强国必先强企，强企必先强人力资源。对国家而言，国际化人才的竞争日益成为决定各国立足世界的重要因素。在过去的30多年里，中国经济取得了举世瞩目的快速增长，未来随着改革开放的深入，以及面临着国家经济产业结构的转型升级等重大举措，
强国必先强企，强企必先强人力资源。对国家而言，国际化人才的竞争日益成为决定各国立足世界的重要因素。在过去的30多年里，中国经济取得了举世瞩目的快速增长，未来随着改革开放的深入，以及面临着国家经济产业结构的转型升级等重大举措，我国对各类高层次人才的需求将达到空前的迫切。对企业而言，创造股东价值及永续经营是企业生存的重要使命，而人才则是让企业能顺利实现这个重要使命的决定性因素。如何通过有效地人才管理机制，吸引、保留和激励那些能够跟公司志同道合的人才，并建立让员工愿意与公司共同打拼的企业文化与工作氛围，将会考验着企业最高主管们的能力与决心。
然而，我在从事管理咨询的过程中，接触了很多的中国企业，在接触这些企业并对其进行管理咨询的同时，我发现很多中国企业在人才管理方面存在着诸多的问题，如果这些问题不能得到妥善的解决，势必会影响中国企业的国际化进程之旅。现就这些问题剖析如下： 问题一、企业人才管理的理念落后。眼下不少中国企业并没有真正树立起人才战略理念，在管理思想上往往视人力资源为人力成本。具体表现在：当企业处在快速发展时，业务处于增长时，这个时候企业因为对人才的依赖较强，比较看重人才；而一旦当企业的经营遇到困难时，当业务处于萎缩时，则视人才为企业的负担，甚至让人才离开企业。很多企业在对人才的使用过程中，存在着重使用轻培养的现象。具体表现为：企业对培训与学习的不投入或者投入很少，有些企业即使是开展了培训但对培训效果的跟踪和反馈不重视。还有的企业则将培训与人才培养视为人力资源职责，最佳实践表明：优秀公司最重要的前100名员工，都是由CEO亲自来面试的，优秀公司的CEO就是企业的第一人力资源主管。
问题二、企业最高主管的综合素质影响着企业的留才。当前中国企业人才的高流动率，意味着企业投入人才的本钱都“血本无归”，这暴露出中国企业人才管理的窘境和缺陷。企业缺乏远见卓识、富有激情和影响力的领袖，是中国企业人才流失的最重要因素。对中国企业的最高主管来说：自身的品质、品德、品格、诚信都会影响到人才对企业的忠诚度。优秀企业的最高主管们在以下方面都表现出高人一筹的综合素质：首先，具有诚实正直的品德；其次，具有优秀的决策和判断能力；再次，以身作则，表里如一；最后，倡导开放的企业文化，鼓励分享与交流，允许失败。只有具备这样特质的领导人，才能值得人才追随和信赖。
问题三，企业培训的系统性不强。很多中国企业的老总们也都很重视员工培训，想通过培训把员工的技能与能力迅速提高，形成符合企业要求的高素质团队。但是，很多企业的培训活动仅仅停留在培训或上课听课的层面，为了培训而培训。企业没有做好培训规划，企业的培训不仅没有跟企业战略对接，也没有跟员工职业生涯规划对接。高层培训什么？中层培训什么？基层培训什么？并没有进行明确的界定。也不注重培训后对培训效果的跟踪和反馈。在培训活动中，没有将直线经理纳入进来。事实上，培训不仅仅是人才知识与技能的提高，企业更要重视员工对企业归属感的培养，也即是企业核心价值观的培训，否则，员工成才之时便是离开企业之日，这样的例子还不在少数。
问题四、企业员工晋升系统不完善。人才获取的渠道有两个：外部招聘与内部培养。外部招聘能够保证企业及时获取所需要的人才、为企业带来活力，但也带来相对较高成本、不利于调动企业内部人员的积极性。当企业步入相对成熟阶段，人才管理就应该由外部招聘为主发展到以内部培养为主。现实中，员工除了关注薪资福利以外，还非常关心在企业里是否有发展空间，人才因发展空间而离开企业的为数不少。因此，企业不仅要为人才提供高工资，还应该建立完善的晋升系统。
问题五、企业注重人才的高能力而不注重高品质。很多中国企业奉行人才攫取战略，过分注重人才的能力。但随着企业的发展，初期重能力轻人品的择才弊端逐渐暴露出来——能力越强起反作用时破坏性能量也越大。人才的外部攫取，除了应该关注其责任心、团队精神、品德等方面之外，还需要向其原工作过的单位了解其表现情况及离职原因，如果发现其品行方面有不良记录，则不能录用这样的人才了。
