管理实务 －Ｇ 。 ｓｎ 老板最大的痛苦莫过于给员工分钱。华为的成功与分钱的智慧息 息相关。任正非说过：“公司发展到今天，如果一定要说有什么贡 献的话，就是在分钱问题上没犯大的错误。” ■卞志汉 企业持续发展的动力是什么？ 很多人认为是愿景、战略、客户、 技术、产品，甚至是情怀。 分钱的原点、原理与原则 是否有一种更具实践意义的分 个层次员Ｔ最底层的动机， 华为有很多海外机构，其巾有 很多设立在艰菏的同家或地 。如 在任正非看来，企业的核心竞 争力不是人才，而是培养和保有人 才的能力。企业持续发展的动力不 足人才问题，而是利益分配问题。 也就是说，好的利益分配机制才是 业持续发展的动力。 钱方案，能够让企业家更容易理解 和操作呢？基于我在华为的管理经 验和观察，我从原点、原理与原则 这３个层面ｘ，ｆ￣ｕ何分钱才能够做到 对员 Ｌ的激励效果最大化加以探讨。 １．激励的基本动因：原点＝动 机一动力一动作 何激励员Ｔ前往艰ｌ若＝地 Ｔ作呢？ 华为给在这些地区 ｒ作的员Ｔ提供 “艰苦补贴”．在海湾战争期间，派 驻伊托克的基层员 能够获得的艰 补贴高达近２００荚元／天，、基层 员Ｔ纷纷申请前往伊拉克一Ｔ 作， 伊拉克的员 都不愿意渊动到其他 地方＿ｒ 作 在当前环境下，过去常用的 一些激励机制的效果已经越来越 差了，比如销售提成。分钱的难 首先，激励最基本的动 是什 么？是动机一动力一动作。 ２．激励的基本内容：分钱＝分 权＋分利＋分名 题几乎在每个企业都或多或少地 华为会针对不同的员工、不同 的层级，从动机角度设定一些基本 存在。在这背后其实只有一个核 心，即如何让员 像老板一样努 力＿ｒ 作。 中国人认为，“天下熙熙，皆 为利来；天下攘攘．皆为利往” 綦于此，我将华为的分钱智慧简化 原则。比如．在设 ｒ激励机制的时 候，遵循“让基层员ｌｌＩ：有饥饿感， 那么，如何分钱才能够做到对 员Ｔ的激励效果最大化？ 巾层员 有危机感，高层员 有使 命感”的原则，才有可能激发这３ 为名、权、利３方面。说刮华为分钱， 实际上指的是广义的分钱，包括利 １２ ＦＡＸ１ ＸＮ ２０１ ８／０１ 管理实务ｄｉ Ｃ－．ｕｏｎｌｌ Ｓｈｌｗｕ 益激励机制、权力激励机制和荣誉 激励机制。 我曾经辅导过一家民营企业， 其老板非常担心员工在职位提升之 后会骄傲自满，也担心他们会被竞 争对手挖走，所以其应对之道就是 不给大家升职机会。这就造成了这 家公司除了老板以外，最大的职务 就是经理。员工普遍反映工作没有 时要清楚，这个分钱的概念是广义 的，它包括对钱、对权、对荣誉的 分配，这是华为激励机制最基本的 内容。 第一，利益激励机制，即分利。 它解决员工工作有回报的问题。分 利的激励机制又可以细分为： ３．激励的基本导向：从外在的 激励到内在的自我激励 即时激励。华为的主管可以给 员工发放荣誉券。荣誉券相当于一 种内部货币，可以在华为内部超市 激励本身只是手段或工具，它 并不是目的。激励的核心是要导向 成效，也没有成就感。甚至在某些 社交场合，员工尽量避免谈工作和 交换名片。 购买商品。其“面值”并不大，更 多的是代表荣誉。荣誉券的发放全 员工实现自我激励，产生高绩效行 为，能够做到无须扬鞭自奋蹄。为 权由主管决定，能够形成对员工的 第三，荣誉激励机制，即分名。 什么国内一些企业墙上挂着高大上 即时激励。 这一机制解决员工工作有意义的问 的愿景、使命和价值观，但劳资关 短期激励。这一机制主要对应 题。就是赋予工作意义，更多地导 系却异常紧张呢？ 的是工资管理机制，主要是每个月 向员工内在自我激励。 主要原因就是在落后的激励 发放的固定底薪部分。华为有比较 华为设置了非常多主题突出 机制导向下，员工被迫一切向钱 完善的宽带薪酬档级表，主要解决 的荣誉奖项，包括“金牌奖”“蓝 看。