战略联盟：资源学说的解释

中田软井学２ＯＯ２年第５期　战略联盟：资源学说的解释　刘建清　（武汉烟草（集团）有限舟司，湖北武汉４３００１５）　摘要：在台作中竞争，在竞争中台作是２１世纪企业生存的法则。战略联盟是顺应这一生存法则的产物。本文主要　用费瓣学说的观点来解释战略联盟形成的原因、战略联盟的结构以度对整个联盟碛鼓的形响。　关照词：战略联盟；资源　中田分类号：Ｆ４０６　ｌ１　文献标识码：Ｃ　文章编号：１００２—９７５３（２ＯＯ２）０５—００４８—０６　Ｓｔｒａｔ￣－　ｃ　Ａｌｌｉａｎｃｅ：Ｅｘｐｌａｎａｔｉｏｎｓ　ｉｎ　Ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ　Ｔｈｅｏｒｙ　ＵＵ　Ｊｉａｎ—ｑｉｎｇ　ｆ矾ｍｎ　Ｔｏｂｏｅｃｏ　Ｇｒｏｕｐ　Ｌｔｄ　Ｃｏ．，Ｗｕｈａｎ　４３Ｏ０１５，Ｃｈ　Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｃｏｏｐｅｒａｔｉｖｅ　ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ　ｉｓ　ｔｈｅ　ｌａｗ　０ｆ　ｓｕｒｖｉｖａｌ　ｆｏｒ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ　ｌｏｄａｙ　Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ　Ａｌｌｉａｎｃｅ　ｉｓ　ｔｈｅ　ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ　ｏｆ　ｔｈｉｓ　ｌａｗ　Ｔｈｉｓ　ａｒｔｉｃｌｅ　ａｒｇｕｅ８　ｓｔｒａｔｅｇｉｃ　ａｌｌｉａｎｃｅ　ｆｒｏｍ　ｒｅｓｏｕｌｘ２ｅ８　ｔｈｅｏｒｙ　ｐｏｉｎｔ　ｏｆ　ｖｉｅｗ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇ　ｉｔｓ　ｆｏｒｍａｔｉｖｅ　ｒｅｉ￣ｑｏｌｑｓ，　ｉｔｓ　Ｍｚｕｃｔｕｒｅ　ａｎｄ　ｉｎｆｌｕｅｎｃｅ　ｔｏ　ｔｈｅ　ｗｈｏｌｅ　ａｌｌｉａｎｅｅ．　Ｋｅｙ　ｗｏｒｄｓ：ｓｔｒａｔｅｇｉｃ　ａｌｌｉａｎｃｅ；ｒ圈０ｕｒｃｅｓ　在合作中竞争，在竞争中合作是２１世纪企业　链理论等…。这些理论尤其是占主导地位的交易成　生存的法则。战略联盟是顺应这一生存法则的产　本观点得到了广泛的认同，然而这些理论都没有　物。２Ｏ世纪９Ｏ年代以资源为基础的核心能力学派　对联盟双方所拥有的资源在形成联盟中所起的重　在战略管理研究领域中掀起了一股热潮．它将人　要作用给予足够的重视，从资源的观点来看，战略　们对战略的分析从外部的竞争环境引入到企业内　联盟是联盟各方资源一体化的结果。有学者将联　部的资源结构，使战略的形成和制定有了新的注　盟看作是　由战略资源需求和社会资源机会推动　解。本文的目的是用资源学说的观点来解释战略　的合作性关系。”也有学者将这种建立企业间组织　联盟形成的原因、战略联盟的结构以及对整个联　形式的过程认为是组织间资源流动的过程。例如，　盟绩教的影响。　合资企业的形成就是两个或多个企业将各自资源　一　战略联盟：资源学说的视角　的一部分纳入一个合法性组织的过程。　战略联盟是两个或两个以上的企业旨在获　（一）赍薄学说的主要观点　取竞争优势时自愿采取的企业间合作安排。