问题六、企业内部普遍缺乏职业生涯发展规划。人才流失除了公司最高主管的领导风格以及缺乏必要的激励两大原因以外，职业生涯发展也是人才离开企业的重要原因了。很多企业没有建立针对高级管理人才的职业发展长远规划。这些管理人才兢兢业业为企业的发展做出了巨大的贡献，到头来却发现自己在职业生涯发展中没有进展，丧失了发展空间和个人发展潜能，这对在职业生涯发展方面颇有抱负的职业经理人来说无疑是一个莫大的伤害，大大挫伤了他们工作积极性，导致大部分人才萌生去意。
问题七、直线经理（主要是指部门负责人）缺少人力资源管理技能。很多企业的直线经理不具备应用相关人才管理方面的能力。比如，他们缺少招聘过程中的面谈技巧，缺少绩效评估与绩效面谈方面的技巧等，很多直线经理们在人才战略如何支撑企业战略这一问题上，理解模糊。
如何解决中国企业在国际化进程中遇到的人才瓶颈问题呢？在这里，我根据多年的实践经验和咨询经验，特别提醒中国企业的最高主管们：高速发展中的中国企业，必须建立与公司战略相适应的人才管理机制，企业只有构建了自己的人才加工场，才能立于不败之地，才能成就百年基业。才管理机制的建构无法一蹴可几，人才管理是一个系统工程，是需要长期的投资与储备，而绝非用的时候就想用，不用的时候就晾在一边。那些具备良好的能力、能够认同企业核心价值，同时又展现卓越的绩效的人才，当然是是企业所竞逐的对象。人才管理机制将企业的目标和期望与人才的目标和期望有机的结合在一起。
在招聘中如何真正做到“匹配”
在招聘中，我们一直在说“人与组织匹配、人与团队匹配、人与岗位匹配，我们不选最优秀的人，我们选最合适的人”，那么在操作中我们是否真的在秉承这一理念？作为北森资深顾问（北森，中国最大的人才管理与测评解决
在招聘中，我们一直在说“人与组织匹配、人与团队匹配、人与岗位匹配，我
们不选最优秀的人，我们选最合适的人”，那么在操作中我们是否真的在秉承这
一理念？
作为北森资深顾问（北森，中国最大的人才管理与测评解决方案提供商），笔者发现我们总是在沿用这样一个思路：因为秉承这一理念，所以我们在应用所有的招聘手段之前（如无领导小组讨论、行为面谈、情景模拟等），首先会对目标岗位进行分析，分析胜任这一岗位的胜任素质，以使招聘各种手段的设计都围绕胜任素质展开，这是“匹配”理念在招聘中体现的第一步。然后我们会设定评价标准，出现什么样的行为可以评为几分，定位几级，优秀、良好、还是一般，会对全部应聘者进行大排名，选拔优秀者，然后向用人单位推荐。
说到这里，有人开始挠头了，“打分，从里面选好的”这是择优的过程，不是匹配，你没有体现匹配的概念。是啊，这时你会发现你一直在高喊着“匹配、匹配”，但是你的操作还是在择优。
应聘者在各项素质上的得分以及总分体现了他的能力水平，但是对于目标岗位而言，各项素质分别达到什么水平是合适的，我们给出了“系统的评价标准——低中高”，但是恰恰没有给出“匹配的标准”。对于这一岗位而言，这一素质
达到“中”比较合适，另一素质达到“高”比较合适，评价标准应该是一个剖面图。
我们应该客观评价应聘者的每一素质的水平，打出分数，但是同时，我们需要给出匹配度意见，这才是真正的“匹配”——选合适的人，分数要与匹配度分开，不是一个概念。如从大学生中选拔电厂里的操作工，因为目标人群将在这一岗位上工作5年以上，且工作单调，不需要创新，对规范性要求高，工作者只需严格按照安全规程操作就可以了。所以这个岗位对个性踏实要求非常高，但是成就导向不能太高，不然待不住；需要一定的分析能力，毕竟是做技术工作，未来也会向技术员发展，但是不需要有太高的分析能力，因为这一工作，没有什么高深的地方供给应聘者研究，对于有较强学习意愿的人来说，单调的工作无法给她提供空间。
现在大家是否有个概念了，行动起来吧，将“人-岗匹配”的概念真正落到实处。
成为优秀HR经理人的五项修炼
任何一个优秀的HR经理人是绝不可能要老板来替他操心的，优秀的HR经理人通常会在老板还没有想到之前，就已经提供了系统并且专业的解决方案！
