：到底是大家错了，还是董明珠错了？ 进入“董明珠时代”的格力电器，做了两大战略决策，一做手机，二是收购珠海银隆，不幸的是，两个决策均引发巨大争议，很难让人相信两大战略决策是审慎、理性论证的结果。
因此，投资者越来越担心，格力电器照目前这种态势滑行下去将十分危险，让董明珠悬崖勒马才是最负责任的选择。中小股东对格力收购银隆相关议案投出反对票，等于在关键时刻联手拯救了格力电器。“从来不会犯错”的董明珠，这一次会坐下来反躬自问“我错在哪里了”吗？
需要特别说明的是，很多人以为董明珠失去了中小股东支持才被否决，事实上，不少机构投资者对格力电器大幅溢价收购银隆同样不看好，甚至有机构投了反对票。他们并非不看好格力电器的资产质量及盈利能力，而是不看好格力的转型方向。
我坚持认为，是董明珠的“大跃进”情结害了格力，天天想着2000亿，必然会做出非理性的决策。须知，2000亿是个结果而不应成为目标，格力电器应该重新回到家电主业上来，确保空调产业未来三年内不被美的超越，多元化重点应该放在以机器人为主的智能装备上，同时想方设法把晶弘冰箱和大松小家电做下去，而不是目前这种不温不火的局面。
当然，这样做的代价是格力电器未来五年不可能成长为2000亿体量的企业，但可确保格力电器是一个健康的企业。而目前这种非理性、大跃进式多元化，已经将格力置于十分危险的境地，面临生死存亡的抉择。
一直以来，股东就是企业的上帝，“为股东创造价值”几乎是所有上市公司的理念，像董明珠这样以傲慢的口吻教训中小股东的情况从来不曾发生。有人试图从心理学的角度分析成因，认为这可能缘于
董明珠内心有一个强大的逻辑——“没有董明珠就没有格力”，她认为是她一手成就了格力，因此才会说出“两年给你们分了180亿，你去看看哪个企业给你们这么多”“格力从1个亿、从1%利润都没有甚至亏损的企业做到今天，达到13%的利润，是靠你们做来的吗？”。董明珠无意之间把自己放在了“施舍者”位置上，拥有强烈的道德优越感。
这几年，董明珠给公众留下的印象越来越娱乐化，不是她的表达多么地幽默，而是人们越来越用“看笑话”的心态看待这位企业家，这对一个企业家是幸是悲？[中央财大2017年研] 问题：
1．管理者应当具备哪些技能？请你评价董明珠在这些方面的技能水平。
2．请从组织变革的角度分析格力收购珠海银隆的原因和可能的障碍。
3．在管理方格理论中，董明珠的领导方式属于哪一种？请分析这种领导方式的利弊。
4．根据冲突的相互作用观点，董明珠与中小股东的冲突属于哪一类型的冲突？你认为董明珠应当如何处理与中小股东之间的冲突。 答案： （1）管理是否有效，在很大程度上取决于管理者是否真正具备了作为一个管理者应该具备的管理技能。这些管理技能主要包括： ①技术技能。即完成或理解组织的特定工作所必需的技能即业务方面的技能。技术技能对基层管理者来说尤为重要，因为他们的大部分时间都是在指导下属并回答有关具体工作方面的问题。
②人际技能。即与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。
③概念技能。即对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。管理者应看到组织的全貌和整体，了解组织与外部环境是怎样互动的以及组织内部各部分是怎样相互作用的，预见组织在社区中所起的社会、政治和经济作用，了解自身所属部门在组织中的地位和作用。 （2）董明珠作为管理者的综合技能水平比较好，但是存在一定的不足。
①技术技能。董明珠属于企业最高层管理者，对专业技术技能的需求相对较少。
②人际技能。2015年以来媒体关于董明珠及格力负面报道数量，与2013～2014年两年相比陡增342%，其中针对董本人的负面评论即占据78%。同时，董明珠在面对中小股东的时候，把自己放在“施舍者”位置上，拥有强烈的道德优越感。这些都显示了董明珠在人际交往方面的不足。
③概念技能。主要表现在分析、概括问题的能力和形势判断能力。董明珠致力于把格力转向手机行业和新能源汽车，但根据实际情况，格力多元化重点应该放在以机器人为主的智能装备上，同时想方设法把晶弘冰箱和大松小家电做大、做强。以上这些都说明董明珠的战略发展定位分析能力较差，即形势判断能力不强，可能是急躁的性格以及急于实现“2000亿”的大跃进情绪导致的。 解析：空
5. 从管理职能的角度，你对王强繁忙的工作状态有什么看法？
答案： 管理活动的基本职能包括：决策、组织、领导、控制、创新。从王强繁忙的工作状态可以发现，他主要运用了管理活动中的决策、组织、领导和控制四项职能，而存在的问题在于：
（1）对于工作过于控制，不善于授权，导致无暇顾及长期计划工作，而这些活动是改进工厂长期生产效率所必须做的。
（2）忽视了创新职能的发挥。管理者每天都会遇到新情况、新问题，如果因循守旧、墨守成规，就无法应付新形势的挑战。 解析：空
6. 在企业经营中，“以不变应万变”是对的吗？为什么？ 答案： 这种观点显然是不正确的，具体原因如下：
（1）组织并没有基本不变的管理之道，如果管理之道不变，那么也就没有独具匠心的管理特色、经营特色。
（2）环境的变化对组织内有限资源配置的效果有很大的影响。这些影响首先表现在对组织内资源配置的管理活动与手段的影响上；其次表现在对组织拥有的或即将拥有的资源价值的变化方面。这些变化反过来又要导致技术手段、生产方式、生产组织、经营策略等方面的变化。
（3）环境的变化是绝对的，而且随着时代的发展，科学技术的进步，变化的速率愈来愈快，程度也愈来愈大，可以说管理的基本问题就是要在应付变动的环境中进行有效的资源配置。因此，在科技、社会快速变化的今天，再也没有哪一种管理模式能够永恒地适应组织的发展，企业需要时刻调整自己的策略，适应市场的变化，去抓住市场
上稍纵即逝的机会。
所以，“以不变应万变”的说法是不正确的。 解析：空
7. 生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，对其原因请用期望理论进行分析。
答案：生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，以期望理论来分析，激励力＝效价×期望值，生产部经理认为其完成目标任务的期望值为1，而采购部经理认为其完成原料成本削减任务的期望值几乎为0，可见，采购部经理和生产部经理对取得满意的工作绩效的期望值很不一样，相应的所受激励的程度就大不相同。 解析：空
8. 如果公司实行组织变革，两种方案是否真会出现如地区经理所言的结果？请分析原因。
答案： 如果该公司实行组织变革，地区经理所言的结果不会出现，具体分析如下：
（1）公司授权并不意味着所有的职责都要分店经理来承担。而是会根据各个职位所承担的责任授予相应的权力，使权力和责任相一致。地区经理和分店经理承担的责任是不同的，会被授予相应不同的权力。因此，这种方案不会将工作都推到分店经理的身上。
（2）公司的某些职能在总部进行集中，并不意味着总部就要包揽一切。总部负责公司总体的发展方向，同时通过咨讯管理系统对各个
地区进行监督和协调。因此，这也不会削减地区性的部门，总部会成为各个地区性部门的有力后盾。 解析：空
9. 案例二
CD公司是一家投资近3亿美元的中外合资企业，坐落于上海浦东高新技术开发区。整个厂区宽敞、漂亮，整片的绿地与现代化的厂房交相辉映。CD公司是一个年销售收入高达10亿元人民币的企业。 CD公司的张总经理是中方选派的。张总经理对自己的企业发展与管理颇有自己的想法：“我们公司技术设备先进，产品先进。作为一个高科技企业，作为一个新成立的企业，我们并不担心技术与市场的问题，而担心文化的冲突，担心新员工进入企业后能否迅速整合”。“中外合资企业中通常拥有不同投资方所在国文化的背景，来自不同国家的员工具有不大一致的价值观、思维方式、行为习惯。这些不一致可能导致一个企业内存在文化的冲突。我以为解决这个问题的关键在于迅速建立本公司的特定文化”。“我设想的本公司的企业文化要有一个核心理念，要有一整套将核心理念层层演化于各部门、各员工的具体表述。但是我反对形式化、千篇一律。企业文化活动应丰富多彩，应以员工为中心”。
张总经理不久便在公司成立了企业文化建设委员会，希望在不久的将来建立CD公司自己的文化，企业文化建设包括以下活动： （1）开展员工座右铭活动
员工座右铭活动是这样展开的：每个新入公司的员工应自己掏钱买一棵公司指定范围内的树，然后亲手种在公司的地域之内。这棵树上挂上种植人的姓名，并由种植人负责照看，意即“十年树木，百年树人”，员工与公司一起成长。与此同时，每个员工在经过公司的新员工培训后，提出自己的人生座右铭。公司希望每个员工的人生座右铭能够成为他们各自生活、工作的准则。当你的座右铭确定后，也可以修改，但公司要组织评选，看一看哪一位员工的座右铭最好、最有
意义。
（2）开展集思广益活动
集思广益活动是指全体员工为了把生产、经营、管理等诸方面的工作做得更好而出主意、想办法、提建议。员工有建议有设想，就可把这些写出来贴在公司各处安放的集思广益招贴板上。如果其他人对这些意见有不同看法或更进一步的想法，可以把自己的意见贴在旁边，以期讨论。每周五，部门、车间等安排一个小时的时间讨论本周内尤其是本部门内的各项建议，以期取得一致意见，安排具体改进的人员和任务；如果本周无甚建议，则可研究下周的工作安排等事项。 （3）开展文化活动
公司开展了一系列文化活动，如摄影比赛、体育比赛、书画活动等，让每个员工都参与活动，充分展示他们各自的才能，同时让每个员工参加这些活动并评奖。例如，摄影比赛可评出一等奖、二等奖，但评选方法并不是去找几位领导和专家来打分决定，而是把选票放在
展品旁边，每个人都可以去投一票，投票给自认为最佳或最差的作品。 更有意思的是，公司将食堂的桌椅都设计得富有变化，如桌子的形状有三角形、六角形、长方形、正方形、圆形等，椅子的色彩也富有变化。
一段时间后，上述这些活动变得难以深入开展了，因为老是这些活动，搞几次便成了形式化，员工们也开始厌倦。怎么办？是公司的理念未定，还是企业文化本身就很难从变化中建立？张总经理也陷入深思，他希望从更高层次上来看待企业文化的问题，但从何处着手呢？[电子科大2011年研] 请回答下列问题：
1．什么是组织文化？包括哪些要素、内容及形式？
2．CD公司企业文化建设存在哪些问题？你认为应该如何进行文化建设？
3．中外合资企业的文化冲突有哪些解决的思路与方法？ 答案： 组织文化具体内容结合案例分析如下：