战　根据资源的观点，企业被认为是一组资源的　略联盟的出现决非偶然，是在特定的背景下自　集合体。Ｗｅｒｎｅｒｆｅｌｔ将资源定义为“依附于企业的半　然产生的。技术创新速度的加快、全球竞争和企　永久性的有形和无形资产”。不像传统产业组织经　业多元化战略是推动战略联盟出现的主要因　济学中侧重对战略环境分析的分析方法，资源的观　素。例如日本三菱集团与德国奔驰公司的结盟，　点集中于对企业拥有的各种资源的分析。由于许多　方便了三菱进入欧洲市场，而奔驰公司在日本　资源具有专用性，而且是不可流动和不可模仿的．　也有了经营网络。ＩＢＭ、摩托罗拉与苹果公司三　这样就可以通过每个企业拥有的资源将其各自区　者的结盟是为了共同研制开发ＰＯＷＥＲ　ＰＣ微处　分开来。企业所拥有资源的异质性不仅是竞争优势　理器芯片。　的来源，同时也是获得经济租，或者高于正常水平　为了说明战略联盟为什么会出现，以及如何　收益的来源　】。　管理战略联盟，已经提出了不少的理论，比如威廉　传统战略研究揭示企业应该在内部特征（优势　姆森（Ｗｉｌｌｌａｍｓｏｎ）的交易成本经济学，波特的价值　和劣势）和外部环境（机会和威胁）间寻求战略配　收藉日期：２００２—０ｌ一２ｌ　作者倚介：刘建清（１９６５一），男，湖北红安人，武汉烟草（集团）有限公司高级经济师。　４５　维普资讯 http://www.cqvip.com

合。这种战略管理的分析范式通常强调企业的竞　争环境和竞争位势。资源的观点正好与此相反，非　常重视企业内部的资源。Ｂａｒｎｅｙ指出暗含于传统战　略分析的前提是企业的同质性，而这是不现实的　事实上企业的竞争战略极大地受到企业累积资源　的影响，换句话说，就是企业的资源决定了企业能　做什么，而不是企业想做什么，因此资源是构筑战　略的关键模块”　。由此，企业应多关注于自身的资　源而不是仅仅注重竞争的环境。资源学说的最大　贡献在于提出“企业的竞争地位是由一系列独一无　二的资源和关系来决定的”。　（二）战略联重：获取和保持量薄　按照交易成本的观点，战略联盟是介于市场　和企业的中间组织。在给定生产要素的情况下，企　业有三种选择，一是自己生产，二是从现货市场购　买，三是和联盟伙伴合作生产。企业的所有者将根　据交易成本和生产成本的最小值作出选择。虽然　市场机制是解决资源配置的最优办法，然而市场　中存在着不完全竞争、信息不对称、不确定性和机　会主义行为，这些因素将导致企业寻求资源的内　部一体化。当完全内部一体化由于竞争的交易成　本很高或者受到限制时，进行合作就是最好的选　择　与交易成本论强调成本最小化的观点不同的　是，资源学说强调通过集合和使用资源以达到价值　的最大化。这就是说，企业努力寻求一种能最优化　资源边界的方法，这种方法将实现资源价值的最大　化，优于其他合并资源的方法　根据资源的观点，企业有价值的资源通常是　稀缺的、不可完全被模仿以及其他资源无法替代　的。因此，识别、占有和积累资源是公司战略的重　要步骤　如果存在有效的资源交易市场，企业就不　需要战略联盟获取资源，而是依赖市场。然而市场　交易通常是不完备的，在现货市场上交换有时可　能是无效率的，而且某些资源可能是不可以交易　的，因为它们可能和组织其它的资源混杂在一起　或者本身就嵌入组织的内部而无法剥离，因此，为　了获取有效的资源，常采用的战略就是合并、收购　和战略联盟。那么为什么选择战略联盟而不是合　并和收购了？资源的理论作了进一步的阐述。　