连锁经营管理实务案例集. - 亳州职业技术学院精品课程

连锁经营管理实务

案 例 集

管理学系 连锁经营教研室

案例一 ：消费需求驱动零售业态质 变 在华东各大城市中，“买电脑到宏图三胞”的标语随处可见。虽然一句口号并不能清楚地告诉消费者为什么非要去宏图三胞买电脑，但它却让许多人开始知道，同样是买电脑，到宏图三胞和到别处买或许是不一样的。 对于业内人士和普通消费者来说，这句口号所传达的含义并不完全一致：业内人士关注的是口号背后代表的产业模式的变化；而产业模式的变化对于普通消费者来说，看上去好像又没有太大意义。但是仔细分析一下我们就会发现，实际情况并没有表面那么简单。事实上，产业模式的变化不仅直接影响了消费者的消费模式，同时也深深影响着消费者的消费质量。

新模式叫板老思路

在过去的好多年中，去哪里买电脑，对我们来说似乎算不上一个大问题。北京的中关村、南京的珠江路、沈阳的三好街、成都的磨子桥都是大名鼎鼎的电脑配件集散地，去电脑城买电脑对消费者来说已经成为顺理成章的事情。但是，随着IT产业的发展和零售渠道的调整变化，电脑卖场的形态开始跳出单一的电脑城模式，步入了多元化发展的阶段。

纵观过去五年国内电脑零售终端卖场的格局变化，如果抛开炒作的成分不谈，而去探寻事件背后的本质，我们就会发现，无论是国美、大中等家电卖场的跃跃欲试，还是赛博、灿坤等所谓3C卖场的摩拳擦掌，其对电脑零售业态的冲击都远不如宏图三胞模式的出现来得更具震撼性。

作为诞生于江苏南京的电脑连锁品牌，宏图三胞在华东地区不仅出尽了风头，而且也曾经饱受争议。但不管是出风头还是受争议，宏图三胞最引人瞩目的地方归根结底还是体现在产业模式上。简单说，就是宏图三胞在用一种完全不同于传统销售方式的模式在卖电脑。而这种新模式的出现，实际上就是传统的“以产品为导向”模式向“以用户为导向”模式在IT零售终端转移之后的必然结果。

从产品导向到客户导向

从历史的角度来看，传统电脑城是典型的产品导向型的产物。厂商制

造出来的产品需要销售通路，于是便有大大小小的商铺和柜台来把这些产品推给消费者，但这些产品是否符消费者需求，便不是电脑城里这些商铺和柜台所关心的问题了。宏图三胞模式之所以说是一种客户导向型模式，正因为它是“反其道而行之”，它不必过多去看上游厂商的脸色行事，而是会以最终消费者的需求为其最高追求。换句话说，消费者需要什么样的商品，宏图三胞就可以去上游厂商那里组织什么样的商品，然后摆在自己的货架上向外出售。

电脑城三宗罪

严格说来，电脑城并不是一个经营电脑产品的销售实体，而仅仅是在扮演房东的角色。它的收入是来自于出租柜台和店面以后获取的租金，并不是销售电脑产品的营业所得。而宏图三胞更像是一个电脑百货商店，从进货、上架、销售、服务，全部由自己来完成。这种模式对于传统的电脑城来说具有很强的颠覆性，因为它突破了电脑城发展中不能突破的几个瓶颈。

其一是整体规模的问题。这就像是大型百货商场和小商品批发市场之间的比较，小商品批发市场虽然看上去规模很大，但是具体到每个柜台和商户，它的规模、实力、商品种类都不能和大型百货商场相提并论，因此它实际上并没有整体的规模优势。

其二是对外的诚信问题。凡是到过电脑城的人，无不被诚信问题所困扰，不管是价格，还是产品的真伪，处处都是陷阱。不夸张地说，现在之所以还有用户去电脑城买东西，很大程度上仅仅是因为他们确实没有别的地方可去。而对于宏图三胞这样的大型电脑连锁卖场来说，首先从心理上给消费者提供了安全感，其次，也从各种机制和制度上最大程度保障了消费者的权益。一旦解决了电脑城不能从根本上解决的诚信问题，那么这种模式的竞争力也就有了巨大地提升；