描绘未来蓝图时特别有理想情 员工的基本报酬问题。 血十杰奖”“天道酬勤奖”“零起飞 怀，但在实际落地时，尤其是在分 专项奖。主要是针对战略贡献 奖”“明日之星奖”以及“优秀家 钱时，要么斤斤计较，要么用钱强 或者一些关键任务项设定的，用以 属奖”等。 刺激——这些都是不科学的分钱方 解决战略贡献问题。 “蓝血十杰奖”是华为管理体 式，会扭曲企业和员工的价值观。 中期激励机制。是指奖金的管 系建设的最高荣誉奖，旨在表彰那 理机制，通过设定公司奖金池，然 些为华为管理体系建设做出历史性 如何做到精准激励 后根据部门绩效分解到各部门的奖 贡献的个人。忘记历史，就没有未 金包， 最后分解到个人。大河有水 来。华为公司通过对“蓝血十杰” 企业如何能够在现实中做到精 小河才能满，公司整体盈利，部门 荣誉的授予，让更多的人铭记历史， 准激励呢？我把华为给员工分钱的 才有奖金，从而确保了团队协作、 并在“蓝血十杰”精神的感召下， 基本方法总结为一句话：基于价值 奋斗的动力。 努力建立严格、有序而又简单的管 贡献、以战略为导向、以奋斗者为 股权激励。华为的虚拟饱和配 理体系，支撑华为公司“多打粮食”。 本的多元化激励机制。基于这句话， 股和ＴＵＰ期权激励机制解决的主要 在华为公司内部网站上有一个 我们可以从以下方面介绍华为分钱 是为谁打工的问题。奋斗者分享剩 栏目，叫荣誉殿堂。在这里面，华 的一些基本方法： 余价值，实现合伙人企业文化。 为会把各类获奖信息、各种优秀事 １．“升官发财”不同步 第二，权力激励机制，即分权。 迹记录下来，供大家随时查阅和学 在很多公司，升官就等于发财， 通过权力分配来激励大家，解决员 习。一些榜样人物一旦被挂到荣誉 发财的人一般也升官。但在华为却 工工作成效问题。 殿堂之上，对他来说，就是一种持 不一定，升官不一定发财，发财不 华为设定了很多头衔或者职 续的激励０ 一定升官。比如，你刚好被派到一 权，有明确的职位描述和评价机制。 任正非本人非常重视荣誉奖 个土壤肥沃的市场上去，这个地方 其中最为关键的一点是，针对这些 项，很多荣誉奖的奖牌和奖杯都是 原本就经营得很好，有着雄厚的积 职权，华为会进行充分授权。 他亲自确定设计方案并颁发的。获 累和品牌影响力，那么因为你能够 华为的轮值ＣＥＯ机制也是一 得金牌的员工还可以得到和任正非 为公司创造当期的经济利益，所以 种权力分配，ＣＥＯ的权力也会被分 单独合影的机会。其实，荣誉激励 你还是能够获得比较多的奖金。但 配给核心高管。还有各种首席专家、 并不需要公司投入很多成本，但它 是，在成熟区域一般很难有什么大 各个事业部总裁、各区域或系统部 却会为公司带来很大的并且持续的 的作为，缺少实质性的战略贡献， 总裁等，这些头衔在华为都有实质 激励效果。 所以在这个市场上你很难得到提 性权力。 其他企业对标华为的分钱机制 拔。如果你被派到新的区域、被称 ＦＡＸ１ＡＮ ２０１８／０１ １ ３ 管理实务 －Ｇ 。 。一ｓｎ一 第一，多重。包括工资、奖金、 分红、专项奖金、艰苦补贴、离家 补贴等。这就是说，员工的经济收 入中包含有多重结构。 为“盐碱地”的市场，或者是竞争 对手的“粮仓市场 ，即便你没有 取得显著的经济利益，只要你能攻 破一个口子，拿下一个山头项目， 任结果，没有退路。对事的决策， 关键是结果导向，没有那么复杂。 华为的这套价值评价体系，使得华 为基于价值贡献的多元化激励机制 得以有效运行。 往往就能够得到火线提拔。但提拔 第二，多次。华为的分配，既 包括月度的，也包括季度的和年度 的，甚至还包括跨年度的（ＴＵＰ期 权）和不定期的。比如，专项奖就 并不意昧着你当期就可以分到很多 奖金。这就是多年以来华为中国区 第二，华为的价值分配。