建筑企业管理作业

一、一位民营企业家的困惑

1983年，江南某省的一个边陲小镇上，镇政府以原粉丝厂的旧厂房、设备折资1.75万元，古月自行筹资13.5万元兴办的第一家乡镇企业伟业铜带厂正式诞生了。22年后的今天，该厂已经发展成为一个拥有16亿资产、下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工集团公司。然而，深谋远虑的古月并非盲目乐观之人，他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的蜕变阶段，许多问题操作起来不如以前那么得心应手，第六感觉告诉他，潜在的危机越来越大，经过几天的苦思冥想后，他请来了新近才提升公司高级人事顾问的D教授。从古月自身的角度，他请来D教授，主要是为了解决三大难题。

一是集权分权问题。古月觉得自己太累了，每天签审公司上下报账的财务票据就要花2个小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板。他平均每天只睡3个小时，最近就有两次晕倒在办公室。当D教授听说公司采购员差旅费报销也要古月亲自签字时，不禁惊讶地问道：其他副总和部门负责人怎么不分忧？古月解释说：我也懂得要分权，而且坚决奉行“用人不疑”的原则，可是教训太大了。2002年放权，贸易公司经理用假单卷走了980万元人民币，至今没有—下落，我只得集权。工作不到两年，实在不行，只好再度放权！没想到这次是总经理携款1500万元跑到国外去了，他还是我的亲戚、元老。我只好再次集权，如今是董事长总经理一肩挑，每天上午8：00～10：00就成了审批资金报告的专门时间。我知道这不是长久之计，但现在实在不知道该相信谁了。怎么办，到底人家外国人是怎么分权的，请专家们帮助筹划。

二是决策风险问题。公司越做越大，大小决策都集中在古月身上。“我总是胆战心惊的”，古月恳切地说，“过去我拍板—下去，涉及的资金少的只有几千元，多的也就几万元、几十万元，现在任何决策动辄就是几千万上亿元，弄不好就是全军覆没。我心里没底，但也得硬着头皮拍板，怎么会不紧张不惧怕呢？我表面故作轻松，其实心里压力太大了。

三是控制问题。在深入的交谈中，古月向D教授剖白了心迹：外面的人总以为我在公司里是绝对的权威，甚至耀武扬威，其实我觉得要控制这家公司是越来越困难了。过去，我给员工发一个小红包，就会得到员工真诚努力的回报。近年来，尤其是2001年有关部门界定我个人在公司巾的产权占90％、镇政府只占10％后，过去最亲密的战友都和我疏远了，工作上表面上很努力，实际上大多是在应付我。我给他们的工资一加再加，现在高层经理年薪已达10-15万元，还每人配备了专车和秘书但他们就是提不起劲来。现在公司上千公款消费和大手大脚等浪费现象也开始蔓延，

原有民营企业的优势正在逐步消失，两起携款外逃事件似乎是必然的，而且以后也可能会再次发生类似的事情。我控制不了局面，在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力，我对前景感到可怕………。

根据案例所提供的情况，请回答下列问题：

1．“许多问题操作起来不如以前那么得心应手”，主要是由于：( D )

A、古总经理的社交活动太多，以至于没有充足的时间和精力来考虑企业的事情。 B、古总经理自身的素质已不能完全符合企业经营和发展的需要。 C、古总经理的年龄偏大，精力下降。 D、以上情况都有可能。 2．古总经理分权后，造成两起携款外逃事件的主要原因是： ( D ) A、古总经理过于信任他人。 B、携款外逃人员对古总经理不满而进行的报复。 C、携款外逃人员受到了他人的唆使D、没建立起有效的监督机制和控制机制。 3.古总经理认为给予高层经理丰厚的物质待遇，就能调动他们的工作积极性，表明了古总经理将高层经理视为：( A )

A、经济人 B、社会人 C、自我实现人 D、复杂人 4.古总经理给予高层经理的高年薪和专车等属于：(

c )

A 激励因素 B、保健因素

C、既是激励因素，也是保健因素 D、既不是激励因素，也不是保健因素 5.从上述案例中，我们不能得出以下哪个启示? （ D ） A、管理要学会用人，用人要讲求科学。

B、民营企业也开始面临所有权和经营权分离的问题。

C、企业的发展要靠管理，企业发展壮大的过程，其实质是企业家个人素质的提高和企业管理层整体水平的提高。

D、民营企业管理人员的素质大都不能适应企业发展的需要。 三、广厦公司的组织变革

广厦装饰公司是—家规模较大的房屋装饰公司，他们在市区内设立了一个业务部、一个设计部、工程部，其中业务部负责联系业务、调查业主的基本需求、开展商务谈判等，然后他们会将接获的装修业务交给设计部去设计。设计部在与业主打交道中，他们经常发现业务部的一些指示与业主的实际要求出入很大。因此，两个部门经常发生矛盾，甚至经常需要公司总经理亲白出面才能解决。为此，公司在总部又专门设立了一个市场研究部，专门从事市场信息收集和顾客想法的收集工作。但是运行了一段时间以后，新成立的市场研究部受到了另外两个部门的许多指责，认为市场研究部收集的信息全是垃圾，对他们的工作没有帮助而且带来了误导。市