其三是对内恶性竞争问题。电脑城黄金位置的商铺和柜台，其租金不断攀升，直接导致了商户经营成本的提升，这些增加的成本最终势必要转嫁到消费者身上。而宏图三胞模式的最大优势之一就在于对上游进行整体采购，由于自身连锁的性质，因此其采购量也必然是一个庞大的数字，这

本身就是卖场手中掌握的一张跟上游厂商议价的王牌。当然，它也同时保证了消费者最终可以在宏图三胞的店面中买到比别处价格便宜许多的电脑产品。

综上所述，我们很容易看出宏图三胞模式对于传统电脑城潜在的杀伤力，也不难理解这种模式背后的推动力在哪里。对于厂商喊了多年的“以用户需求导向”，其最佳的诠释者到目前为止似乎并不是厂商，反而是面对最终消费者的零售卖场，这虽然是在情理之中，但多少也还有点出人意料之外。 讨论题：

1、根据本案例说明零售业态与零售形态的区别。

2、你认为“消费需求”是驱动零售业态质变的唯一因素吗？为什么？

案例二：零售业该如何变革 心 中国的零售业正值发展的黄金期，行业中符合消费观念或消费趋势的新兴业态正呈现出巨大的商机。同时，一些潜伏的危机仍然存在。为了消费者，更为了行业的健康发展，零售业该如何变革？为此，笔者特意采访了业内专家、北京市上品商业发展有限责任公司李炎总经理。作为已有四家连锁门店的商品折扣的创始人，李先生有着多年的零售业从业经历，对于国内外零售业的现况也颇有心得。 博物馆和展览馆的错觉

错落有致的灯光，色彩斑斓的水波，悠扬悦耳的音乐，精致陈列的商品，考究的展板展台……令人眼花缭乱，目不暇接。这似乎就是现今百货商场所追求的通常意义上的卖场形象，恍惚间更像是博物馆或展览馆。

“现在的百货商场极其注重外在形式，过分强调品牌的形象，商品在这里已经失去了其原有的价值，变成了一种‘展品’……消费者走进这类豪华商场，面对一个个装修精美的品牌专柜，一方面不知道哪个牌子合适，

另一方面更感觉价格昂贵，常常无法挑选到自己满意的商品，甚至还会有一层心理上的压力。”李炎一针见血地指出了目前商场的外在问题。 发达国家、特别是北美的主流百货店，简洁的店面布局，时尚的招贴广告，统一的货架形式，丰满的商品堆积……产品多、品牌强、更新快、档次合适、潮流因素多元化，成为其最典型的特点。

“过去，我们认为只有豪华装修的大百货商场才能做好零售，但外资和新的理念进来后，我们才知道，除了某些高端奢侈品店，国外商场的装修其实非常简单，它们采取的是低价位商品和贴近老百姓的经营方式。我们在国内引入的新业态模式——‘Off-Price’销售形式，正是一种在欧美蓬勃发展的零售业模式。”李炎介绍道，“在美国，此种模式的店已形成了品牌效应，像Ross、Syms、T.J.Maxx、Marshalls等，大约五六个品牌，连锁店就有三四千家。而这类店在我国显然还处于起步发展阶段。5月19日，在中关村中芯大厦开业的上品优价店，将直接冠名以‘上品Off-Price’，要在这方面做有益的尝试。”