Ｋｏｇｕｔ认为在两种情况下企业可能会选择战略联　盟：一是获取别人的资源，比如技术诀窍、品牌、声　誉等；二是保护自己的资源同时又能从利用别人　企业ｆ曩战略联盟：量潭学说曲解释　的资源中获益　】。　１．获取资源　企业可以运用战略联盟或收购　合并来获取别的企业拥有的有价值的资源，来建立　自己独特的竞争优势。例如，在跨国经营中，跨国公　司常常要借助于当地的企业来进入目标市场。由于　当地企业更为了解当地的市场，和当地政府有着良　好的关系，以及具备生产方面的基础设施，因此跨　国公司会和当地的企业组建合资企业来获取这些　资源。在新产品开发上，企业常运用战略联盟来共　同投资和分担风险　进一步来说，合并和收购还可　以获得研究开发上的规模经济。在下面两种情况　下，企业可能会优先选择战略联盟而不是并购　第　一，并不是目标公司所有的资源都有收购的价值，　即收购比联盟付出的成本要大；第二，由于资产的　专用性，某些价值低或多余的资源难以毫无损失的　剥离，如果采用并购则会将这些多余的资源收购进　来，而战略联盟却可以使企业使用所需的资源，不　必去管这些多余的资源，从而创造资源的更大使用　价值。因此，战略联盟的显著优势在于可以获得所　需的资源而将额外的损失减少到最小。　２．保留资源　企业有时会想保留住某些资　源，但缺乏充分利用这些资源的手段。比如企业的　研究人员，如果其数量超过了目前的需要，但企业　又不想把多余的人解雇，这时企业很可能会在外部　寻求解决方式，就是企业派出研究人员，而让其他　企业提供资金和生产设施，来最大化利用这些闲置　的研究力量。现在技术更新速度的加快，企业为了　防止其技术诀窍的迅速贬值，也会通过战略联盟的　方式，使这些技术诀窍创造更大的价值。　那么现在选择战略联盟的方式而不是并购或　者出售这些资源，就是因为未来使用这些资源的贴　现值大于现在售出的价格。　无论是获取别人的资源还是保留自己的资源，都　是意识到资源在联盟中的使用价值要超过其被售出　或企业内部使用的价值。如果企业能通过其他的方式　更好的利用资源，战略联盟就不是最佳选择了。　二、异质的资源不仅是企业竞争优势的来源，　也是企业建立战略联盟的原因　异质资源之所以成为企业可持续竞争优势的　来源，主要是由其三个特点决定的，即不可流动性、　不可模仿性和不可替代性。　不可流动性是指当资源从一个企业向另一个　企业流动时产生的巨大成本造成的流动困难。要素　４９　维普资讯 http://www.cqvip.com

中圈载科学２ＯＯ２年第５期　市场往往是不完全的和有缺陷的，因此很多资源不　能部分或全部地进行交易，比如企业的声誉、企业　文化和价值观就无法在市场上交易，而企业中的默　会知识离开了原有企业的组织环境就可能丧失了　价值。　Ｂａｒｎｅｙ将资源划分为实体资本、人力资本和组织资　本，Ｈｏｆｅｒ和Ｓｃｈｅｎｄｅｌ将资源分为金融资源、实体资　源、管理资源、人力资源、组织资源和技术资源　Ｉ。　Ｍｉｌｌｅｒ和Ｓｈｍｎｓｉｅ根据资源的模仿性障碍将所有资　源划分为两大类：以产权为基础的资源和以知识为　基础的资源　Ｉ。　１、以产权为基础的资源是指企业所有者的舍　法产权，包括金融资本、实体资源、人力资源等所　不可模仿性和不可替代性是指难以从别处获　得相似的资源。有四种特征使资源难以被模仿。首　先物理上独特的资源是不可复制的，比如极佳的房　地产位置、矿物开采权或受法律保护的知识产权；　有者对这些资源享有清楚的产权，其他人在没有所　有者同意的情况下不可能拿走这些资源。