・信息管理・ 工程建设项目管理与总承包 ２０１０年第６期 工程项目协调管理体系与实施机制 李作刚 中冶宝钢技术服务有限公司 摘要：本文在研究协调管理理论的基础上，通过对工程项目协调管理的特征分析，基本形成分层次、多方面、成系 统的工程项目协调管理体系的基本模型，并构建工程项目协调管理实施机制的有效运行模式，以不断提高工程项目 协调管理水平，使协调管理活动有序、高效地开展，有助于成功地实现工程项目的整体目标。 关键字：工程项目；协调管理；体系模型；实施机制；沟通；集成 现代工程项目越来越趋向于大型化、复杂化， 而分工也越来越趋向于专业化，项目参与方的数量 呈现上升态势。再加上项目具有工程量大、技术复 机制和协调创新，提出了ＭＰＧＤＰ协调管理的新 思路。 综观国内外的研究成果，有多方面的内容，但 在工程项目的协调体系和实施机制上，没有形成一 杂、施工难度高等特点，在工程建设期间，各方之 间没有良好的沟通和协调，将直接影响工程项目建 设过程的实施。传统的项目管理手段已逐渐不能满 足工程项目管理的需要，迫切需要一种新的方法和 理念来实现工程项目的高效运转，因此，有必要建 个系统化、分层次、全方位的深入研究，本文正是 在该领域现有研究工作的基础上，做进一步、有差 别的调查研究。 立一套适应现代工程项目的协调管理体系。 目前，国内外现有的研究成果主要集中在几个 方面：Ｔｈｏｍｓｏｎ（１９６７）从组织理论的角度，关注团 １工程项目协调管理的特征分析 项目管理是一个系统工程，必须运用系统科学 的理论，在项目实施过程中理清各种关系及特征， 积极主动地做好各种项目协调管理工作，有效地加 队间任务的相互依赖，对协调进行了最初的研究， 确定了标准或规则、计划与进度、相互调整等三种 协调机制；Ｍａｌｏｎｅ和Ｃｒｏｗｓｔｏｎ（１９９４）从目标、活 动、参与方和依赖的概念入手，认为协调是管理参 与方活动的依赖，他们主要从任务结构的视角研究 组织间的协调问题；Ｓａｂｈｅｒｗａｌ（２００３）认为协调方 强项目管理，保证项目顺利实施，从而达到项目建 设的预期目的。它的主要特征是： １．１范围广 项目参与组织众多，项目的组织系统复杂。工 式有标准、计划、正式与非正式相互调整等；张青 山等在基于信息平台的协调管理构架的基础上提出 程项目组织协调的范围可分为内部关系协调和外部 关系协调，外部关系协调又分为近外层关系协调和 远外层关系协调。其中，内部关系包括项目部内部 关系、项目部与所属企业的关系、项目部与劳务作 业层的关系；近外层关系是指与项目部有直接和间 接合同的关系，包括与建设单位、监理单位、勘查 单位、设计单位、物资供应单位、各分包单位等之 间的关系；外层关系是指与项目部虽无直接和间接 了目标机制、信任机制、群体协商机制，构成了虚 拟企业的协调机制内容体系；王延树等根据工程项 目计划的协调作用，深入分析了进度计划的协调机 理，据此提出了运用目标分解、ＷＢＳ、界面分析等 管理技术进行计划阶段工程项目协调管理的程序和 方法；何永刚等在建设项目协调管理机制内涵的基 合同关系，但却有着法律法规和社会公德等约束的 关系，项目部与规划、城建、市政、交通、环保、 卫生、绿化以及银行、保险公司等部门的关系。通 常情况下，近外层关系的协调是工程项目协调管理 的重点。（见图１） 础上，提出了五种重要的建设项目协调管理机制： 决策机制、合作机制、沟通机制、激励机制和约束 机制，并由此构建了协调管理机制的运行模式；赵 道致等研究了多项目、跨地域条件下管理体系运行 ．１２． ２０１０年第６期 工程建设项目管理与总承包 ・信息管理・ 图１ 工程项目组织协调范围划分图 １．２要素多 可以分为四类。一是人际关系的协调，包括项 目部内部人际关系的协调以及与相关单位的人际关 系的协调，主要是工作过程中人与人之间在管理工 作中存在的联系和矛盾；二是组织关系的协调，包 括项目部与所属企业管理层以及与分包单位、劳务 作业层之间的关系；三是供求关系协调，包括甲方 物资供应部门、所属企业物资供应部门与项目部之 间的工作协调，主要是各生产要素供需单位之间的 协调；四是工作内容上的协调，包括合同、技术、 质量、安全、材料、工期等方面。 １．３阶段性强 工程项目具有很强的阶段性，可以根据所属专 业领域的特殊性和工作内容等因素划分成各种不同 的项目工作阶段，建设项目通常可分为勘查、设计、 招投标、采购、施工、运营等不同阶段。但是，对 于一般意义上的项目，现代项目管理将其划分为四 个主要的工作阶段，分别是：项目决策阶段、项目 计划和设计阶段、项目实施与控制阶段、项目完工 交付阶段。