我因为从事管理咨询的原因，会到全国各地为企业的HR管理者们讲课，常常听到很多企业的HR们在我面前抱怨：人力资源部是最不受老板重视的部门。我就问：那你的老板最重视哪个部门呢？有的HR说：我们的老板最重视销售部门了，因为销售部门为公司创造了价值。也有HR说：我们的老板最重视生产部门了，因为生产部门制造出来了产品马上就可以卖钱！还有的HR则说：我们的老板最重视财务部门了，财务部门是老板的命根子！我再问道：请问谁能理解公司的战略或者说年度工作重点（年度目标）？没有人回答我！请问贵公司从当地如何将事业转移到东南沿海去开拓新事业？如何设计新事业的组织结构？如何选聘合适的人员到新单位去担任负责人？公司内部能选拔到这样的负责人吗？开拓新事业是要成立分公司？还是一个办事处？如果要成立分公司，新公司的职责和主要流程是什么？办事处的职责和流程又是什么？没有人能回答！我又问了最后一个问题：那么通常考虑这些的问题的人是谁？大部分HR回答说是老板！可是这些问题实际上是人力资源方面的问题，却要老板来操心，难怪老板们都不重视人力资源部门！因为任何一个优秀的HR经理人是绝不可能要老板来替他操心的，优秀的HR经理人通常会在老板还没有想到之前，就已经提供了系统并且专业的解决方案！笔者认为：任何要想成为优秀的HR经理人，必须加强以下五项修炼。
第一项修炼 HR要成为组织的战略合作伙伴
战略合作伙伴当今应该是HR部门最响亮的称呼，然而大多数人力资源部门往往未将自己如此定位。某知名咨询公司曾做过一份调查研究，结果表明：
少于7.8%的受访者认为自己“有很高的专业”，能够从人力资源价值性的角度对企业有所贡献；
74.5%都认为自己在这方面的能力仅有一般水平；
超过88%受访者，不太知道该如何衡量人力资源部门对企业的贡献！
尽管有人建议，人力资源部门需要把更多的时间花在有附加价值的活动上，把较少的时间与精力花在无附加价值的传统人事工作上。但是根据研究结果，这种状况还不在少数。经营环境日益竞争的今天，正是HR部门协助组织累积无形资产的时刻。凡是组织变革、新事业战略的扩张等，都是HR部门可以提供协助之处；但遗憾的是，很多企业仍将HR视为“成本中心”，而非“利润中心”。
从实践的角度来看，战略合作伙伴应包括：组织设计、战略调整与战略更新、业务流程、团队管理、管理技能开发等。
人力资源如何升华为战略合作伙伴？有一点需要请HR经理们特别注意：一个公司的HR业务是不是受到公司的战略和业务流程来驱动的？这点非常关键！HR的业务接受公司战略和业务流程驱动的程度越高，则越表明该公司的HR业务对战略和业务的支撑作用！HR经理人必须从整个企业经营的角度去看待人力资源的管理问题。这就要求HR经理人必须理解企业的战略，思考如何将人力资源的策略与企业的经营战略结合在一起，然后通过人力资源管理来实现企业的战略目标。
确定人力资源在企业中是否扮演战略合作伙伴的九个问题 1、人力资源管理在向公司内部客户提供增值服务方面做些什么？ 2、人力资源部门能够为企业的利润增长贡献什么？ 3、你们怎样衡量人力资源管理的有效性？ 4、我们如何对员工进行再投资？
5、我们应当运用什么样的人力资源战略才能使企业从A点到达B点？ 6、是什么原因导致员工愿意留在我们的公司？
7、我们将怎样对人力资源管理进行投资，从而拥有一个比竞争对手更好的人力资源管理部门？
8、从人力资源管理的角度来看，我们现在应该做些什么来改善我们的市场地位？ 9、我们能够为将来进行的最优变革是什么？
例如：笔者曾服务的某大型客车制造公司（甲公司），在实施国际化战略进程中，年度营业额由2007年的46亿增长到2008年的55亿。
从实践的角度来看：作为企业的HR经理人必须了解：甲公司的经营价值链是什么？新的市场增长点将会在哪里？如何才能达成55亿的总目标？实施国际化战略与产品结构转型的市场推广中，如何寻找到熟悉海外客车市场且具有丰富经验的人员？目前公司产品链人员
的能力是否能够适应产品结构的转型吗？供应链人员的能力能够适应这种市场转型吗？我们需要多少这样的人员？这些人员具备什么样的技能和能力？通过什么样的渠道来寻找具备这样技能和能力的人员？如何训练这些人员？如何给付薪资？他们需要什么样的福利？如何为他们做好生涯规划？如何激励这些人员？这些人员需要什么的一个工作环境和氛围？我们需要做好哪些事情才能留住他们？这些业务活动都是HR经理们成为公司的战略合作伙伴必须优先思考的问题。