这些资源　其次路径依赖性也阻碍了资源的复制，即一种资源　不可能立即获得，必须通过长期的积累，比如可口　可乐的品牌；再次资源和竞争优势间的因果含糊性　使得模仿者无从着手，比如美国西南航空公司实行　的低成本战略，对手可以复制其飞机、航线或快速　周转的方式，但是西南航空公司的“愉快、家庭式、　节俭和投人”的企业文化则很难复制，而且也很难　弄清楚这种文化是如何产生的；最后是模仿的成　本，有时候模仿的高额成本使竞争对手望而却步。　通常会受到专利、契约和所有权的保护。　不同的资源具有不同的特征。比如人力资源不　可流动性就很高，尽管个人可以选择离开这家企　业，然后跳槽到另一家企业，但是不可能企业的所　有人员都选择跳槽。专利、合同、知识产权等具有高　度的不可模仿性。比如企业与政府签定的项目合　约。尽管金融资源可以在金融市场上找到．某些实　体资源的不可替代性是很高的，比如对于企业非常　重要的油田、分销渠道，就不容易被替代，此外企业　的良好地理位置也是不容易被替代的。　２．以知识为基础的资源是指企业的技术诀窍　资源的不可流动性、不可模仿性和不可替代性　即是企业可持续竞争优势的来源，同样也是企业建　立战略联盟的原因。试想如果一个企业的资源很　容易流动、模仿和替代，那么另外的企业就可以从　要素市场上获得这些资源，而不需要战略联盟，因　为管理战略联盟还需要负担高昂的治理成本和牺　和能力。由于知识和信息的障碍，其他企业不吝易　复制以知识为基础的资源　以知识为基础的资源　同样是不易被模仿和替代以及不可流动的。比如一　个企业的管理模式如果照原样移植到其他企业就　有可能完全失去作用，甚至带来极大的破坏性。企　业文化和组织的学习能力是深嵌人企业组织内部，　无法流动的。　牲部分的控制权。比如仅仅拥有资金优势而缺乏　其他的特殊优势，和其建立战略联盟就是不可取　的，然而如果当项目风险特别大，而资本市场又不　能提供所需的资本时，那么和仅拥有资金优势的企　业建立战略联盟就成为可能。因此，只有当资源是　不能完全流动、不可模仿和不可替代时，战略联盟　才会进人企业的视线。比如，尽管一个企业的声誉　是不可交易的，然而却可以通过战略联盟来享受这　个企业声誉的好处。武汉的荷花洗衣机厂被收购　之前与小天鹅集团的战略联盟，使荷花洗衣机厂享　受到了小天鹅品牌的好处　总之，当一个企业的资源越是具有不可移动　以产权为基础的资源可以得到近乎完全的法　律保护，然而以知识为基础的资源则比较脆弱．容　易在企业问转移。一旦其他的企业足够地接触到以　知识为基础的资源，企业就很难将这些资源再限制　在企业内部。因此，联盟各方都比较担心联盟会使　其失去以知识为基础的资源。　（二）ｊ｜源种类和战略联重类型的关系　战略联盟的形式是多种多样的，比如合资企　业、研究开发合同、合作生产、合作营销、分销协议、　许可证协议等。根据联盟成员参与联盟的程度分为　股权式和契约式战略联盟，股权式还可分为对等占　有型和相互持股型，契约式可分为双边契约型和单　边契约型。　性、不可模仿性和不可替代时，那么这个企业就越　是有可能选择战略联盟。　三、联盟各方资源种类的不同决定联盟结构的　不同　（一）青潭的类型　不同的学者按照不同的标准对资源具有不同　的分类，比如Ｇｒａｎｔ将资源分为有形和无形资源，　１．对等占有型股权式战略联盟对等占有型　股权式战略联盟是指合资生产和经营的项目分属　维普资讯 http://www.cqvip.com