在各个不同的阶段，项目协调工作的 内容是不一样的，协调管理的重点也是不同的。 １．４离散度高 工程项目组织系统是一个开放的组织系统，组 织利益冲突激烈，组织系统的离散度高；项目利益 相关者数目众多，各个参与组织在项目中的行为目 标是在合同条件下实现自己的利益最大化，极易形 成相互克制、彼此对立的局面；复杂、不确定和变 化快是现在工程项目的基本特点，在工程项目协调 管理方式中，项目管理者需要大量的实时信息和反 馈进行科学、系统的动态决策。 １．５难度大 项目管理是一个系统工程，由于项目协调的性 质多种多样，所涉及到的关系千头万绪，有项目与 目标因素之间的协调；项目各子系统内部、子系统 之间、子系统与环境之间的协调；项目具有工程量 大、技术复杂、施工难度高等特点，各专业技术方 面的协调；各种管理方法、管理过程的协调；项目 实施过程的协调；各种管理职能方面的协调。 ２工程项目协调管理体系框架的基本模型 由于涉及到的项目利益相关者数目众多，致使 项目的协调管理工作异常复杂，在项目管理中，项 目各方对于项目的期望值不同，因此要达到满足各 方的要求和期望并不是一件很容易的事。协调管理 不仅局限于实施阶段，而是贯穿于整个项目的生命 周期，需要项目参与方相互信任、相互尊重和相互 合作，它是一项全过程、全局性、综合性的工作， 而且是一个动态的过程。 如何确保工程项目管理成功、有序地运行？这 就需要合适的协调管理机制来支撑。在加强工程项 目协调管理措施的同时，应设置合理的协调管理体 系，建立更加有效、更加科学的运行模式，进一步 增强管理水平，提高项目管理的成功率。 工程项目协调管理体系是在集成理念的指导 下，通过项目管理信息系统平台的支持，由项目参 与方组织集成、项目全寿命周期过程集成和项目目 标要素集成所组成的完整的三维系统空间结构模 型。（见图２） ２．１项目参与方一全面组织集成 项目管理的全面组织系统，包括项目的各个参 与方，主要有建设单位、咨询单位、设计单位、勘 查单位、监理单位、总包单位、分包单位、供货单 位等，是由的合同构成的交易关系。如项目参 与方之间缺乏相互了解和沟通，将影响各方的合作， 势必造成各方追求局部优化的现象。随着Ｔ程项目 全面组织系统的建立，发掘组织整体集成潜力成为 提高工程项目管理水平的重要途径。 ２．２生命周期一全过程集成 一ｌ３． ・信息管理・ 工程建设项目管理与总承包 ２．３项目目标一全要素集成 ２０１０年第６期 全生命周期的过程集成是指工程项目生命周期 的各阶段的集成，将项目的整个周期从决策、设计、 施工、运营到最后的后评价，各环节之间通过充分、 项目目标的全要素集成，是指工程项目的范围、 工期、质量、成本、安全、风险等多个相互影响和 制约的管理目标。工程项目的沟通管理在项目实施 过程中对这些目标和要素进行全局性的规划和考 必要的信息沟通交流成为一个整体，使信息在各阶 段间能充分、及时、准确的传递，各参与方才能进 行有效的沟通与合作。 虑，以达到对工程项目目标的整体优化。 全虿红织集成 ▲ ／一一～～～～／、 ／ 集成 全兰合周期集成 图２工程项目协调管理体系的基本模型 ３工程项目协调管理实施机制的运行模式 率和敏捷度，降低了由于协调管理困难而导致的诸 工程项目的协调管理是多方面、全方位、分层 多风险。（见图３） 次、成系统的一个完整体系，在上面论述的特征分 ３．１决策层 析及体系模型建立的基础上，可以将工程项目协调 也称为战略层，主要任务是规划，通常由业主 管理的实施机制分为四个层次，即决策层、管理层、 代表、项目经理、总监理共同组成。该层主要包括 操作层和信息层，并将合作与信任、激励与约束、 决策机制，是事先的主动型的制度设计与安排，侧 交流与沟通、组织学习等基础支撑作为协调管理实 重于运用目标分解、ｗＢＳ、界面分析等管理技术，以 施机制的保障机制，从而构建工程项目协调管理实 保证工程项目协调管理设计的有效性，达到项目管 施机制的运行模式。完善的协调管理实施机制，不 理的目标整体协调。 仅可以确保工程项目建设的协调管理活动更加规范 决策层主要关注如何通过适当的策略协调各参 化、制度化，而且还能提高工程项目组织的工作效 与方的决策，如有关规则的制定、参与方的选择与 淘汰、重大冲突与矛盾的消解等活动。其主要作用 ．１４一 ２０１０年第６期 工程建设项目管理与总承包 ・信息管理・ 在于建立并完善各种基本协调机制，提供一种高层 的决策与协商机制，为组织运作的决策及利益协调 服务。协调管理的手段包括建立正常的或非正常的 期或特定的协调管理会议，一般以合同、规章制度、 参与方的责权利等方式明确下来，对所有成员具有 强制性。 组织沟通制度、建立信息报告系统等。