据了解，与国内一般百货商场不同的是，Off-Price店既重视对商品品牌的强调，更注重商品价格的优惠销售和商品在店内的极度丰满性，所有的商品，销售价格比一般正价优惠20%-60%。加上统一的店面装修和一体化的店面展示，创造出了一种独特的优惠百货经营模式。在卖场布局上，最大限度的方便顾客选择商品，强调以人为本的顾客友好性。处处先从顾客的角度出发，考虑到怎么才能给顾客带来方便，不会让顾客有“商品太少、难以挑选、价钱很贵”等感觉，而是通过丰富的商品和令人熟知的品牌，让消费者能够愉快、方便、没有心理压力地挑选自己想要的名牌。在有些国内同行眼里，这种看上去有些土气、不起眼的布局和装修，恰恰既符合了国外同类商场的潮流，也符合越来越国际化的消费者的口味，这是对国内百货卖场从布局豪华级别攀高的局面的一种逆反。

为供应商服务

为消费者服务，同时为供应商服务。供应商作为零售商最大的合作伙伴，也面临着众多的困境，李炎对此表示了深深地理解：被商场索取的各种费用越来越多；终端促销投入越来越大但效果越来越不理想；账期过长

给供应商带来了更大的经营风险；“有销量，没利润”，成为供应商与零售商合作最大的伤痛……

现在商家都在标榜‘顾客第一’，这诚然是毋庸置疑的。但是，供应商作为服务顾客的前提，他们的利益又该由谁来保障呢？”李炎提出了一个值得零售商们思索的问题。

事实上，即将开业的上品Off-Price探索了一种新的模式。上品商业率先提出了“厂家第一，零成本进店”的口号。在上品优价没有名目繁多的进场费、过节费、促销费等等。上品优价的统一卖场、统一货架，使得供应商连装修费都节省了，将原有百货商场中虚高的20%的利润直接让利给消费者。这样一来，极大减轻了品牌供应商的压力，从而受到供应商的支持和欢迎。

在“服务于供应商”理念的指引下，上品Off-Price在回款周期和方式上尽量为供应商提供方便。在保证按月结款的前提下，对于那些有急用的供应商可以考虑采取更加灵活的方式结算。这样的回款方式加快了供应商的资金回流，也从而保持了和供应商良好的长期合作关系，保证了商场长期发展的潜力。既卖得出货，又拿得到钱，此举深得供应商的称赞。他们不仅利润总收入不受影响，而且因为销售流水增加，资金周转加快而更加合算，使销售成本降低了，自然在商品上就会给消费者带来最直接的优惠价格。

回归行业本质

著名经济学家郎咸平在2007中国零售业发展高峰论坛上指出：中国的企业要想在市场经济的大潮中获得成功，最缺乏的既不是资金，也不是技术、人才和管理模式，而是是否能抓住自己所在行业的行业本质。即便一切条件都具备了，抓不住行业本质仍然难以成功。那么，什么是零售业的行业本质呢？

西班牙第一、全球第三的服装零售商Inditex旗下品牌飒拉(Zara)，以“快速反应”著称于流行服饰业界，其成功的运作模式不仅成为业界的标竿，更成为欧美商学院著名的教学个案。《商业评论》把Zara称为“时装行业中的戴尔电脑”；也有人评价Zara为“时装行业的斯沃琪手表”。

Zara最成功的地方在于：把由设计到销售所需的前导时间大幅缩减，Zara的前导时间只有12天。它保证了第一时间为顾客带来最为时尚的新款服装。传统的服装零售商由于生产周期长而不能根据季节的变化随时改变设计或增加新的款式，而Zara由于其快速的生产方式可以随时更换产品的数量、设计、面料、色彩，其速度与二十多岁的年轻人改变心意的速度一样快。

李炎指出，服装行业在我国呈现空前的繁荣，服装品牌也越来越多，而服装行业最大的特点在于市场的需求是不确定的，消费者需求瞬息万变，这就要求零售商要保持所售服装的流动性。只有保持品牌的流动性才能给消费者造成心理暗示，促使消费者产生心理期待，激发寻购热情。 深谙服装百货业之道的李炎将这一“生意经”用到了上品Off-Price，他总结出的行业本质就是“快速多变”。上品优价所售的国内外名牌商品以应季的新货为主，更加紧追当季的流行潮流，价格更有直接的优惠。快速多变，就是尽最大可能地构成各种服装服饰类商品的多种组合和不断更新，在最短的周期内不断地加以变化，不断地补充新品，提供最多最新的商品形式供消费者选择。在上品Off-Price，耐克、阿迪达斯、Levis、Nautica、Lee、Hush Puppy……一个个熠熠生辉的名字，全球流行时尚新品转眼之间出现在了消费者身旁，这样就与顾客追求时尚的心态保持了同步，能够更快地抓住每一个跃动的时尚讯号，加上不断更新的商品内容，以此来打动和吸引顾客。