第二项修炼 HR要成为直线经理的亲密战友
人力资源部门单独负责的业务活动包括：遵守《劳动法》、保持员工人事记录、社会保险的缴纳增减、薪资的计算与发放等。
从实践的角度来看：在招聘面试、绩效管理、员工纪律、培训发展、员工职业生涯规划、质量改善和生产率提高等方面，HR经理最有可能与直线经理们进行合作。HR部门是设计和规划这些人力资源管理制度的部门，而直线经理们是执行和操作这些由HR部门设计好的人力资源管理制度。HR经理能否在设计这些制度的时候，邀请直线经理们一起参与进来。这样上下游之间做好对接关系，日后实施这些管理制度的时候也更具有针对性。
HR经理需要牵手业务，方能成为直线经理们的亲密战友！HR经理需要从哪些地方着手，才能增加对业务知识的了解呢？
第一HR经理一定要能理解公司价值链。HR经理需要熟悉公司经营价值链的各个环节，能够理解业务部门是如何对战略作贡献的，这是最基本的要求。最为重要的是HR经理还必须知道哪些是最关键的价值创造点，怎样整合不同的环节，这样才能对业务部门起到支撑作用。
第二多沟通。只有通过经常和直线部门进行沟通，HR经理才知道直线部门在干什么，他们是如何干的，和非人力资源的同事沟通，可以获得最新鲜的业务知识，了解到不同业务部门当前最重大的任务和最现实的问题。很多表现优秀的公司鼓励HR参与很多与人力资源无关的项目和工作组，让人力资源工作者与业务同事进行最亲密的工作接触，甚至有些大型公司让人力资源工作者在不同的业务部门间进行轮岗，这些努力都是希望人力资源工作者冲出HR的小房间，和直线经理们能够在一起。
第三多收集信息。HR经理需要掌握大量的信息，通过会议、各种报告、各种报表、产品说明等等。只有这样，HR经理们才有可能跟业务部门进行平等对话，否则谁又会去对话一个门外汉！例如，我曾了解到在很多企业在招聘过程中，用人部门提出了多少人力需求，人力资源部就照着用人部门提出的需求去招人。在这里HR经理是否需要评估招聘人员多少数量才是合适的？如果要招聘的是产线工人，HR经理能否评估他们的工作量有多大，每一天的产能是多少？需要加班多长时间才能完成生产任务？业绩体现在哪里等等。只有做到这步，HR经理的工作才能说算是到位了。
第三项修炼 HR要成为组织变革的推动者
如何留住好的员工？如何培育员工与接班人计划？如何让企业的中高层管理团队和业务骨干队伍不断提升能力，增强稳定性？这些都是组织变革中常常会碰到事情。
从实践的角度来看，组织变革包括：包括裁员瘦身、收购兼并、扩充新的事业、裁员管理、文化整合等都属于组织变革的范畴。HR经理必须站在战略的角度来思考：如何裁员？裁减什么样的人员？如何安置？如何根据国家法律法规来解除这些员工的劳动合同？如何面对社会媒体解释等等？如何稳定留下的人员？必须做出来一整套的方案出来。实现快速变革，创建具有竞争优势的组织文化。
第四项修炼 HR要成为企业员工的服务者
从实践的角度来看：员工关系、员工辅导计划（EAP）、冲突管理、劳资关系等都属于员工服务者的范畴。
从企业经营价值链的角度看：企业要赢得顾客的满意与忠诚，必须赢得员工的满意与忠诚。
如果我们从内部客户关系视角来看，那么HR经理则是其它直线经理的客户经理。所谓客户经理，就是要为企业各层级提供一揽子的人力资源系统解决方案。如何做好员工激励？比如：建立良好的沟通机制。通过人力资源部门既让所有员工了解公司的发展状况以及公司计划的机制，也有让公司的管理者了解员工关心哪些问题的机制。公司总经理与公司内的一大群员工见面，回答大家提出的各种问题，倾听他们发泄自己的不满和抱怨。当员工看到自己所关心的问题被公司领导层认真接受了，他们对公司的忠诚度和信任感自然就培养起来了。
第五项修炼HR要成为人力资源方面的专家
从实践的角度来看，人力资源专家包括：诊断技术、培训与开发、人力资源规划与策略、能力素质模型、招聘与配置、职位分析、人才与评价、绩效管理、薪酬与激励、e—HR等。
要想成为优秀的HR经理，人力资源专家是HR经理人最基础的修炼。因为假如没有专业作为基础，HR经理们同样没有能力做好其它几项修炼的工作！
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