华为 的价值分配有两个基本机制：一个 是获取分享制，一个是评价分配制。 这两个机制在某种意义上互相对 立、互相补充。 干部提拔较慢，而海外地区干部提 拔较快的原因。 ２．“肥瘦市场”价值法 会根据相应原则和标准不定期多次 放发。 华为的奋斗者工程就是基于价 值创造、价值评价和价值分配的闭 环来打造“以客户为中心，不与客 户争利；以奋斗者为本，不让奋斗 者吃亏”的奋斗者文化。华为围绕 比如，针对成熟和稳定的业 第三，多种。激励不仅对应 金钱，还包括荣誉、晋升以及一 务采取获取分享制，根据业务单 元为公司创造的利润，按照多劳 多得的原则，以奖金形式进行分 配。但是，获取分享制往往解决 些成长机会等，这些都属于分配 的内容。 第四，多人。华为的分配或激 这个价值观实现价值良性循环。 第一，华为的价值评价。很多 不了没有经济效益，或者暂时无 法评价经济效益的业务场景，比 如新业务、新区域或者中后台部 门等。 励方式会尽可能地覆盖大部分员 工。比如在华为内部有一个非常有 名的荣誉奖，叫“明日之星”。“明 日之星”基本上会覆盖８０％的员工， 企业对人的评价都是老板或者直接 领导拍板，其实质是凭印象或者关 系来评价。在员工价值贡献评价过 程中，如何才能保证评价的相对客 观公正性呢？ 与获取分享制相对的是评价分 配制，是根据一定标准或基线，比 如对标行业数据或者一些历史数 据，进行比照以后确定出的一种相 对固定的分配机制。它与直接经济 尽可能地激发每一个人，营造人人 争做英雄的氛围。 第五，多场景。华为的业务非 常复杂，有成熟的业务、新的业务、 战略任务等。华为在不同的业务场 景之下，会用不同的激励方式来匹 华为对人和对事的评价由ＡＴ 团队和ＳＴ团队分开操作。ＡＴ团队 来自于ｓＴ团队的核心成员，负责 所有对人的评价与决策，包括调动、 晋升、薪酬调整、配股等。ＳＴ团队 效益不直接关联，表现形式为岗位 工资、定额奖金、专项奖、补贴， 配，尽可能做到精准激励。 华为通过这样多元化的激励， 并根据具体的业务场景不断优化和 或者干部晋升、荣誉评选、任职资 格认定等。 负责经营决策，包括所有业务层面 的讨论与决策操作。 这两个决策机制不一样，管人 的ＡＴ团队的决策机制是从众不从 有些企业非常喜欢采用提成 制，以包代管，结果肥沃的市场 大家削尖脑袋都想去，而一些新 的区域或者竞争激烈的市场则无 人问津。 重新组合，最终实现了精准激励和 持续激励。 华为的分钱方法是这家企业成 功多年的基石。其他企业要想在分 贤，民主集中制；而管事的ＳＴ团 队的决策机制是从贤不从众，首长 负责制。 我认为这样的安排是非常科学 的，因为对人的评价相对复杂，不 配上进行一些变革，具体的形式、 结构都不是特别困难的事情。比如， 企业要搞股权激励或者获得分享 此外，华为还把员工分为普通 劳动者、一般奋斗者和公司倡导的 真正奋斗者，从３个不同的激励层 面进行有针对性的配额奖励。 ３．钱之外的多元化激励 制，都是可以办到的。真正的难点 在于，分配的前提是企业的经营模 式或者战略模式必须能够真正为客 户创造价值，为企业创造价值，为 员工创造价值。这样才能形成一种 容易把握，需要由集体决策。同 时，也可以避免任人唯亲、拉帮结 派。华为现在还会对ＡＴ的会议进 行全程录音，必要时可以进行事后 检查，用以监管、监察是否有违规 行为。 国内很多企业激励员工的方法 除了用钱还是用钱，最后就容易导 致员工斤斤计较，一切向钱看。而 华为的激励方式是非常灵活多变 有竞争力的分配水平和分配机制， 从而使企业的价值分配机制取得明 显效果。侉 （摘自《商界评论》） 而业务决策，华为主张首长负 的。其多元化主要体现在如下５个 方面： 责制。谁负责，谁决策，谁承担责 １４ ＦＡＸＩＡＮ ２０１８／０１