做理性的消费者

随着生活质量的不断提高以及城市对外开放程度的加大，70%的国际品牌已经选择在我国登陆，各种知名品牌充斥着各种零售店面。消费者对商品品牌需求不断增加，消费者品牌意识逐渐增强。名牌商品都有自身的一套语言系统，一个人所穿的衣服，某种程度上是其生活方式、价值取向、文化、审美与个性的综合反映。可名牌商品也同时意味着价格不菲，鱼和熊掌难道不能兼得吗？

“当然可以，上品Off-Price的目标顾客就是以白领为主体的追求时尚和提高生活质量的大众消费群体，我们称之为‘理性的消费者’。”李炎对

这个问题给予了肯定的回答。

深谙国外零售行业现状的李炎介绍到，在欧美，专营名牌商品优惠价格销售的连锁商场，都标榜自己的目标顾客是“受过教育的”、“中产阶层”、“追求时尚”的人士。他们不会像一夜暴富的人以“只买最贵的，不买最好的”为行事准则的一掷千金，只挑豪华名店以体现自己的“身份”；他们绝不虚华而注重实惠，他们会为买到最合算的商品而精打细算，但他们又追求时尚，讲究生活质量，认可知名品牌。他们是日趋成熟的现代社会中逐渐壮大起来的中间力量和社会构成，即所谓的中产阶层和知识阶层，他们是构建和谐、成熟、理性社会的稳定力量和消费中坚。

从李炎的介绍中可以得知：上品Off-Price是一种非常符合理性消费需求的形式。随着社会的进步发展，服装品牌消费的观念已经深入人心，而优惠的价格更是能够吸引消费者的重要方式。在上品Off-Price，所有的商品是天天优惠、件件优惠。他们所推崇的经营信条是：Save 20%-60% Everyday(为您的消费每天节省20%-60%)，而且优惠的覆盖面涵盖各种品牌商品，选择余地非常大。这对于追求品牌与实惠的消费者来说，无疑是上佳的选择。

今天的百货业正实现从传统百货向现代百货、从综合百货向主题百货、从单体经营向连锁经营的转变，呈现出多业态并存的局面。通过对李炎的采访，可以获悉：Off-Price作为一种新的业态，尚有很大的潜力有待挖掘。从百货业的发展角度看，这种业态将使零售业的竞争向更深度和广度延伸。随着我国市场开放程度的加深，随着国民生活水平的提高，随着品牌意识的深入，随着大量品牌的蜂拥而至，国内将有更加充足的货源来培育这个新兴的市场，也将受到更多消费者的青睐。上品Off-Price在这方面做出了尝试。引人注目的品牌，极为优惠的价格，自然、自在、自我的购物环境，使其成为对消费者的购物极具吸引力之地，也许百货业的春天由此到来了！ 讨论题：

1、你认为零售行业的本质是什么？联系实际谈谈你的看法。 2、引入发达国家的新业态模式时应哪些问题？

案例三 A&P公司的发展历程战略 心 连锁业的开山鼻祖，创办于1859年的A&P公司真是高寿。从1936年至1972年，该公司一直是美国连锁超市的前卫，领导超市连锁36载。目 前它仍然是美国五大超市连锁商之一，排名全美零售商前15名，经过了近一个半世纪，如今仍是年壮时。下面我们就来看一看该公司的发展历程。 一、早期发展 不断创新，领导潮流