（1）组织文化是指组织的最高管理者倡导的，组织在长期的实践
活动中所形成的并为组织成员普遍认可和遵守的具有本组织特色的价值观念、团队意识、行为规范和思维模式的总和。
（2）组织文化的要素有结构、体制、作风、人员、技能、战略等，其核心是价值观。
（3）组织文化的层次和内容主要有：
①组织精神。往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括。 ②组织价值观。是组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针，最突出的特征是以人为本。
③组织形象。是社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。
④伦理规范。即从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。它既体现组织自下而上环境中社会文化的一般性要求，又体现着本组织各项管理的特殊需求。 解析：空
10. 你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？为什么？
答案：公司总裁属于高层管理者。对于高层管理者来说，概念技能最为重要。概念技能是管理者用来对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的能力。使用这些能力，管理者将组织视为一个整体，理解各种子单元之间的关系，设想组织如何适应更广阔的环境。这些技能对高层
管理者最为重要。其次，人际技能对于高层管理人员而言也很重要，技术技能则相对无足轻重。尤其在大企业中，高层主管可以充分借助其下属人员的技术技能，因而对其自身的技术技能要求不高。但在小企业中，即使是高层管理人员，技术技能也仍然非常重要。 解析：空
11. 作为张志强经理的上级领导，你认为该怎样做？为什么？ 答案： （1）作为张志强经理的上级领导，我认为他应该给予张志强管理经验方面的意见支持与指导，在张志强变革公司的过程中随时关注其进展，指出其不恰当的变革措施，并提供进一步的改进意见，而不是在张志强主管海天的过程中不管不问。 （2）具体原因包括：
①张志强毕竟是一个刚毕业不久的研究生，不具备管理一个企业所应有的知识和经验的积淀，因此上级应该给予必要的指导。 ②面对已经出现的问题，作为张志强的领导，他应该与张志强进行沟通，使其明白问题所在，并拿出应对措施，保证企业未来的发展。 解析：空
12. 从本案例来看，B啤酒厂决策成功的主要原因是（ ）。 答案：C 解析：空
5、概念题（50分，每题5分）
1. 计划[暨南大学2017年研；四川大学2017年研；哈工大2016年研；广工大2015年研；南昌大学2015年研；武大2011年研；中山大学2011年研]
答案： 计划是指设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制订方案以整合和协调各种活动。计划既关注结果（是什么），也关注手段（怎么做）。其含义有：①从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。②动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。 无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括
“5W1H”，即：What——做什么？目标与内容。Why——为什么做？原因。Who——谁去做？人员。Where——何地做？地点。When——何时做？时间。How——怎样做？方式、手段。 解析：空
2. 公平理论[中国传媒大学2019年研]
答案：公平理论又称社会比较理论，是美国心理学家亚当斯在1965年首先提出的。亚当斯提出“贡献率”的公式，描述员工在横向和纵向两方面对所获报酬的比较以及对工作态度的影响。横向比较是指将“自我”与“他人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而对此做出相对应的反应。纵向比较是指把自己目前的状况与过去的状况进行比较。公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是因为：①它与个人的主观判断有关；②
它与个人所持的公平标准有关；③它与绩效的评定有关；④它与评定人有关。 解析：空
3. 变革型领导[中国人民大学2006年研]
答案：变革型领导是指领导者通过个人魅力对追随者进行个人关怀与智力上的开发，以达到更高层次的目标。变革型领导的特点包括：①具有领袖魅力，能够提供愿景规划和组织使命，灌输荣誉感，赢得尊重和信任；②具有感染力，能传达高的期望，使用各种方式强调努力，通过简单明了的方式来表达重要目标；③具有智慧刺激的技能，能够激发智力、理性和深入细致的问题解决活动；④拥有个性化关怀，能够关注个体，对不同员工不同对待，有针对性的给予指导和建议。 解析：空
4. 授权[山东大学2017年研；哈工大2016年研；东财2013年研；武大2012年研；华南理工2011年研]
答案： （1）授权是指上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权者对被授权者有指挥、监督权，被授权者对授权者负有汇报情况及完成任务之责。 （2）授权的过程：①分派任务。权力的分配和委任来自实现组织目标的客观需要。②授予权力。在明确了任务和受权人之后，就要授予其相应的权力，即给予受权者相应的开展活动或指挥他人行动的权力。③明确责任。当受权人接受了任务并拥有了所必需的权力后，就有义务去完成所分派的工作并正确运用权力。④确立监控权。授权者
对受权者拥有监控权，即有权对受权者的工作进行情况和权力使用情况进行监督检查，并根据检查结果，调整所授权力或收回权力。 解析：空
5. 双因素理论[华东理工2019年研；大连理工2018年研；广工大2014年研]
相关试题：
（1）激励因素[河北工程2018年研]
（2）保健因素与激励因素[中山大学2017年研] （3）双因素[华侨大学2017年研]
（4）保健因素[华南理工2014年研；北邮2012年研]
答案： 双因素理论又称“保健—激励理论”，是美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格于20世纪50年代后期提出的。该理论认为，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。两类需要之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。
（1）保健因素，是指导致工作不满意的、与工作内容和工作环境有关的外在因素，如公司政策与管理、监督管理、人际关系和工作条件。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以就保健因素来说：“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。
（2）激励因素，指增加员工满意度的、与工作内容和工作环境有关的内在因素，如工作成就、认可和责任。激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效
率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有满意”。 解析：空
6. 领导[四川大学2017年研；陕西师大2016年研；河工大2016年研；东北大学2015年研；华南理工2015年研；华中农大2013年研；武大2011年研；中山大学2011年研]
答案：领导，是指领导者运用各种影响力，使其他个人或某个组织服从、接受和实现某个或某些目标的过程。领导是一种人际关系，是一个动态的管理过程。之所以说领导是一种人际关系，是因为领导意味着领导者和被领导者的相互影响、相互作用，意味着指挥与服从的对立统一。领导是一个动态的管理过程，是因为领导从制定目标开始，直到实现目标，贯穿于计划、组织、激励、控制全过程。领导需要领导者具备由四个主要部分组成的综合才能：①有效地并以负责的态度运用权力的能力；②在不同时间和不同情景下采取不同激励方式的能力；③鼓舞人们的能力；④以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此引起激励并使人们响应激励的能力。 解析：空
7. 正强化[大连理工2021年研；南航2017年研；广工大2017年研；西工大2015年研]
相关试题：正强化与负强化[中山大学2013年研]
答案：正强化，是指奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等等精神奖励。为了使强化达到预期的效果，还必须注意实施不同的强化方式：①有的正强化是连续的、固定的正强化，譬如对每一次符合组织目标的行为都给予强化，或每隔一段固定的时间给予一定数量的强化。尽管这种强化有及时刺激、立竿见影的效果，但久而久之，人们就会对这种正强化有越来越高的期望，或者认为这种正强化是理所应当的。管理者要不断加强这种正强化，否则其作用会减弱甚至不再起到刺激行为的作用。②另一种正强化的方式是间断的、时间和数量都不固定的正强化，管理者根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，不定期、不定量实施强化，使每次强化都能起到较大的效果。实践证明，后一种正强化更有利于组织目标的实现。 解析：空
8. 社会责任[大连理工2018年研；河北大学2018年研；中国海洋大学2018年研；中南财大2017年研；暨南大学2017年研；华南师大2016年研；吉林大学2015年研；浙大2012年研]
答案：企业社会责任是指企业应该承担的，对社会及不同相关利益主体担负的经济责任、法律责任和道德责任。其中履行经济责任是企业的中心任务，但履行经济责任必须以履行法律责任和道德责任为前提和基础。企业的社会责任主要体现在以下五个方面：①办好企业，把企业做强、做大、做久；②企业的一切经营管理行为应符合道德规范；
③社区福利投资；④社会慈善事业；⑤自觉保护自然环境，主动节约能源和其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。 解析：空