其形式是定 图３工程项目协调管理实施机制的运行模式 ３．２管理层 施过程中的设计、变更、施工、材料采购与检验等 操作业务。 工作中涉及到不同专业之问的复杂界面、众多 接口，因项目场地、工作面有限，施工时间受到自 然因素的较大，专业摩擦等问题层出不穷，其 协调的特点庞大而复杂。操作层的协调机制主要用 于发现和解决操作层面上的问题和冲突，为不同专 业之间的设计、施工建立规范与程序。 ３．４信息层 也称为执行层，主要任务是计划，泛指工程项 目集成化管理各参与组织的管理人员。主要包括合 作机制、沟通机制、激励与约束机制，是工程项目 协调管理最为关键的部分，也是最为复杂的部分。 管理层关注实现工程项目沟通管理的方法，注 重对工程项目的进度协调、设计方案的决策、目标 的综合调整、材料设备供应协调、合同的具体实施 协调等内部业务。在工程项目的实施过程中实行动 态控制，根据信息反馈及时地调整原计划，对系统 进行新的协调及综合优化。管理层的协调机制十分 复杂，主要研究如何发现并解决运行过程中可能出 主要任务是优化，包括工程项目管理信息支撑 平台、信息制度、沟通渠道与通信协议等，信息层 是支持项目沟通管理实施机制的物理条件。 信息层是上述三个层次予以实现的基础，为协 现的问题和冲突，为系统组成部分设计某些具体安 排、行为或任务执行的一定顺序。采用的形式可以 多种多样，可进行现场协调，可采用会议协调，也 可通过第三方进行协调。 ３．３操作层 调管理活动提供各种数据和信息支持，完成相关信 息和资源的集成、分析、优化、共享、信息传递和 交互，以利于各种协调管理机制的贯彻实施 同时 也可将协调管理机制产生的效用进行反馈，为决策 主要任务是细化，包括项目管理实施过程中进 行施工、设计、材料进场与验收等相关一线人员。 该层主要侧重于具体工作的实施，负责工程项目实 和控制提供依据，便于协调管理者判断机制是否适 宜以及有无改进完善之处。有效的项目沟通和信息 传递能够保证信息的及时性和准确性，避免出现推 ・信息管理・ 工程建设项目管理与总承包 ２０１０年第６期 诿和扯皮的情况，有效改善项目中各职能机构的组 动得以有效开展的根本保障，在工程项目中，合作 织协调工作，提高工作流程规范程度。（见图４） 与信任、激励与约束、交流与沟通、组织学习等能 ３．５保障机制 够对组织协调产生重要的影响，有利于增强协调决 主要任务是保障沟通管理协调实施机制的有效 策的充分性，为工程项目协调管理机制的设计与运 运行，包括合作与信任、激励与约束、交流与沟通、 行提供支持和保障，以此达到协调管理机制的顺利 组织学习等基础支撑。 实施。同时，建立并拓宽有效的沟通渠道，也是工 工程项目协调管理保障机制是协调管理实施活 程项目协调管理实施机制有效运作的关键。 传统沟适管理模式 集中沟通管理模式 图４工程项目沟通管理模式的优化 ４结论与展望 参考文献： ［１］Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ，项目管理知识体系指南， 本文在研究协调管理理论的基础上，通过对工 北京现代卓越管理技术交流中心译，２０００ 程项目协调管理的特征分析，基本形成分层次、多 ［２］林建宗，组织间协调方式与协调视角的分析框架综述，商 方面、成系统的工程项目协调管理体系的基本模型， 业时代，２００８年第１９期 并构建工程项目协调管理实施机制的有效运行模 ［３］赵卫东黄丽华，流程的协调管理研究，科学学与科学技 式，以不断提高工程项目协调管理水平，使协调管 术管理，２００３年第０２期 理活动有序、高效地开展，这有助于工程项目各参 ［４］赛云秀，工程项目控制与协调机理研究［Ｄ］，西安建筑科 与方之间以及项目与外部环境之间的协调合作，优 技大学博士学位论文，２００５．０５ 化资源配置，提高项目管理运行的成功率，成功地 ［５］赵道致魏灿，多项目、跨地域大型工程的协调管理体系 实现工程项目的整体目标。 探讨，科技管理研究，２００６年第Ｏ２期 现代工程项目具有复杂性、不确定性和动态性 ［６］王延树李跃水成虎，计划阶段工程项目协调管理的机理 特点，工程项目的参与方越来越多，迫切需要参与 与设计，施工技术，２００７年Ｏ７期 各方建立起真正的良好合作关系，对工程项目的实 ［７］李刚程国平，基于界面管理的虚拟企业协调机制研究 施的全过程、全方位进行集成化的管理，提高项目 ［Ｊ］，科技进步与对策，２００７（６）：１４１—１４３ 执行的效率，利用现有资源达到价值最大化的项目 ［８］何永刚罗生喜傅纯，建设项目协调管理机制研究，企业 总目标。 技术开发，２００８年第０８期 一１６．