多少年来，A&P一直被视为美国零售业的创新者。早在19世纪60年代，A&P成为第一家使用商店商标的零售商，其咖啡商品一律以“早晨8点咖啡”的牌子售出，其茶叶也是以商店商标出售的。在促销方面A&P于l9世纪70年代首创消费者优待基金以鼓励忠诚的顾客重复购买。该公司于1920年推出包装肉品，这使其成为美国最早的销售包装肉品的公司，1924年该公司成为第一个赞助无线电节目的食品零售商。在本世纪30年代超市刚出现时，A&P公司的分店竞争力不强，营业额直线下降，之后A&P公司迅速改变店铺形态，到1936年就拥有5000多家超市。从此开始称霸美国超市行业。直到本世纪60年代，A&P才开始走上了下坡路。 二、百岁高龄 老牛拉车，蹒蹰不前

A&P公司在其百岁之后也曾历经了一段举步维艰的日子。20世纪60年代，该公司在美国超市领域的食品销售市场占有率从10%降至6%，利润 >利润从5700万美元降至5000万美元。1975年公司亏损达1.57亿美元。在整个60、70年代，A&P公司的主要竞争对手均快速成长，只有该公司徘徊不前。

50年代，A&P投巨款建立了自己的大型食品加工厂，该厂面积13.9万平方米，蔚为壮观，可以说是当时美国最大的食品加工厂。公司的目的是实施高度一体化的经营，自己生产食品贴上自己的商标，在自己的超级市场销售。60年代该厂落成。建成之日，正是A&P公司衰落之时，工厂成为A%P公司的负担，耗费了公司大量的资金与精力。

1978—1981年，公司连续亏损4年。1979年在A&P公司陷入困境之时，德国最大的零售商腾格曼公司购买了其50%的股权，实施了对A&P

公司的改组，以谋求A&P的复兴。 三、近期复兴 紧跟时代，返老还童

为了使A&P重新振兴，公司重金聘用了美国另一大型超市连锁店的总经理吉姆·伍德。伍德上任后，实行大刀阔斧的改革，甩掉破旧的包袱，轻装上阵。一是实施店铺改造与扩张兼并活动。二是开展多种业态经营。三是实施管理改革，降低工资成本水平。四是在产品策略上，增加适应现代生活方式的商品，以满足顾客一站购齐(OneStopBuying)的需要。五是注重规划。公司制订了明确的销售计划和利润目标，并具体落实到分店经理上，使分店经理承担利润及销售责任，对计划完成好的分店经理，实行奖励。六是采用现代计算机及电信技术，提高营运效率，降低经营成本。 此外，A&P的店铺形象与广告也独树一帜。其新的店铺以全新势态出现，崭新、明亮、以黑白两色为主的店铺成为主流。新店铺的设计包括规划、建筑设计、灯光照明、装饰设计、图形设计、商品陈列等一系列方面。店铺布置完全可以从店外看得见，顾客透过巨大的海洋食品和鲜肉的图案前所堆积的新鲜蔬菜和水果可看到商店的所有部分。墙壁上的大型图片提供了许多可从店内任何角度看到的模型，这些图片，增加了各部的亮色，并由通道指示牌反复指示。A&P的广告已成为公司的有力竞争武器。北美洲最大的广告生产机构归A&P公司的总部所有，其印刷机构不足最大的，而在技术上是领先的。在美国的50家大连锁企业中，A&P是唯一一家全部自己承担广告印刷的公司。伍德挂帅后，公司开始为所有分店提供广告设计和制作服务。现在该公司的广告讧设计也各分店自行完成并随时变更广告的颜色和内容，整个公司的广告资料、广告设计由电脑网络连接，使广告成为灵活而富有竞争力的武器。

通过一系列重拳出击，A&P公司终于走出低谷，重新焕发出活力。1985年公司销售额达66亿美元，税后利润8829万美元,1990年销售额高达113亿美元，税后利润1.5亿美元。