9. 管理者与领导者[华东理工2019年研；中山大学2015年研] 相关试题：领导者[浙大2019年研]
答案：管理者是指那些通过协调和监督他人的活动达到组织目标的人；而领导者是指那些能够影响他人并拥有职权的人。管理者和领导者既相互联系又相互区别，具体表现在：①从范围看，所有的管理者都应当是领导者，因为领导是四大管理职能之一。但另一方面，一个人可能是一个领导者，但并不是一个管理者。②从能力要求看，管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权而指挥下级从事职责范围内的工作；与之不同，领导者（不论是组织正式任命的，还是从一个群体中崛起的）则可以运用来源广泛的权力，使受其影响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。③从职能的内涵和性质看，领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个好领导未必就一定是有成效的管理者。 解析：空
10. 双向沟通[安徽大学2018年研；长安大学2017年研；中南财大2009年研]
答案：双向沟通是指发送者和接受者之间进行信息交流的沟通。在双向沟通中，发送者和接受者两者之间的位置不断交换。发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止。双
向沟通的优点是沟通信息准确性较高，接受者有反馈意见的机会，产生平等感和参与感，增加自信心和责任心，有助于建立双方的感情。但是由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟通的噪声比单向沟通要大得多；双向沟通比单向沟通需要更多的时间。 解析：空
6、简答题（105分，每题5分）
1. 制定控制标准的方法有哪些？
答案： 常用的制定控制标准的方法有三种。 （1）统计方法
相应的标准称为统计标准。它是根据企业的历史数据记录或是对比同类企业的水平，运用统计学方法确定的。最常用的有统计平均值、极大（或极小）值和指数等。统计方法常用于拟定与企业的经营活动和经济效益有关的标准。 （2）经验估计法
它是由有经验的管理人员凭经验确定的，一般是作为统计方法和工程方法的补充。 （3）工程方法
相应的标准称为工程标准。它是以准确的技术参数和实测的数据为基础的。工程方法的重要应用是用来测量生产者个人或群体的产出定额标准。这种测量又称时间研究和动作研究，它是由泰罗首创的。这是一种计算机化的工时分析软件，使用者只要把一项作业所规定的
加工方法分解成相应的动作元素，输入计算机，就可以立刻得出完成该项作业所需要的工时。 解析：空
2. 简述质量管理中的“6σ”标准。[北师2011年研]
答案： 六西格玛是一种质量标准，即指产品的不合格率不高于百万分之三点四。σ是统计学家用来定义正态分布曲线下的标准偏差的希腊字母，σ的个数越多，偏离均值的数量就越少——次品越少。在一个σ范围中大约有2/3的非次品数量，在两个σ范围中大约有95%的非次品数量，在六个σ范围中，几乎找不着发生次品的个体数量，即接近零次品率。
六西格玛标准应用数理统计来协助衡量价值流的每一过程、每一工序，协助衡量每一个改善过程与结果，以客户需求、财务影响为衡量标准，使企业的改善更具有合理性、科学性。企业可以通过提高各种过程（如市场、研发、生产、采购、维修、服务、管理、财务、人事等）的运作效率和效果，降低失误和故障率，来提高客户的满意度和市场占有率，从而增加销售额。另一方面，通过提高效率、减少故障，企业还可以节省大量因质量问题和效率低下而产生的成本。在当今世界，实行6σ标准的公司中，质量成本只占到不足销售额的5%。 解析：空
3. 请简述全面质量管理的思想。
答案： 全面质量管理，即Total Quality Management，是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。TQM以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。具体来说，TQM蕴涵着如下含义：
（1）强烈地关注顾客。从现在和未来的角度来看，顾客已成为企业的衣食父母。“以顾客为中心”的管理模式正逐渐受到企业的高度重视。全面质量管理注重顾客价值，其主导思想就是“顾客的满意和认同是长期赢得市场，创造价值的关键”。为此，全面质量管理要求必须把以顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节都应该牢固树立“顾客第一”的思想，不但要生产物美价廉的产品，而且要为顾客做好服务工作，最终让顾客放心满意。
（2）坚持不断地改进。TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还是不够，质量总能得到改进，“没有最好，只有更好”。在这种观念的指导下，企业持续不断地改进产品或服务的质量和可靠性，确保企业获取对手难以模仿的竞争优势。
（3）改进组织中每项工作的质量。TQM采用广义的质量定义。它不仅与最终产品有关，并且还与组织如何交货，如何迅速地响应顾客的投诉、如何为客户提供更好的售后服务等都有关系。
（4）精确地度量。TQM采用统计度量组织作业中人的每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪问题的根源，从而达到消除问题、提高品质的目的。
（5）向员工授权。TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。 解析：空
4. 领导行为及行为理论按其发展阶段来看形成了三类理论。简单回答这三类理论各自的研究侧重点和基本观点。[武大2008年研] 答案： 领导行为理论按其发展阶段形成了三类理论，其侧重点和基本观点如下：
（1）密歇根大学的研究
①侧重点：将领导的行为按照关心工作（生产）还是关心员工进行分类，并且侧重于比较这两种领导行为的优劣。 ②基本观点有：
a．按照领导是关心工作（生产）还是关心员工将领导方式分为两类：工作（生产）导向型和员工导向型领导行为。其中，工作（生产）导向型的领导者关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法获得良好的绩效、满意的工作期限和结果评估。对这种领导者而言，下属是实现目标或任务绩效的工具，而不是和他们一样有着情感和需要的人，群体任务的完成情况是领导行为的中心。员工导向型领导者关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系。员工导向型领导者把他们的行为集中在对人员的监督上，而不是对生产的提高上。他们关心员工的需要、晋级和职业生涯的发展。
b．不同的领导行为导致不同的群体生产率和满意度。这一理论认
为，在员工导向型领导的组织中，生产的数量可能会高于工作（生产）导向型领导组织的生产数量，员工的满意度也高于工作（生产）导向型领导组织中的员工的满意度，离职率和缺勤率都较低。即员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而工作（生产）导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关。 （2）俄亥俄州立大学的研究
①侧重点：研究领导者和员工以及追随者的关系，从他们的关系出发来划分领导方式，并对比不同领导方式的优劣。 ②基本观点有：
a．将领导行为的类型按照关怀维度和定规维度进行划分。关怀维度代表领导者对其与员工以及与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关注，即领导者信任和尊重下属的观念程度。定规维度代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向，或者说，为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。
b．领导者的行为以两种维度来度量，可分为高关怀—高定规、高关怀—低定规、低关怀—高定规和低关怀—低定规四种领导方式。这是因为一个领导者的行为可以从关怀维度和定规维度来衡量，且在每一种维度中都可能出现很大的变化。
c．在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。而其他三种维度组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。不过这也不是一成不变的。 （3）管理方格理论
①侧重点：从员工导向和生产导向两个维度出发，在每个维度上划分出一定的等级，不同的等级组合即构成不同的领导方式，并试图说明团队型管理是最好的领导方式。 ②基本观点有：
a．按管理人员的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型。有代表性的领导行为包括：（1，9）型，又称为乡村俱乐部型管理，表示领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率；（1，1）型，又称为贫乏型管理，表示领导者不愿努力工作，对工作绩效和对人员的关心都很少，很难维持组织成员的关系，也很难有良好的工作绩效；（5，5）型，又称为中庸之道型管理，表示领导者能维持足够的任务效率和令人满意的士气；（9，1）型，又称为任务型管理，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气；（9，9）型，又称为团队型管理，表示领导者通过协调和综合与工作相关的活动来提高任务效率与士气。 b．（9，9）型的团队型管理的领导方式是最有效的，能够带来良好的绩效和较高的员工满意度。 解析：空
5. 如何进行员工培训效果评估？[人大2006年研]
答案： 培训评估是一个完整的培训流程的最后环节，它既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，同时，评估结果又是以后培训活
动的重要输入，为下一个培训活动确定培训需求提供了重要信息。 （1）培训效果评估的内容