企生蕾疆战略联盟：夤潭学说的解释　联盟成员的局部功能，双方母公司各拥有５０％的　股权，以保持相对独立性　典型的有丰田汽车公司　与通用汽车公司的合资企业，通用电气公司和法国　国营飞机发动机研制公司的合资企业，以及生产和　向美国市场销售污染处理设备的科宁一三菱合资　企业等。　合作关系，如联合研究开发、合作营销、合作生产　等。ＩＢＭ、酉门子和东芝曾签署了联合开发２５６兆　随机存储芯片（ＤＲＡＭ）的协议，西屋电气公司和三　菱重工在１９９２年达成了在第三世界国家建造和经　营核电站的一系列合作协议　由于对等股权型战略联盟有助于知识资源的　转移，当双方都有丰富的知识资源时，对等股权型　就变得非常危险，尽管知识资源的不明确性和复杂　性能阻碍其转移，但不能完全阻碍联盟对方在双方　紧密合作中秘密窃取。此外，当双方都具有知识资　源时，无论是否采用对等股权型，战略联盟都将成　为一场学习竞赛，当然联盟各方都希望成为这场竞　赛的胜利者　一旦学习过程完成后，联盟就很有可　这种股权式战略联盟可以充分集中联盟各方　的优势，共同开展研究、生产和销售。战略联盟中　的一个重要问题是参加联盟的企业存在最大化自　己的利益，而损害联盟其他方利益的机会主义。特　别是涉及不受产权保护的默会知识和技巧时这种　机会主义行为会更为严重。当联盟各方在一个企　业实体中长期共同工作时，很难排除这种知识和技　巧的转移，因此股权投资是获得联盟对方默会知识　和其他以知识为基础的资源的最好方式。　对等占有型股权式战略联盟是所有联盟类型　中最容易发生默会知识转移的方式，因为联盟各方　能被有意终止。而契约型联盟相对于前面两种股　权式联盟而言，解散时要容易得多。此外，双边契　约型联盟相对于单边契约型联盟的学习机会要更　多一些，如果建立联盟的使命之一就是学习的话，　那么双边契约型联盟就是极佳的选择。　（五）单边契约型联卫　单边契约型联盟的具体形式有许可证、转包、　分销协议等。例如，希蒙特公司隶属蒙特卡——爱　迪生公司，它的聚丙烯工艺技术居世界领先地位，　在合作时最大程度地暴露给对方　其他的方式比　如许可证协议提供的学习机会就要少很多。因此，　如果一个企业具有以产权为基础的资源，而希望能　最大程度地获得另一个企业的以知识为基础的资　源，股权式战略联盟是很好的选择，相反，如果对方　企业仅提供以产权为基础的资源，则就不能从联盟　中获得最大的利益。　在全球拥有大量的催化剂和聚合技术专利。它在　１９８３年开发了颗粒工艺技术之后，便积极向世界　所有公司转让许可证。催化剂技术是它与三井石　化公司的研究开发联盟中开发出来的，到目前为　止，希蒙特和三井出让的催化剂及丙烯聚合技术的　许可证已达８７个，　（三）相互持鹿型股权式战略联重　这种类型的联盟，各成员为巩固良好的合作关　系，长期地相互持有对方少量的股份。在有些情况　下联盟中也采取单向、少量投资于其他公司的情　况，比如ＩＢＭ公司在１９９０～１９９１年间，大约购买　了２００家西欧国家的软件和电脑服务公司的少量　股份，借此与当地的经销商建立起良好的联盟关　系，从而利用经销商现有渠道打人西欧市场　建立这种类型的联盟常常是企业主要提供以　知识为基础的资源，而联盟对方主要提供以产权为　基础的资源。在这种情形下，契约联盟是不具有吸　单边契约型联盟适合联盟各方都只想为联盟　提供以产权为基础的资源时。前面提到，以产权为　基础的资源是指资本、厂房、分销渠道、专利、知识　产权等。由于双方都希望提供以产权为基础的资　源，因此联盟基本上可视作为产权的交换，如以钱　交换专利。　