讨论题 ：1.A&P公司的发展历程说明什么？

2.A&P公司20世纪中期衰落的原因是什么？ 3.A&P公司近期复兴的原因是什么？ 4.A&P公司的发展历程有什么启示？

案例四 永和豆浆的成功 战略

连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，它是适应大工业生产的一种新型流通组织形式，其实质是把现代大工业、大生产的组织原则应用于商品流通领域，达到提高协调运作能力和规模效益的目的。我国餐饮业已步入微利时代，一方面餐饮业经营陷入困境（据统计约有70％处于保本经营或严重亏损），生存发展举步维艰，另一方面，由于人们生活水平的提高，对餐饮业服务水平和餐饮卫生质量以及方便快速的要求越来越高。而餐饮业连锁经营在我国经济较发达的城市中开始兴起，满足了广大人民群众在生活水准提高情况下的对餐饮业更高的需求，给我国餐饮业带来了新的气象。全国大部分地区连锁餐饮业零售额增幅明显，而且连锁餐饮企业业态仍然以正餐和快餐为主，大型连锁餐饮企业的主导作用是十分的显著的。餐饮市场从传统的色香味型，并以味为主转为更加注重安全卫生、健康营养的消费。安全、健康的餐饮消费成为餐饮企业与消费者的共同追求，餐饮企业经营者行为规范，促进了餐饮企业质量的提高。连锁经营替代了传统餐饮业随意加工、单店作坊式经营、人为经验式的管理，使餐饮业向产业化、连锁化、集团化、现代化和信息化的方向迈进。但随着连锁业的发展，面向大众消费成为了餐饮业的主流。

近些年餐饮连锁市场中，发展迅速、做的成功的还主要是麦当劳、肯德基这些洋快餐，中式连锁餐饮能否也涌现出世界性的连锁品牌，一直是人们特别是国人议论已久的话题；

永和豆浆是来自宝岛台湾的餐饮连锁企业。自1985年注册商标以来，就一直秉承：“以顾客满意为中心”的经营服务理念，提出经营健康速食新风味的产品决策，将“永远的朋友、和乐的家庭”做为公司的服务宗旨。凭借精良的技术及对健康品质的坚持，迅速使永和豆浆餐饮连锁店成为二岸三地中式早餐及中式餐连锁的知名品牌。遍布包括港、澳、台地区的50多个大中城市。并且积极拓展国际市场，参与到国际竞争的舞台上，使永和豆浆的网络覆盖到了全世界，其商品及连锁店行销到亚洲（台、港、新、

马、菲等）、北美洲、南美洲等20余国和地区，力求让全世界有华人的地方都能喝到永和豆浆。公司在拓展国际市场的同时，也意识到了大陆市场发展的潜力，故特于90年代在上海设立了永和豆浆加盟总部及直营店，确立以中国大陆为战略中心的地位，为永和豆浆连锁店拓展全球网络奠定了更坚实基础。21世纪的弘奇食品将深入世界各地，在祖国大陆将采用区域授权代理及特许加盟为主的战略方式，提供每位授权经营者及连锁加盟主强势的品牌识别、成功的经营know-how、实战经验丰富的经营辅导团队。目前，仅麾下的永和豆浆连锁店就已发展到了100多家，对于加盟总部、加盟商及信赖永和豆浆品的消费者而言，无疑是你赢、我赢、他赢的“多赢”形式，让每位加入永和豆浆体系的朋友都不只是停留在片刻的热血沸腾上而是真正的帮助其获致创业的成功，登上事业的颠峰。

在未来三年，永和豆浆店面总数有望达到500家。从创业初期仅为300万元的经营收入，到如今超过6个亿的经营业绩，遍及大江南北的永和豆浆，正引领中式快餐闯世界。

对于如何成功的进行连锁经营，永和豆浆的管理者们有着深刻的体味和清醒的思考，一个好的连锁业态并不一定就能够保证就会做成功！连锁加盟模式成功的关键，在于先建直营店，再以加盟形式铺开；在于既能连起来，又能锁得住；在于产品的标准化和一致化是连锁加盟企业的核心工作；在于品牌，品牌是连锁业的生命，同业无序竞争会给全行业带来严重危机；在于产品贴近市场，实现本土化，可有效增强连锁企业活力。