①反应层面。主要是收集学员的意见反馈，了解学员对培训活动的整体性主观感受，包括：他们是否喜欢该培训项目，他们对培训人员和设施有什么建议，他们对课程的设置是否满意等。这一层次所采用的方法主要是问卷调查法，辅以访谈法和观察法。
②学习层面。了解学员在知识、技能、态度、行为方式等方面的收获，以确保学员能真正理解和吸收培训内容，主要通过培训之后的考试来考察，包括笔试和绩效考核。
③行为层面。考察学员在接受培训后的行为习性是否有所改变，以及他们在工作中是否用到了在培训中学到的知识技能等，主要通过绩效考核和行为观察来获取信息。
④结果层面。主要关注学员的实际绩效改进情况，并分析绩效变化与企业培训活动之间的相关性。一个可量化的考察手段就是投资回报率。
（2）培训效果评估的原则
①培训效果评估要贯穿培训过程始终，坚持过程评估与结果评估相结合。
②关注培训评估与人力资源其他业务板块的有序联动以及培训效果的实践转化力。
③依据培训目标，选择相应的培训评估方法组合。 ④营造评估文化，为培训效果的实践转化提供支持。 解析：空
6. 什么是战略性事业单位（SBU）？ 答案： （1）战略性事业单位的概念
战略性事业单位，又称战略业务单元。既可以指一家完全独立的中型企业，也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门，只要这个部门能够独立规划自己的经营战略、有独立的经营目标，就可以被视为一个战略事业单元。 （2）战略性事业单位特征
①一个SBU是一项独立业务或相关业务的集合，在公司中计划单列。
②有自己的竞争者。 ③共同的经营性质和要求。 ④有一位称职的专职经理。 解析：空
7. 请解释战略管理为何重要？
答案： 战略管理如此重要主要有三方面的原因：
（1）在组织如何取得卓越的绩效表现上发挥了重要作用。为什么一些企业成功了，而其他一些企业却失败了，即使它们面临着同样的环境条件？研究发现，战略计划和绩效之间大体上存在一种正相关关系。换句话说，看起来似乎是运用战略管理的组织取得了更高的绩效水平。而这一事实使得战略管理对于管理者十分重要！
（2）体现其重要性的原因与这样一个事实有关，任何类型和企业规模的组织管理者都面临着不断变化的局面他们通过运用战略管理过
程来考察相关的因素并决定所采取的措施，从而应对这种不确定性。例如，当各个行业的公司高管应对全球性的经济不景气时，他们聚焦于使他们的战略更具弹性。
（3）战略管理之所以很重要是由于组织的复杂性和多元性。组织的各个部分都应该齐心协力以达成组织目标；而战略管理有助于实现这一局面。 解析：空
8. 如何认识“管理就是决策”的观点？
答案： “管理就是决策”的观点是不恰当的，应该从以下几个方面正确认识管理和决策的关系：
（1）“管理就是决策”的观点来源于决策理论学派的代表人物西蒙，他将广义上的决策等同于管理，但是过分地扩展决策的定义并不恰当。
（2）将管理视为决策的观点会使管理的定义不准确，一方面不便于对管理学的理论体系进行科学的分类，另一方面，无法将许多实际上属于管理的重要内容包括进来。例如，领导者利用他的个人权威（性格、品德、价值观、威信等）对下级施加影响使之为组织目标做出积极贡献，这不是一个决策过程，却是一个管理过程。
（3）将决策都看作管理，使得管理的含义过于宽泛。因为任何活动，无论是组织的还是个人的，都涉及选择和决策。例如，家庭主妇到超市去选购商品与一个公司的总经理决定公司的投资方向，都是一个决策过程，但是前者并不是管理过程。
（4）决策和管理的关系是：决策是管理的一个重要因素。管理涉及计划、组织、领导和控制诸方面的活动。有效的管理固然要求正确的决策，同时也要求做好大量其他方面的工作。 解析：空
9. 领导工作的要求有哪些？
答案： 领导的实质是处理人际关系，即对人的因素进行管理。做好领导工作要注意以下几方面： （1）不断鼓舞人们的士气。
领导者要经常、反复地向下级宣传和帮助他们不断理解组织的目标。这有助于激发人们的热情、忠诚和信心，以及献身精神，在组织中形成一种高昂的士气。就领导者而言，自己首先要有坚定地实现目标的信念，有坚持不懈的精神，有百折不挠的意志，并把这种信念、精神和意志体现在自己的行为上，从而产生强大的影响力，对组织中全体人员施加影响。
（2）把握人们的工作目的，了解人们变化着的期望。
主管人员必须把握人们不同的工作目的，在可能的情况下，尽力提供各种条件，协调组织目标与个人的工作动机，从而促使人们努力工作，在实现组织目标的同时，也使每一个个人得到发展。 人们的工作目的和个人需求并非固定不变的。主管人员必须了解人们变化着的期望，对不同时间、不同条件下工作的人们采用不同的激励方式，并设计和维持一个良好的环境，让激励因素发挥最大的作用。
（3）注意社会环境对人的影响。
人们在组织内工作，不只是与组织中的人发生关系，而且要与社会环境发生关系。这些影响既有积极的作用，也有消极的作用。主管人员要重视社会环境的作用，使组织人员向自己的组织靠拢，不断提高士气，促进目标的实现。 （4）进行合理安排。
主管人员应设法创造一种内部环境，以促使下级全力以赴地工作。人们的个性特征对人的工作态度会有影响。因此，选拔、考评和晋升过程应该和个人的才能联系在一起，薪金和津贴应该和职责联系在一起；训练应针对个人的情况和学习的需要；委派工作则应考虑个人的能力。 解析：空
10. 简述影响沟通方法选择的基本因素。[北京工业大学2006年研] 答案： 影响沟通方法选择的因素有很多，主要包括五个方面： （1）信息发送者。信息发送者即沟通的主动者要把自己的某种思想或想法（希望他人了解的）转换为信息发送者自己与接受者双方都能理解的共同“语言”或“信号”，这一过程就叫作编码。没有这样的编码，人际沟通是无法进行的。一个组织中，如果组织的成员没有共同语言，也就使组织成员之间的有效沟通失去了良好的基础，除非通过翻译进行，不过翻译会导致原来信息的失真。
（2）信息传递渠道。编码后的信息必须通过一定的信息传递才能传递给接受者。没有信息传递渠道，信息就不可能传递出去，沟通也
就成了空话。信息传递渠道有许多，如书面的备忘录、计算机、电话、电报、电视、互联网等。选择什么样的信息传递渠道，既要看沟通的场合、互相同意和方便、沟通双方所处环境拥有的条件等，也与选择渠道、合用渠道的成本有关。各种信息沟通渠道都有利弊，信息的传递效率也不尽相同。因此，选择适当的渠道对实施有效的信息沟通是极为重要的。
（3）信息接收者。信息接收者先接收到传递而来的“共同语言”或“信号”，然后按照相应的办法将此还原为自己的语言即“译码”。当信息接收者需要将他的有关信息传递给原先的信息发送者时，此时自己变为了信息的发送者。在接受和译码的过程中，由于接受者的教育程度、技术水平以及当时的心理活动，均会导致在接收信息时发生偏差或疏漏，也会导致在译码过程中出现差错，这样就会使信息接收者发生一定的误解，这样就不利于有效的沟通。实际上即便上述情况不发生，也会因为信息接收者的价值观与理解力导致理解信息发送者真正想法的误差。
（4）噪声与反馈。人们之间的信息沟通还经常受到“噪声”的干扰。噪声是指妨碍信息沟通的任何因素。无论是在发送者方面，还是在接收者方面，噪声都会影响沟通效果。反馈是检验信息沟通效果的再沟通。反馈对于信息沟通的重要性在于它可以检查沟通效果，并迅速将检查结果传递给信息发送者，从而有利于信息发送者迅速修正自己的信息发送，以便达到最好的沟通效果。
（5）影响沟通的环境因素。环境和组织本身的因素左右着信息沟通的过程。政治、文化、社会、法律等环境因素就影响着组织成员之
间的沟通，如不同信仰、不同文化背景会使沟通难以进行。沟通双方地理上的距离、时间分配等也会影响沟通渠道、沟通方式的选择。组织内的文化氛围、管理方式、组织结构安排等均会影响组织成员的沟通。 解析：空
11. 韦伯指出的组织中三种类型的权力是什么？
答案： 韦伯指出组织中具有三种类型的权力，即传统的权力、超凡的权力和基于法律和理性的权力。
（1）传统的权力，是以古老的、传统的、不可侵犯的和执行这种权力的人的地位的正统性为依据的。
（2）超凡的权力，其依据是对个别人特殊和超凡的神圣、英雄主义或模范品质的崇拜（ 超凡权力）。这种权力是建立在对个人的崇拜和迷信的基础上的。
（3）基于法律和理性的权力，指的是依法任命，并赋予行政命令的权力，对这种权力的服从是依法建立的一套等级制度，这是对确认职务或职位的权力的服从。其依据是对标准规则模式的“合法性”的信念，或对那些按照标准规则被提升到有权指挥的人所具权力的信念（法定权力）。 解析：空
12. 对于非正式沟通应采取何种对策？
答案： 对于非正式沟通应当采取以下几方面的立场和对策： （1）管理者应尽可能使组织内沟通系统较为开放或公开，这样各种不实的谣言就会自然消失。非正式沟通的产生和蔓延，主要是由于人们得不到他们所关心的消息。因此，管理者愈故作神秘，封锁消息，则背后流传的谣言就会愈加猖獗。
（2）正面澄清事实。要想阻止已产生的谣言，与其采取防卫性的驳斥，或单纯地强调其不可能，不如正面提出事实更为有效。 （3）避免使组织成员处于过分闲散或单调枯燥的状态。闲散和单调枯燥乃是造谣生事的温床。
（4）培养组织成员对组织管理当局的信任和好感，这样他们比较愿意打听组织提供的消息，也较能相信。
（5）在人员培训中，让人们了解这方面的知识，使人们树立正确的观念并学会适当的处理方法。 解析：空
13. 请评价法国管理学家亨利·法约尔（Henri Fayol）对管理学发展的贡献。[南开大学2010年研]
相关试题：法约尔对管理学的主要贡献有哪几方面？[中山大学2009年研]
答案： 亨利·法约尔是“一般管理理论”或“组织管理理论”的创始人，其代表作是1916年出版的《工业管理与一般管理》，该理论主要解释管理者的工作是什么以及有效的管理和组织思想由哪些要素构成。具体而言，法约尔对管理学的主要贡献有： （1）企业的工作与人员能力结构
法约尔认为，企业里所发生的所有行为都可以概括为以下六类： ①技术性的工作——生产、制造。 ②商业性的工作——采购、销售和交换。 ③财务性的工作——资金的取得与控制。 ④会计性的工作——盘点、会计、成本及统计。 ⑤安全性的工作——商品及人员的保护。
⑥管理性的工作——计划、组织、指挥、协调与控制。 法约尔对这六大类工作分析之后发现，对基层工人或其他人员主要要求其具有技术能力。随着组织层次中职位的提高，人员的技术能力的相对重要性在降低，而管理能力的要求逐步提高；企业规模越大，管理就显得越重要，而技术能力的重要性相对减少。 （2）管理的五个基本职能