对于资源的种类和战略联盟结构间的关系，如　图１表示　单边契约型　相互持股型　引力的，因为它不能为企业的知识资源提供足够的　保护，同时建立对等持有股权的联　盟也是不可取。因为联盟对方没有（联盟蛆墨　直．）　产权　提供可利用的足够的知识资源，而　联盟对方有可能通过对等持有股权　获得本企业的知识资源　（四）双边契约型战略联重　联盟各方通过契约的形式建立　为基础的资源　知识为基础的赍源　对等持股型　双边契约型　以产权为基础的资源　知识为基础的资源（联盟　的另一方）　图１资源种类与战略联盟　维普资讯 http://www.cqvip.com

中田软科学２００２年第５期　四、资源组合和联盟的绩效关系　根据资源学说的观点，联盟的竞争优势体现　在联盟各方资源有效的一体化。显然，资源组合的　方式将对联盟的绩效有显著的影响　对联盟绩效　的检验方式有几种不同的方法，比如联盟的寿命　获利性等。事实上联盟的绩效是由联盟各方单独　来考虑的。因此在这儿我们将联盟的绩效定义为　联盟的一方目标实现程度。如果实现了其发起战　资携Ｌ　的　高　相似　程度　低　小　大　资源的利用程度　图２战略联盟中的资谭组台类型　盟各方都提供相似的可被利用的资源。比如在合资　企业中联盟各方都提供一部分所需的资金。增补型　略联盟的目标，就说明绩效是好的，相反，则是差　的。　（一）战咯联盟中的量港组合　战略行为模型的分析范式强调联盟各方的战　略配合，即高度兼容的战略目标和适当的战略地位　闾的配合　而资源学说则强调联盟各方之闯是否　存在资源的组合或者合并。选择联盟方的标准看　的资源组合有利于分散风险．增强市场地位，提高　进入障碍，以及获得研究开发、生产和营销等活动　的规模经济和范围经济。增补型资源组合将会产生　协同效应，也就是说资源集中于联盟所创造的价值　将大于资源分散在各个企业创造的价值。　２　过剩型资源组合过剩型资源组合是指联　盟各方提供相似但没有被充分利用的资源。之所　以将这种资源组合方式称为过剩型，是因为相对　于给定的产出水平现有组织中的资源水平超过了　最小的需要。此外，某些资源总是和其他资源混杂　在一起的，比如生产能力是和厂房等实体资源联　系在一起的　这样当联盟的双方都提供类似的资　源时，就有可能出现某些资源的富余。由此可以看　企业的资源需要与另一企业提供的资源是否配合，　以及时机是否适合。一旦联盟成员对资源的需求、　提供的资源以及出现的其他联盟机会都有可能导　致现存联盟的解体。　从比较宽泛的角度来讲，战略联盟中的资源组　合是指成员间资源的匹配模式和在联盟中一体化　的模式。在考虑战略联盟资源组合方式时，多半提　到的是互补型和增补型，即只考虑联盟各方资源的　相似性，而在此我们将增加一个维度，考虑联盟各　出过剩型资源组合模式不是一种很好的资源组台　方式，然而从另外的角度考虑，联盟中某些资源的　富余有助于在未来出现未预见的形势逆转或者风　险的分散。　３．补缺型资源组合补缺型或者又称为互补　型是战略联盟中被广泛认同的一种资源组合方式，　是指联盟各方提供各不相同但对联盟非常重要的　资源　补缺型的资源组合有利于联盟各方优势互　补，提高市场竞争力，在对抗性极强的竞争中立于　不败之地。这里要指出的是联盟双方都提供相似类　型的资源，比如技术，但重要技术的性质不一样，仍　然可以被视为是互补的　此外，补缺型的资源组合　并不等于资源的多样化，即尽管提供各不相同的资　方提供的资源利用程度。　