基于这些理念，永和豆浆林总认为，成功打造国际性的永和豆浆连锁品牌的关键，一要营造好永和豆浆品牌化的企业文化底蕴，“永远的朋友、和乐的家庭”，有序经营和气生财，让永和的加盟总部、加盟商及信赖永和豆浆品的消费者而言，都建立在你赢、我赢、他赢的“多赢”的快乐形式基础上，提供每位授权经营者及连锁加盟主强势的品牌识别、成功的经营know-how、实战经验丰富的经营辅导团队，构筑永和永久的永和风、中国情、多方共赢、企业形象、品牌商标等的永和企业文化。

第二要建立永和豆浆特有的可复制的规范模式和作业流程（显式规范），建立永和豆浆的潜规则体系,通过统一的作业规程保持永和豆浆每家

门店产品、服务高度的一致性，将复杂的烹调工作分解成简单的几个步骤，将生产流程细化、定型化，严格按程序操作。比如永和豆浆的炸油条，各个师傅都要到区域总部做统一的技术培训。而且油条的前处理都是一样的，送到各个加盟店都是已经做好的半成品。而且各个店有统一的标准作业流程，也就是说一根油条它多少的重量，它的成形标准是如何，那它油度要几度，它要转翻多久，让它变成我们看到的这个标准的油条。很多消费者有时候认为永和豆浆的东西很贵，油条两块钱，豆浆两块钱，可外边路边摊买的只要五毛钱就有了，但是他们不了解，永和的油都是炸了两百根油条就换掉了，再也不用了。通过每一环节的规范作业流程为消费者提供统一品质、健康便利的产品和服务。

第三点，也是非常重要的就是要有保证永和豆浆规范运作的有效手段，特别是运用高科技信息技术保证永和作业流程不走样、连锁体系的统一经营，永和豆浆集团的管理者们深深明白信息化对当前餐饮连锁企业而言，是在激烈竞争中突围而出的致胜之道！

然而，如何才能让信息技术成为永和豆浆的管理利器？成为永和管理的实用工具呢？对此，永和的管理者们显示了其独到的决策艺术，永和豆浆的管理者们用了三年时间规划集团的信息管理之路，而三年中足足花费了两年时间，用于选择永和信息化的合作伙伴，这就是永和独到之处，只有好的合作伙伴才能量体裁衣、事半功倍、提升自我！在选定了合作伙伴-国内知名餐饮软件供应商上海正品贵德软件公司后，只用了一年时间，建立起了永和豆浆独具特色的包括永和豆浆总部、连锁店、中央厨房、配送中心等全面的信息管理系统-《正品g6在线作业流程系统》。通过这套系统，永和集团实现了一项项实用的永和规范化作业规程，以此打造自己的标准化经营体系；

门店开单出菜流程：在永和豆浆的门店，都安装了触屏幕点菜pos机。触屏幕pos机的采用，令点菜落单的工作更快捷更准确，服务员不用再牢记食品编号，减少了出错的机会。出品部打印机自动出单，使服务员不用再穿梭于用餐区及各个出品部，即提高了效率，又杜绝了舞弊，又让服务员有更多时间服务客人！

店长对帐流程：让店长从以往的繁复帐务核对中解脱出来，电脑对帐稽核流程让账目清晰、责任明确，让店长们有更多时间集中精神去服务顾客，提升服务质素。

菜品配料表流程：控制原料配比，以及与之对应的作业内容，实现永和菜品制作的标准化，比如一只蒸包里食盐、味精放多少克，以及烹饪火候、用料、动作等都有严格规定。

门店进货控制流程：通过菜品千次成功率进行门店进货控制，让门店进货不再凭感觉，而是依靠经营数据和科学分析进货，对商品即不多进压库存、也不少进影响销售，减少资金积压。