法约尔认为经营和管理是两个不同的概念，他把整个企业经营活动概括为六个方面，即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。在这六项活动中，管理活动居于核心地位。法约尔还指出，管理活动包括五种职能，具体如下：
①计划。指探索未来和制定行动方案。这是管理的首要职能。 ②组织。指建立企业的物质和社会的双重结构；它包括有关组织结构、活动和相互关系的规章制度，以及职工的招募、评价和训练。 ③指挥。指使其人员发挥作用，即对下属活动的指导。 ④协调。指连接、联合、调和所有的活动及力量。
⑤控制。指注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。 管理的这五大职能并不是企业经理或领导人个人的责任，它同企
业其他工作一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的职能。 法约尔第一次对管理的一般职能做了明确的划分，使其形成了一个完整的管理过程，因此，他被称为管理过程学派的创始人。 （3）有效管理的十四条原则
法约尔总结了管理的一般原则，同时也强调，在管理方面，没有什么固定和绝对的东西，管理是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和对尺度的注意。由机智和经验合成的掌握尺度的能力是管理者的主要才能之一。
法约尔是西方古典管理理论的杰出代表，他所提出的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大影响，成为后来管理过程学派的理论基础，也是以后西方的各种管理理论和管理实践的重要依据之一。 解析：空
14. 什么是关联多元化？什么是非关联多元化？ 答案： （1）关联多元化
关联多元化是指在同一事业领域或相关事业中的增长，如某大钢铁企业对小冶炼厂的购并便属于这种多元化。关联多元化是多元化形式和战略之一。企业经营的多种业务存在某些明显的实质相似性，即强调多种业务可在很大程度上共享企业的技术、价值链活动和企业的其他资源和能力。其目的是使企业经营的业务组合产生协同效应。应注意的是，相关性只是产生协同效应的必要条件，不是充分条件。 （2）非关联多元化
非关联多元化是指在与现有业务无关的领域中的增长，如上述钢
铁企业进入金融业务便属于非关联多元化。非关联多元化是多元化形式和战略之一。企业经营的多种业务不存在实质的相似性，即不强调多种业务共享企业的技术和价值链活动，而是强调每种业务都能为企业提供有吸引力的盈利机会。其目的是：分散财务风险；把财务资源投入最佳的盈利机会；降低盈利水平的波动性；增加股东价值。值得注意的是：企业难以有效管理多种差异性很大的非关联业务；许多非关联多元化企业的业绩低于预定的目标。 解析：空
15. 说明定向或入职培训的意义和内容。
答案： 为组织的职位选拔到最适当的人选只是建立一支精干高效的管理队伍的第一步，还要使新聘人员熟悉情况，进入角色，这一环节又称定向或入职培训。 （1）定向或入职培训的意义
尽管人们在招募和选拔方面不惜花费，但却常常会忽略新聘主管们的需求和愿望。事实上，在新聘人员进入组织的最初一段时期，如果能够做好介绍和说明工作，做好传、帮、带，这对于他们迅速同组织融为一体将是十分关键的。 （2）定向或入职培训的内容
新聘人员对新环境的适应包括两个方面：
①对组织的历史、产品和服务、机构构成、福利待遇、保密规定、安全条例等内容的了解。
②是关于适应新角色、掌握工作技能和能力以及适应组织的行为
准则和价值观等内容。人们在一个新单位中的最初体验对他们以后的行为影响极大，因而，由优秀的主管人员对新人进行一段时间的传、帮、带，对于他们今后的成长将是非常有利的。 解析：空
16. 简述评价行动计划需要考虑的因素。 答案： 评价行动计划，要注意考虑以下几点： （1）认真考察每一个计划的制约因素和隐患。 （2）要用总体效益的观点来评估计划。
（3）既要考虑到每一计划的许多有形的可以用数量表示出来的因素，又要考虑到许多无形的不能用数量表示出来的因素。
（4）要动态地考察计划的效果，不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执行所带来的损失，特别注意那些潜在的、间接的损失。评价方法分为定性和定量两类。 解析：空
17. 简述领导者权力的来源。[厦大2020年研；湘潭大学2020年研；中国地大2019年研；华电2018年研；河北工程2018年研；南昌大学2015年研；华侨大学2014年研；北邮2013年研] 相关试题：
（1）领导者有哪些主要权力来源？[陕西师大2015年研；浙大2007年研]
（2）领导权力的来源是什么？[首都师大2012年研]
（3）领导的影响力有哪几种？对领导职能的发挥有什么作用？[西安交大2012年研]
（4）权力的主要来源包括哪些？[武大2011年研]
答案： 领导者的权力即他们影响工作行动或决策的权利和能力。大部分有效领导者都会依靠一些不同形式的权力来影响下属的行为和绩效。领导权力的主要来源，具体如下：
（1）法定权力（即权威）。即领导者所拥有的由其在组织中的职位所带来的权力。
（2）强制权力。指领导者实施惩罚和控制的权力。对于领导者的强制权，下属会害怕由于不服从而导致的不良后果。
（3）奖赏权力。即给予正面奖赏的权力。奖赏可以是个人认为有价值的任何东西。
（4）专家权力。指基于专业技术、特殊技能或知识而拥有的权力。如果一个员工具备对于组织而言关键性的技能、知识或专业技术，那么该员工的专家权力就会有所提升。
（5）参照权力。即由于个体拥有令人羡慕的资源或个人特质而产生的权力。 解析：空
18. 简述路径—目标理论的主要内容。
答案： 路径—目标理论是罗伯特·豪斯发展的一种领导权变理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。根据路径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足
的源泉，还是作为未来满足的手段。 （1）路径—目标理论的领导行为
①指导型领导。指导型领导让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导。 ②支持型领导。支持型领导十分友善，表现出对下属需要的关怀。 ③参与型领导。参与型领导与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议。
④成就导向型领导。成就导向型领导设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥自己的最佳水平。 （2）路径—目标理论的情景变量
①环境因素：任务结构、正式权力系统和工作群体。
②下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力。控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度，分为内向控制点和外向控制点两种。
a．内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导未来而不是环境控制未来的观念。
b．外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归于环境影响的观念。
（3）路径—目标理论的假设发展
路径—目标理论指出环境因素和下属个人特点决定着领导行为类型的选择，当环境因素与领导者行为相比重复或领导者行为与下属特点不一致时，效果皆不佳。由此理论引申出的一些假设范例如下： ①相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或
压力过大时，指导型领导有利于产生更高的满意度。
②当下属执行结构化任务时，支持型领导有利于促成员工高绩效和高满意度。
③指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属。 ④组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持性行为，降低指导性行为。
⑤内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格。
⑥当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。 解析：空
19. 你认为管理者通常要负什么领导责任？[浙江大学2006年研] 答案： 管理者需要承担和其权力相对应的责任。
（1）因具有法定权而必须承担组织好部门工作的责任。法定权是企业内各等级领导职位所具有的正式权力，通常由企业组织按照一定程序和形式赋予领导者，管理者行使好法定权是展开管理工作的基础，同时要承担起组织好日常事务工作的责任。
（2）因具有奖励权而必须承担对员工进行公平激励的责任。这是决定给予还是取消奖励、报酬的权力。在企业组织中，领导者对奖酬的控制力越大，对下属人员的奖酬方面拥有的权力就越大。但同时管理者需要对奖励行为负责，不能滥用权力。
（3）因具有强制权而必须对强制行使权力的后果进行负责。强制权是一种对下属在精神或物质上进行威胁，强迫其服从的权力，由这
种权力性质可以看出，管理者需要充分承担这种权力行使所带来的后果。
（4）领导者具有统御权和专长权，这是靠个人魅力而形成的权力，管理者有责任充分发挥自身的特长和感召力，以实现高效的领导。 总之，权力与责任是匹配的，既然作为领导，那么就必须承担一定的责任，对部下的工作负责，一般来说下属出错，领导都需要担负连带的责任，领导作为代言人和传播者，需要有责任意识。 解析：空
20. 请列出菲德勒权变领导模型中的领导方式以及情境因素，并说明如何才能取得较好的领导效果。[北科2009年研] 答案： （1）权变领导模型中的领导方式
菲德勒认为，领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。这种多样性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的。因此，应当而且必须以此种需求结构来界定领导方式，这是菲德勒权变理论的基本出发点。所以，菲德勒将领导方式归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型”领导方式。