资源的相似性是指对联盟双方提供的资源类　型和数量上的可比程度。如果联盟双方提供相似　类型相似数量的资源，则资源的相似程度高。比如　在合作竞标协议中，联盟双方都提供生产制造能　力　相反，在许可证协议中，资源的相似程度低，联　盟的一方提供钱，而另一方提供专利设计或技术。　资源可利用程度，是指联盟双方贡献的资源对　实现联盟目标的作用大小。按照资源利用程度的　大小，资源可以分为可利用的资源和不被利用的资　源。不被利用的资源对联盟是不起作用的，只是因　为它们无法和那些可利用的资源分离，而被一同带　人到战略联盟中来。比如两个企业签定了合作生　产协议，过剩的生产能力就是无效的资源，至少在　当时是如此。　源，但不同的资源需要间是可以兼容的。如果不兼　容，即对联盟不起作用，就不能称为互补型的资源　组合。　４．浪费型资源组合如果联盟各方提供的资　根据资源的相似程度和资源所起作用的大小，　可以将资源组合分为四种类型：增补型、过剩型、补　缺型和浪费型。具体见图２：　１．增补型资源组合增补型资源组合是指联　源既不相同，而且也不能被充分利用，那么这种资　源组合就是浪费型的。其中浪费型中的一种就是来　自于资源的不兼容性，而导致资源不能很好地一体　化。比如，一个企业提供的管理知识很可能不会被　维普资讯 http://www.cqvip.com

联盟对方所采用，因为各自的战略方向和组织结构　是不一样的。浪费型的另外一种和过剩型比较类　似，尽管提供的资源可以兼容，但对于需求而言实　在是太多了。　（二）量潭组合方式和联豆靖效的关系　１　资源组合方式影响联盟绩效的途径资源　组合的方式主要从两个方面对联盟绩效产生影　响。一是正面的资源联合优势，二是负面的企业问　冲突。　资源联合优势是指联盟各方通过资源聚集在　联盟中所创造的价值超过分散在各自企业中所创　造的价值，这也是企业选择联盟方式的原因之所　在。比如施乐公司和富士公司的联盟使施乐公司　学到了许多日本企业的管理技巧，而富士公司也学　到了如何将其管理技术和制造方法应用于美国环　境中的诀窍。这种资源联合优势体现在所有类型　资源的联合上，比如生产能力的扩大，市场地位的　加强，技术水平的提高等等。　从资源学说的观点来看，建立战略联盟的目的是　通过集中联盟各方的力量以获取靠单个力量难以取　得的市场机会。战略联盟相对于单个企业竞争的优势　就在于此，这也保证了联盟获得成功的可能性。　联盟各方的冲突是由联盟本身所产生的，这主　要是由各自利益的冲突和经营上的冲突造成。利　益的冲突体现在各自目标的差异，比如合资企业中　跨国公司和当地企业的目标肯定存在差异，其他还　有资源的分配，机会主义行为，以及培养了未来的　竞争对手等。经营上的冲突主要来自于不同且不　兼容的组织文化、经营理念和活动等　很明显，联　盟各方的冲突将对联盟绩效产生负面作用，有时还　会导致联盟的解体。　２　资源组合方式对联盟绩效的影响　显然，　增补型和补缺型的资源组合方式会对联盟绩效产　生积极的作用，因为这两种资源组合方式会产生资　源的联合优势，而不会导致企业间的冲突，由此必　然是正面的影响。浪费型资源组合方式因为资源　的互不兼容必然导致联盟各方的冲突，而且由于资　源的互不兼容，也不能产生资源的联合优势，因此　其对联盟绩效的影响是消极的。　至于过剩型的资源组合方式，虽不能很好地充　分利用资源，但由于资源的富余增加了联盟各方决　策的自由度，这样可以减少联盟间的冲突，因此它　对联盟绩效的影响也是正面。　