场研究部则抱怨说这不能怪他们，是客户的问题，因为客户经常是：“想要的不是他们真正需要的。”结果该公司的第一次组织变革失败了。

随后公司撤销了市场研究部，并且投资在市区买了一栋小楼，然后就将总部和业务部与设计部、工程部都搬迁到了新的地址。原有的业务部和设计部因为可以直接由公司总经理“面授机宜”和通过会议进行协调，效率大大提高。在后来将近3年的高速增长期中，公司先后成立了专门的财务部、材料采购部、质量监督部、客户关系部等部门。但是随着公司业务的发展，总经理越来越感到公司的组织结构存在问题，因为经常会出现客户抱怨他们不知道应该找哪个部门去处理他们的设计变更、装修项目与施工费用增减问题、家装材料与工艺质量等出现的各种问题。而且还出现了公司的业务越多，需要协调的问题就越严重。对此，公司总经理认为主要是他手下各部门的主管不太懂得现代管理知识，但是由于他们都是公司创业的元老，实在不好将他们撤换掉，所以公司总经理一直找不到很好的解决办法。

后来公司总经理专门找人研究了一些现代公司的经营与管理，研究人员告诉他有一种组织管理体制叫作“项目（客户）经理制”，总经理认为这是个好办法，于是就在自己的公司当中任命了一批项目经理，并让他们每个人专门负责几个客户的装饰业务。开始大家对这种办法觉得很新鲜也很支持，所以推行的不错。但是过了一段时间之后，这些客户经理相继找总经理提出了辞职，他们的主要理由是各个部门的主管不支持他们的工作，他们几乎是“光杆司令”，没有什么资源可用，而且他们在为客户服务中很难协调各部门所管辖的业务，而客户却将全部抱怨都发在他们身上。同时，各个部门的主管也不断地向总经理抱怨说那些项目经理们经常不通过他们就找他们的部下去干活，弄得他们对于部下的控制受到了削弱，而且本部门的许多工作出现无序状态。最终该公司的第二次组织变革又陷入了困境。

1.如果请你为广厦公司做企业管理咨询，请找出该公司两次组织变革的问题并分析说明产生问题的原因。

第一次组织改革的问题：市场研究部在进行市场信息收集时，没有充分考虑到客户、设计部和业务部之间不同的信息需求与做好三者之间的协调工作和分配。并且三个部门没有真正的融合成一个集体，没有互相的支持，而只是考虑自己的利益与工作。

原因：市场研究部在进行市场信息收集和顾客想法收集工作时，没有及时的对所提供的信息进行更新，也有可能在进行调查时没有全面的、深入的进行调查，因而导致所提供的信息的不准确。而且，这三个部门并没有真正的融合成一个集体，每个部门基本关心的是本部门的工作，因而部门间的协调比较差。

第二次组织改革的问题：项目经理的职权没有明确划分，各部门主管没有积极支持新变革。员工的管理知识需要加强。

原因：该公司的总经理并没有为各部门的管理者进行相应的管理培训和学习，从而使这些管理阶层的员工依旧按照以前的管理方法来进行管理，对新情况不能及时做出反应。而且，对于项目经理的职权并没有清楚的划分出来，部门主管与项目经理之间又不能很好的配合。

2.画出第二次组织变革组织机构图，同时提出你的解决措施。

第二次变革组织机构图：

总经理 业务部 工程部 设计部 │ ┌────────┬────┬─────┬─────┐ │ 财务部 材料采购部 质量监督部 客户关系部 │ │ │ │ │ ├A 项目经理 ───●────●────●─────●

│ │ │ │ │ ├B 项目经理 ───●────●────●─────●

│ │ │ │ │ └C 项目经理 ───●────●────●─────●

解决措施：第一、项目经理要有明确的职权范围。第二、对员工特别是领导层在组织能力、指挥能力和协调能力等方面进行培训学习。

四、广东韶关白桥坑大桥倒塌案例

该桥1996年12月20日上午9时20分，在进行箱型底板混凝土浇筑时，桥梁模板支架突然倒塌，致使在桥面上施工人员坠入74m深的沟底，造成死亡32人，重伤14人的特大事故。

该桥长163m，宽12m，跨度lOOm，为单跨箱型混凝土拱桥，属特大型桥，山谷底至桥拱顶垂直高度74m。原设计为预制，后改为现浇。倒塌的原因是施工模板支架强度低，稳定性差，不能承受大桥施工时的荷载，使模板支架失稳倒塌。该支架没有整体结构设计图，更没有进行强度和稳定性的计算。事故后验算，其承载能力仅是实际荷载的1／3。支架立柱、斜撑和主桁架相连属几何可变体系，系不稳定结构。浇筑混凝土时未按规范要求进行均衡对称浇筑，致使模板支架受力不均。在浇筑中，曾多次出现模板、钢筋严重翘起，而现场主管继续强行施工，还让几十名工人踩压翘起的模板。

问题：该施工项目违背了哪些技术管理制度？结合企业管理有关原理论述施工

企业如何建立质量管理体系。

答：违背了：1、 图纸学习和会审制制度。 2、 施工组织设计管理制度。 3、 建筑材料、设备检验制度。 4、 工程质量检查及验收制度。 5、 技术组织措施计划制度。

要建立一个质量管理体系：1，了解施工项目质量管理过程：任何工程项目都是由分项工程、分部工程、和单位工程所组成的，而工程项目的建设，则是通过一个个施工过程来完成的。因此，施工项目质量管理就是从施工过程质量到分项工程质量、分部工程质量，再到单位工程质量的系统控制过程，同时，施工项目质量控制也是一个由对投入原材料的质量控制开始，直到完成工程质量检验为止的全过程的系统过程。2，施工项目质量控制阶段：为了加强施工项目的质量管理，明确各施工阶段质量控制的重点，把施工项目质量控制分为事前控制、事中控制和事后控制3个阶段。3，掌握施工项目质量控制因素：包括人的控制、材料控制、机械控制、方法控制和环境控制。第四，掌握施工项目质量控制的方法：包括一般技术法、试验方法、检查验收方法、管理技术方法和多单位控制法。