员工导向型领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅；工作导向型领导方式则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。在这里，菲德勒将领导方式认定为领导者的一种人格特定，这种人格特质是一种具有持久性且不易改变之特征。无论何种领导方式均有利弊，十全十美的领导方式是不存在的。
（2）菲德勒领导方式的情境因素
菲德勒认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。他把影响领导者领导风格的环境因素归纳为以下三个方面：
①职位权力。指与领导者职位相关联的正式职权和从上级和整个组织各个方面所得到的支持程度，这一职位权力由领导者对下属所拥有的实有权力所决定。领导者拥有这种明确的职位权力时，则组织成员将会更顺从他的领导，有利于提高工作效率。
②任务结构。指工作任务明确程度和有关人员对工作任务的职责明确程度。当工作任务本身十分明确，组织成员对工作任务的职责明确时，领导者对工作过程易于控制，整个组织完成工作任务的方向就更加明确。
③上下级关系。指下属对一位领导者的信任、爱戴和拥护程度，以及领导者对下属的关心、爱护程度。这一点对履行领导职能是很重要的。因为职位权力和任务结构可以由组织控制，而上下级关系是组织无法控制的。
（3）菲德勒权变领导模型中取得较好领导效果的途径包括： ①替换领导者以适应环境。比如，如果群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的管理者进行领导，那么替换一个任务取向的管理者则能提高群体绩效。
②改变情境以适应领导者。菲德勒提出了一些改善领导者和成员关系职位权力和任务结构的建议。领导者与下属之间的关系可以通过改组下属组成加以改善，使下属的经历、技术专长和文化水平更为合
适；任务结构可以通过详细布置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只做一般性指示而使其非程序化；领导的职位权力可以通过变更职位充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。
总之，菲德勒模型强调为了领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为，这为领导理论的研究开辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在着一种绝对的最好的领导形态，企业领导者必须具有适应力，自行适应变化的情境。同时也提示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。 解析：空
21. 组织变革的三个阶段及方法。[哈工大2017年研]
答案： 组织变革是一件十分严肃、认真的事情，必须缜密设计其程序、步骤。美国学者科特·勒温曾于20世纪40年代初提出组织变革三阶段及相应的措施：
（1）解冻阶段，是人们逐步认识到组织必须变革的过程。主要是激发组织成员对组织现状的不满，产生摒弃旧事物、创造新事物的愿望，逐步认识只有变革才有出路，下决心进行变革。 ①主要使用三种力量：
a．推动力，引导员工行为脱离现状的力量。 b．约束力，阻碍偏离现有平衡状态的力量。 c．推动力与约束力的合力。
②选择好变革突破口，一般可以从四个方面的一点或几点的组合上进行：
a．结构性变革，即权力关系、协调机制、工作再设计等结构变量。 b．技术变革，如工作过程、工作方法、技术设备等变量。 c．环境变革，包括工作场所、位置、安排、布局等。 d．人员变革，涉及员工态度、技能、期望、观念、行为等。 （2）变革阶段，是从旧状态向新状态过渡的过程。在这一阶段，主要是要指明变革的方向，确定变革计划，实施变革方案，使组织成员形成新态度与新行为，调整或再造组织，逐步制定新制度。 （3）再冻结阶段，是变革后的行为强化阶段。在这一阶段，主要是通过采取建立新的规范、制度体系和激励机制等强化措施，把变革后形成的新态度与新行为加以“冻结”的过程。主要是防止新行为与新态度恢复到变革以前的状态。 解析：空
7、论述题（35分，每题5分）
1. 比较由管理幅度和管理层次的反比关系决定的两种基本的管理组织结构形态的优势和局限性。[四川大学2006年研]
答案： 由管理幅度和管理层次的反比关系决定的两种基本的管理组织结构形态为扁平结构和直线结构。 （1）扁平结构 ①扁平结构的定义
组织结构的扁平结构是指通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而使团体组织紧凑而富有弹性。扁平化的组织结构是一种静态构架下的动态组织结构，最大的特点就是等级型组织和机动的计划小
组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过凝缩时间与空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。 ②扁平结构的优点
a．由于管理层次较少，同高层结构比较起来，它的信息传递速度快、失真少。
b．便于高层领导了解基层情况。 c．管理费用少。
d．主管人员与下属能够结成较大的集体，有利于解决较复杂的问题。
e．主管人员领导较多的下属，工作负担重，因而更乐于让下级享有更充分的职权，各自独当一面，这不仅能激发下级的干劲，因而有利于他们在实践中磨炼，提高管理能力，从而为培养干部创造良好条件。
③扁平结构的局限性
a．领导人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深入具体地领导。
b．对领导人员的素质要求高，而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面。当缺乏这样的干部时，只得配备副职从旁协作。这样，正副职之间的职责不易划清，还可能产生种种不协调的现象。
c．主管人员与下属结成较大的集体，固然有利于承当复杂工作，但同时，随着集体规模的扩大，协调和取得一致意见就会变得更加困难。组织的扁平化是当代企业组织结构变化的一个重要的新趋势。 （2）直线结构
①直线结构的定义
直线式结构起源于20世纪初法约尔所建立的组织结构形式，是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。 ②直线式结构的优点
a．由于按职能划分部门，职责容易明确规定。
b．每一个管理人员都固定的归属于一个职能结构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门能够长期不变，这就使整个组织系统有较高的稳定性。
c．各部门和各类人员实行专业化分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。 d．管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
③直线式结构的局限性
a．横向协调差。高度的专业化分工以及稳定性使各职能部门的眼界比较狭窄，易产生本位主义、分散主义，造成许多摩擦和内耗，使职能部门之间的横向协调比较困难。
b．适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门之间的横向协调困难，而且妨碍相互间的信息沟通，高层决策在执行中也往往被狭窄的部门观点和利益所曲解，或者受阻于部门隔阂而难以贯彻。整个组织系统就不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性差。
c．企业领导负担重。部门之间的横向协调只有企业高层领导才能
解决，经营决策权又集中在他们手中，企业高层领导的工作负担就十分重，容易陷入行政事务之中，无暇深入研究和妥善解决生产经营的重大问题。
d．不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。由于各部门的主管人员属于专业职能人员，工作本身限制着他们扩展自己的知识、技能和经验，而且养成了注重部门工作与目标的思维方式的行为习惯，使得他们难以胜任也不适合担任对企业全面负责的高层领导工作。 解析：空
2. 论述当代激励理论的内容。
答案： 需要层次论等早期激励理论虽然广为人知，但缺乏实证研究的支持。因此在早期激励理论的基础上，结合实证研究的结果，发展了当代激励理论。
（1）麦克莱兰的三种需要理论：
麦克莱兰（David McClelland）的三种需要理论又称成就激励论，认为人除了生理需要外，还有三种需要： ①权力需要：影响、控制别人的愿望。 ②社交需要：相互交往、获得友情。
③成就需要：对挑战性工作和事业成就感的追求。
该理论认为，不同的人对三种需要的先后次序和重视程度不同。一个组织拥有高成就需要的人越多，成功的希望越大。可通过教育、培养造就出高成就需要的人。
（2）目标设定理论：
在一个组织内，具有一定难度且具体的目标一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效，这种主张称为目标设定理论。 这个理论认为，使工作指向目标的主要原因来自工作动机，设定恰当而具有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用。虽然不能断言让员工参与目标设定的过程总是可取的，但是，当预期到员工在接受较困难的挑战性工作会遇到阻力时，让员工参与目标的设定是最恰当不过的。目标设定理论是针对一般大众的，适用于那些承诺并接受工作目标的人。
（3）强化理论：
①强化理论基本观点。美国心理学家斯金纳认为，无论是人还是动物，其行为都是其所获刺激的函数。为了达到某种目的，他或它都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他或它不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。 ②强化理论的启示包括：