企业蕾理战略联豆：贵潦学说的并释　五、启示　运用资源学说对战略联盟的解释，将使管理联　盟的经理更为注意联盟企业的内部资源。根据资源　学说的观点，企业的竞争优势是建立在各自独一无　二的资源以及资源的组合上。构建战略联盟的目的　是为了获得单个企业所无法取得的资源组台优　势。因此，就必须理解资源是如何影响联盟的形成、　结构和绩效的。　正如前文所提到的，资源具有的不可流动性、　不可模仿性和不可替代性，既是企业可持续竞争优　势的来源，也是企业寻求建立战略联盟的原因。由　此，通过评估企业拥有的资源特征，可以帮助判断　哪些企业为什么愿意和本企业建立联盟关系．以及　有哪些企业更适合作为联盟对象　同时，由于联盟各方拥有资源种类的不同决定　了联盟结构的不同，由此可以按照前文提到的方法　选择合适的联盟结构　此外，资源组合方式对联盟绩效有着重要的　影响　对还未形成联盟的，管理者可以根据资源的　组合方式来评估潜在联盟的绩效，并对资源分配　作出最优安排，而对已形成联盟的，管理者可以判　断目前联盟绩效的类型并作出修正，比如如果是　浪费型的资源组合，那么就要改变资源组合的方　式　参考文献：　【１】秦斌一体化国际经营——关于跨国公司行为的分析　【Ｍ】．北京：中国发展出版社，１９９９　【２】大卫一科利斯等著公司战略：企业的资源与范围【Ｍ】．　北京：东北财经大学出版社，２０００．　【３】Ｂａｒｎｅｙ，Ｊ　１９９１　Ｆｉｒｍ／￣２ｓｏｕＤ２ｅｓ　ａｎｄ　ｓｕｓｔａｉｎｅｄ　ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ　ａｄｖａｎｔａｇｅ　Ｊｏｕｍｏｌ　ｏｆ　Ｍａｎａｇｅｍｎｅｔ　［４】Ｋｏｇｕｔ，Ｂ　１９８８　Ｊｏｉｍ　ｖｅｎｔｕｒｅｓ：Ｔｈｅｏｒｅｔｉｃａｌ　ａｎｄ　ｅｍｐｉｒｉ—　ｃｏｌ　ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｓ：Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｊｏｕｒｎａ１．　［５】Ｇｒａｎｔ，Ｒ　Ｍ　１９９１　Ｔｈｅ　１７ｅｇｏｌｌｌｌ３ｅ—ｂａｓｅｄ　ｔｈｅｏｒｙ　ｏｆ　ｃｏｍ—　ｐｅｔｉｔｉｖｅ　ａｄｖａｎｔａｇｅ：Ｉｍｐｌｉｃａｔｉｏｎｓ　ｆｏｒ　ｓｔｒａｔｅｇｙ　ｆｏｒｍｕｌａｔｉｏｎ，　Ｃｏｌｉｆｏｍｉａ　Ｍ￣ａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｒｅｖｉｅｗ　［６１　Ｍ＿ｌＪｅＬ　Ｄ＆Ｓｂａｍｓｉｅ．Ｊ　１９９６　Ｔｈｅ　ｔ＇￣８ｏｕ［ｏｅ—ｂａｓｅｄ　ｖｉｅｗ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｆｉｍｒ　ｉｎ　ｔｗｏ　ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｍｓ：Ｔｈｅ｝　Ｕｖｗ０ｏｄ　ｆｉｌｍ　ｓｔｕｄｉｏ　ｆｒｏｍ　１９３６　ｔｏ　１９６５，Ａｃａｄｅｍｙ　ｏｆ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｊｏｕｍｏｌ　【７】何畔编著．战略联盟：现代企业的竞争模式［Ｍ】北京：　中国经济出版社，２０００．　［８】曾忠禄等著公司战略联盟组织与运作【Ｍ】北京：中　国发展出版社，１９９９．　ｃ本文责编：海洋）