a．正强化的科学方法是：使强化的方式保持间断性，间断的时间和数量不需固定，亦即管理人员应根据组织的需要和职工的行为状况，不定期、不定量地实施强化。
b．负强化的科学方法是：要维持其连续性，对每一次不符合组织目标的行为都应及时地给予处罚。
c．强化理论的应用应注意以下几点：要依照对象的不同需要采用不同的强化措施；小步子前进，分阶段设立目标；及时反馈。
解析：空
3. 试述外国早期的管理思想。[北邮2009年研] 答案： 外国早期的管理思想主要包括： （1）泰勒科学管理理论
①科学管理的中心问题是提高劳动生产率。通过动作研究，泰罗认为当时工人提高产量的潜力是很大的，关键在于建立一套科学的管理方法。
②通过科学测定，制定恰当的工作定额，并为工作挑选“第一流的工人”。所谓“第一流的工人”，是指那些天赋和才能与工作性质相符，并且愿意付出努力的工人。为此，泰罗强调工作的分配和努力两个要素。
③推行标准化制度，要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。
④实行差别计件工资制，即按照工人是否完成工作定额采取不同的工资率，以刺激工人提高产量。
⑤工人和雇主双方都必须来一次“精神革命”，变双方的相互对立为相互合作，以增进双方的利益。
⑥将计划职能和执行职能分开。在当时，企业没有专门的计划部门，工人全凭经验来决定自己的操作方法和工具使用。泰罗认为，应设立专门的计划部门来从事全部的计划工作，将计划职能与执行职能分开。
⑦实行职能工长制。即实现工长管理的分工和专业化，以提高管理效率。
⑧在组织管理上实行例外原则。即企业高层管理者只集中精力处理重大的经营决策问题，而把那些日常事务的决策与处理权交给基层管理者，只有在例外情况下高层管理者才进行干预。 （2）法约尔的一般管理理论
在发展一般管理理论方面，即解释管理者的工作是什么以及有效的管理和组织思想由哪些要素构成方面，一般行政管理理论家做出了重要的贡献，其杰出代表之一是法约尔，他的一般管理理论的主要内容有：
①企业的工作与人员能力结构
法约尔认为，企业里所发生的所有行为都可以概括为以下六类：技术性的工作——生产、制造；商业性的工作——采购、销售和交换；财务性的工作——资金的取得与控制；会计性的工作——盘点、会计、成本及统计；安全性的工作——商品及人员的保护；管理性的工作——计划、组织、指挥、协调与控制。
法约尔对这六大类工作分析之后发现，对基层工人或其他人员主要要求其具有技术能力。随着组织层次中职位的提高，人员的技术能力的相对重要性在降低，而管理能力的要求逐步提高；企业规模越大，管理就显得越重要，而技术能力的重要性相对减少。 ②管理的五个基本职能
法约尔认为经营和管理是两个不同的概念，他把整个企业经营活动概括为六个方面，即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。在这六项活动中，管理活动居于核心地位。法约尔还指出，管理活动包括五种职能，具体如下：
a．计划，指探索未来和制定行动方案，这是管理的首要职能。 b．组织，指建立企业的物质和社会的双重结构，它包括有关组织结构、活动和相互关系的规章制度，以及职工的招募、评价和训练。 c．指挥，指使其人员发挥作用，即对下属活动的指导。 d．协调，指连接、联合、调和所有的活动及力量。
e．控制，指注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。 管理的这五大职能并不是企业经理或领导人个人的责任，它同企业其他工作一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的职能。 ③管理的十四条原则：
a．劳动分工。实行劳动的专业化分工可以提高效率。这种分工不仅限于技术工作，也适用于管理工作。但专业化分工要适度，不是分得越细越好。
b．权力与责任。权力与责任是互相依存互为因果的。权力是指挥以及促使他人服从的力量；责任是随着权力而来的奖惩。法约尔明确区分了职位权力与个人权力，职位权力是由个人职位高低决定的，个人权力则是由个人的智慧、知识、品德等个性所决定的。
c．纪律。法约尔认为，纪律实际上是企业领导人同下属人员之间在服从、勤勉、积极、举止和尊敬方面所达成的一种协议。纪律对企业取得成功具有重要的作用。任何社会组织，其纪律状况在很大程度上取决于领导人的道德状况，不良的纪律来自不良的领导。因此高层领导人和下属一样，必须接受纪律的约束。制定和维护纪律的最有效方法是各级都要有好的执行领导，尽可能有明确而公平的协定，并要合理地执行应有的惩罚。
d．统一指挥。无论什么时候，一个下属都应接受而且只应接受一个上级的命令。双重命令对于权威、纪律和稳定性都是一种威胁。 e．统一领导。凡是具有同一目标的活动，都应仅有一个领导人和一套计划。统一领导与统一指挥不同，统一指挥是针对下属而言的，统一领导则是针对组织或者活动而言的。
f．个人利益服从整体利益。个人的私心和缺点常常促使员工将个人利益放在集体利益之上，因此身为领导，必须经常监督又要以身作则，才能缓和两者的矛盾，使其一致起来。
g．合理的报酬。法约尔认为，薪酬制度应当尽量公平、适度，对工作成绩与工作效率优良者应给予奖励。但是奖励不应超过某一适当的限度，即奖励应以能激起职工的热情为限，否则会出现副作用，或者起不到作用。
h．适当的集权与分权。提高下属重要性的做法是分权，降低这种重要性的做法是集权。就集权本身而言，无所谓好与坏的问题。集权与分权是一个比例问题，对每一个企业都存在一个最优的比例，但这个比例也会随着环境的变化而化。适当的集权程度是由管理者及员工的素质、企业的条件和环境决定的。
i．跳板原则。企业中存在的等级制度要求各种沟通都应按层次逐渐进行，但这样可能产生信息延误现象，为了解决这个问题，法约尔提出了跳板原则，跳板原则可以允许横向交流，条件是所有当事人同意和通知各自的上级。
j．秩序。人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上。 k．公平。公平是由善意和公道产生的。善意即领导者应该和蔼地
对待下属。公道就是要执行已订立的协定，讲信用。领导者要充分考虑雇员要求平等的愿望，公平地对待他们以及他们的工作。 l．保持人员稳定。一个人要有效地、熟练地从事某项工作，需要相当长的时间，管理人员的工作更是如此。雇员的高流动率是低效率的，所以，一个成功企业的管理人员必须是稳定的，要尽可能避免人员的流动，不必要的流动是管理不善的结果。
m．首创精神。首创精神是创立和推行一项计划的动力。除领导人要有首创精神外，还要使全体成员发挥其首创精神，允许雇员发起和实施他们的计划将会调动他们的极大热情。高明的领导人可以牺牲自己的虚荣心来满足下级的虚荣心。
n．团结精神。全体成员的和谐与团结是企业发展的巨大力量，鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐和团结的氛围。所以，领导者应尽一切可能，保持和巩固人员的团结，努力在内部建立起和谐与团结的气氛。
（3）韦伯的行政组织理论
马克斯·韦伯的主要管理思想可以归纳为以下几个方面： ①权力论。韦伯把社会所接受的权力分为三类：
a．理性—法律的权力，这种权力是由社会公认的法律规定或者掌有职权的那些人下达命令的权力。
b．传统的权力，这是由历史沿袭下来的惯例、习俗而规定的权力，它是以对古老传统的不可侵犯性和按传统执行权力的人的地位的正统性为基础的。
c．超凡的权力，它是以对某人的特殊和超凡的神圣、英雄主义或
模范品质的崇拜为基础的。
韦伯认为，在这三类权力中，传统权力的效率较差，超凡权力则过于带感情色彩并且是非理性的，所以这两种权力都不适宜作为行政组织体系的基础，只有理性—法律的权力才能作为这种基础。
②理想的行政组织体系。韦伯就理想的行政组织体系的管理制度、组织结构提出了具有深刻影响的思想。其观点主要有：
a．实现劳动分工，明确规定每一职位或成员的权力和责任，并且把这种权力和责任作为正式的职责使之合法化。
b．把各种公职或职位按权力等级组织起来，形成一个责权分明、层层控制的等级制度。个人的等级取决于他在履行与其职位相适应的责任时所能行使的合法权力。为了保证秩序和职责分明，每个人只向其直接上级报告。在这个体系中，各级管理人员不仅要向上级负责，而且要对自己的下级负责，下级应服从命令。
c．所有职务的候选人都是以技术条件为依据来挑选的，在最合乎理性的情况下，他们是通过考试或表明其技术训练的证件或者两者兼而有之来挑选的。
d．所有担任公职的人都是任命的，而不是选举的。
e．行政管理人员有固定的薪金作为回报，绝大多数有权享受养老金。
f．行政管理人员不是他所管理单位的所有者。
g．行政管理人员要遵守有关他的官方职责的严格规则、纪律和制度。这些规则和制度都不受个人情感的影响，而且毫无例外地适用于各种情况。
h．理想的行政组织体系的结构分为三层，即最高领导层、行政官员层、一般工作人员层。
韦伯认为，理想的行政组织体系和其他组织形式相比具有能够取得高效率的特点。从组织的有效性看，它符合理性原则，具有精确性、纪律性、稳定性和可靠性。他所设计的组织体系理论为组织理论的发展提供了基本的框架。
（4）对三种管理理论的评价
①三种理论的研究角度不同，科学管理理论着重从技术方法方面研究管理的效率，一般管理理论着重从整条生产线上研究管理的效率，而一般行政管理理论着重从组织结构方面研究管理的效率。 ②科学管理理论在定量上，把人看成是机械的人，忽视了人作为社会人这一心理需要，在一定程度上破坏了工人在生产过程中的积极性。而一般管理理论强调人的心理，并且通过团队来发展自己。 ③一般行政管理理论强调理性权威，把高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系作为强制控制的合理手段。
④这三种理论的发展，是用思考、理性以及精神革命来代替随心所欲，是管理学发展史上的重大进步。 解析：空
4. 论述精益思想。
答案： 精益思想，就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露
出价值流中所隐藏的目的，不断完善，达到尽善尽美。 （1）精益思想的产生背景
精益思想（Lean Thinking）源于20世纪80年代日本丰田发明的精益生产方式，精益生产方式造成日本汽车的质量与成本优势，曾经压得美国汽车抬不起头。世界汽车工业重心已向日本倾斜。精益思想更进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企业活动的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。 （2）精益思想的五个原则 ①根据客户需求，重新定义价值
精益思想的关键出发点是价值，价值只能由最终客户来确定。即价值只有在由具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品来表达时才有意义。
②识别价值流，重新制定企业活动
精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动称为浪费。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。在价值流中找到哪些是真正增值的活动、哪些是可以立即去掉的不增值活动，即浪费。精益思想要求价值流域中的各个企业重新思考其经营方法，共同发现浪费，消除浪费。
③使价值流动起来
由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工、大批量生产等等，阻断了本应动起来的价值流。精益将所有的停滞视为企业的浪费，
用持续改进、JIT、单件流等方法创造价值的连续流动。 ④依靠客户需求拉动价值流
“拉动”就是按客户的需求投入和产出，使用户精确的在他们需要的时间得到需要的东西。理解拉动思想的最佳途径，要从一个实际客户表示对一件实际产品的需要开始，然后倒推至，把合意的产品交给客户所需要的各个步骤，而不是把用户常常不想要的产品硬推给他们。拉动原则更深远的意义在于能抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。 ⑤追求尽善尽美
精益制造的目标是通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值。“尽善尽美”是永远达不到的，但持续地对尽善尽美的追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。 解析：空
5. 论述管理的权变观点。[中国传媒大学2014年研；东财2009年研]
答案： 管理的权变观点即权变理论，是20世纪70年代在经验主义学说基础上进一步发展起来的管理理论。该理论认为，在组织管理中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。权变管理就是依据环境自变数和管理思想及管理技术的因变数之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。它要求具体情况具体分析。
权变理论的基本观点主要有：
（1）权变理论的管理思想结构观点。即认为管理同环境之间存在着一定的函数关系，但不一定是因果关系。函数关系即作为因变数的管理思想、管理方法和技术随环境自变数的变化而变化。这种函数关系可以解释为“如果—就要”的关系，即“如果”某种环境情况存在或发生，“就要”采用某种管理思想。
（2）权变理论的组织结构观点。它是以权变思想为基础，把组织看成是一个既受外界环境影响，又对外界环境施加影响的“开放式系统”。组织内部结构的设计，必须与其组织的任务要求、外在环境要求以及组织成员的需要等互相一致，才能有效。
（3）权变理论的人事管理观点。在人事管理方面的权变观点也是以权变管理思想为基础的，认为在不同的情况下要采取不同的管理方式，不能千篇一律。
（4）权变理论的领导方式观点。不存在一种普遍适用的“最好的”或“不好的”领导方式，一切以组织的任务、个人或小组的行为特点以及领导者和职工的关系而定。
权变理论的出现，对管理理论有着某些新的发展和补充，主要表现在它比其他一些学派与管理实践的联系更具体一些，与客观的现实更接近一些。但是，权变理论在方法论上存在着严重的缺陷，主要问题是仅仅限于考察各种具体的条件和情况，而没有用科学研究的一般方法来进行概括；只强调特殊性、否认普遍性；只强调个性，否认共性。这样研究，不可避免地要站到经验主义的立场上去。 解析：空
6. 论述目标管理的内涵以及在知识社会中该理论的价值。[人大2013年研]
答案： 目标管理以及在知识社会中具体价值如下： （1）目标管理的内涵：
目标管理方法是一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程。在这种管理体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期地评审实现目标的进展情况，并基于实现目标方面的进展给予奖惩。目标管理方法不是将目标仅仅作为一种控制方法，而是要确保雇员做他们应该做的事情，同时把它们作为激励雇员的方法。目标管理包括四个要素：确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。目标管理方法的魅力在于，它把那些致力于达成他们所参与制定的目标的员工作为公司的重点。 （2）知识社会的概念及其特点：
①知识社会是一个以创新为社会主要驱动力的社会，知识社会环境下的下一代创新推动了创新民主化，知识社会也是一个大众创新、共同创新、开放创新成为常态的社会。在知识社会，知识创新成为社会的核心。
②知识社会的主要特点有：
a．知识资源成为社会最重要的资源。
b．如何创造有价值的新知识、高效地利用知识是企业获得竞争力的关键所在。
c．知识变化更新得更快。
d．企业的核心竞争力越来越凸显在企业的组织学习力方面。
（3）目标管理理论在知识社会中的价值：
①目标管理理论为企业提供了一种很好地在知识社会中开展管理工作的方法。目标管理最突出的特点是以目标为导向实施管理，而不明确界定员工应该做什么，以及怎么做。这就为员工自主的完成项目目标提供了充足的发挥空间，有利于调动他们的工作积极性以及创造性。员工追逐目标的过程也是新知识产生和创造的过程、组织知识积累的过程以及组织学习能力提升的过程。这些都有助于企业在瞬息万变的知识社会中提升自身的应变能力、适应能力，培育属于自己的核心竞争能力。
②目标管理理论为员工指明了在知识社会应该努力的方向。在知识社会中，勤勤恳恳的员工将不再一定是优秀的员工、领导认可的员工。一切工作都将围绕“目标”展开。相比员工是如何工作的，企业更关心目标能否实现，这有助于员工树立目标意识、创新意识，激励员工不断产生新思想、新观点和新知识。 解析：空
7. 请联系实践，论述在经济全球化背景下，组织如何在追求经济利益的同时，也需承担一定的社会责任。[南京大学2006年研]
答案： 社会责任是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业出于义务的自愿行为。这一定义的前提是：企业追求经济利益的同时遵守法律；企业在努力为社会作贡献的过程中，能够分清正确的和错误的行为。
（1）企业应当承担一定的社会责任
时代在变化，社会对企业的期望也发生了变化，公司不是一个对股东负责的独立实体，同时还要对产生和支持它的社会负责。具体原因包括：
①满足公众期望。自20世纪60年代以来，社会对企业的期望越来越多，人们支持企业追求经济和社会双重目标。
②增加长期利润。有社会责任的企业能可靠地获取较多的长期利润，这在很大程度上归因于责任行为所带来的良好社区关系和企业形象。
③承担道德义务。企业能够而且应该具有社会意识。企业承担社会责任不仅是道义上的要求，还符合自身的利益。
④塑造良好的公众形象。企业在公众心目中的良好形象对企业的好处是多方面的，如使销售额上升、雇用到更多更好的员工、更容易筹集到资金等。由于公众通常认为社会目标是重要的，企业通过追求社会目标就能够产生一个良好的公众形象。
⑤创造良好的环境。参与社会活动有助于解决比较棘手的社会问题，有助于提高生活质量和改善所在社区的状况，这种良好的环境适合企业的生存和发展。
⑥减少政府的进一步管制。政府管制使经济成本上升，并使管理者的决策缺乏一定的灵活性。企业承担社会责任可以减少政府管制。 ⑦责任和权利相称。企业在社会中拥有很多权利，根据权利和责任对等的原则，企业必须承担同样多的责任。
⑧符合股东利益。从长期看，社会责任会使企业的股票价格上涨。
在股票市场上，有社会责任的企业通常被看作是风险较低的和透明度较高的，从而持有该企业的股票会带来较高的收益。
⑨拥有资源。企业拥有财力资源、技术专家和管理才能，可以为那些需要援助的公共工程和慈善事业提供支持。
⑩预防胜于治疗。社会问题必须提早预防，不能等到问题已变得相当严重、处理起来较困难时才采取行动。 （2）企业社会责任的体现
①企业对环境的社会责任。自然环境对于企业来说是一个举足轻重的特殊的利益相关方。企业要在保护环境方面发挥主导作用，特别要推动环保技术的应用，以“绿色产品”的研究和开发为重点，积极出资出力治理环境。
②企业对员工的社会责任。员工是企业最宝贵的财富。企业要为员工提供公平的就业、上岗、报酬、调动和晋升；尊重员工；为员工提供培训，为员工的生存与发展创造条件；积极营造有利于员工身心健康和工作效率的良好工作环境等。
③企业对消费者的社会责任。企业要善于发现消费者的需求；为消费者提供安全可靠的产品和服务；保证产品质量，保护消费者的合法权益。
④企业对竞争对手的社会责任。公平竞争是企业对竞争对手最主要的社会责任。企业要遵守行业道德和职业道德；不在交易中恶意损害对手形象；不压制竞争，也不参与恶意竞争。
⑤企业对投资者的社会责任。企业应向投资者提供真实、准确的经营信息，努力提高投资者的投资回报。
⑥企业对所在社区的社会责任。企业与社区在地域和功能上是相互依存、共同发展的关系。企业既要为社区提供产品、就业、税收，还要支持社区的环保和公益事业，为社区提供慈善捐助等。 （3）企业承担社会责任的方法
①通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任。 ②把不利社会影响转化成企业的发展机会。
③通过制定各种规章制度、法律法规来限制企业对社会的影响。 企业对社会问题承担责任的最有效的办法是通过社会创新，把社会问题转化成新型的、有利可图的企业机会，使企业在解决社会问题、取得社会效益的同时，也能获得重大的经济效益。 解析：空
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