菜品编排流程：通过各门店菜点的销售数量，种类分析和比较，帮助各分店决定最佳的菜谱及定价，帮助门店有针对性的制定销售计划和菜品编排，创造利润。加工厂控制流程：关键点管理，控制“得率”，控制生产过程中的前处理损耗和生产损耗。等等。同时，永和豆浆通过系统中先进的数据集联技术，将永和总部、配送中心、各门店、仓库、加工厂联接为如在一起的一个局域网络平台，异地管理不再成为难题，建立了以总部为管理中枢，以配送中心为信息中枢的一体化统一管理网络，实现总部、配送中心、门店、仓库、加工厂（中心厨房）的各异地点的实时数据传递、业务处理。总部、配送中心成为财流、物流、信息流的管理中心，及时准确地传递有关采购、库存、配送、销售、财务票据、人事安排、自营预测、工作进度等多方面信息，提高企业对市场的反应速度，经济效益和管理效率，总部透过这一实时网络平台，可以更快捷、更灵活地去处理每间店的重要问题，例如对各门店的销售情况、成本、配料、计划配额、tc值、ac值等数据的经营分析以达到真正指导门店经营环节的作用。实现整个集团企业的统一管理，使庞大、分散的连锁店逐步实现统一采购、统一管理、统一核算、统一配送。

最后，永和豆浆的林总表示:“永和豆浆在迈向国际化发展进程中，成功关键的因素我想还是要实实在在的经营，能够满足消费者的需求，汲取应用更多的科技手段和管理经验，持续性地建设永和豆浆品种的标准化、生产的工厂化、经营的连锁规模化和管理的科学化，创造品牌生命力、创新更

多样美味新鲜可口的永和豆浆及传统点心，将中华汉食文化发扬光大，让全世界有华人的地方都能喝到永和豆浆。永和豆浆成为全球中式餐点连锁第一品牌以及世界性的餐饮连锁品牌就指日可待了”。

讨论题：根据上述资料，试分析永和豆浆走向成功的秘诀有哪些？

案例五：如间选择餐厅未来的发展 战略 御味园是一家大规模的中餐连锁店，常胜是其中一家门店的经理，这家店位于S市。常经理发现S市有很多上了年纪的老人愿意到他的店里吃早餐，而且似乎专门要那种10元钱、带免费茶水的套餐。这些老人不是一般的顾客，而是几乎每天早上八点钟就来了，然后要一份套餐，坐上三四个小时，和朋友边喝茶边聊天。常经理店里的员工和这些熟客都非常友好，总是叫他们“张老”、“王老”等，而这些顾客也对员工很亲切，称呼他们的名字。他们之间的这种亲密关系也恰恰符合了连锁店与顾客保持朋友关系的原则。常经理也很喜欢这种氛围，觉得每个人都像一个大家庭的一分子。

这些顾客几乎不点别的食物，但是他们非常有礼貌，对每一个进来的新顾客都热情招呼，无论是否认识；他们之间也很熟悉；而且在他们临走的时候，都会把桌面收拾得千干净净。他们通常在早饭期间聚集，规模在100人以上。餐厅暂时没有拥挤的问题，但是如果人数持续增长下去，恐怕就会略显狭窄。常经理发现这些老年顾客通常在中午午饭就餐之前，即中午11点至12点之间陆续离去。

常经理现在面临两难选择，一方面他的餐厅在外面渐渐有了“夕阳红”餐厅的名声，一些想进行比较丰富的消费的青年顾客不愿意光顾他的餐厅。这是他所不愿意看到的，而且他的压力很大，非常希望餐厅能有比较高的流动率以实现增长，而这些老顾客坐的时间似乎太久了。但是他又觉得这些和蔼可亲的老顾客是非常宝贵的资源，而且他和他们都相处得非常愉快。他知道这些老人很喜欢听戏，他考虑是否增加这个项目，同时适当地

增加费用，比如说，每个人加收2元钱的节目费，这个变动他猜想老人们应该乐意接受。

讨论题：常经理应该如何选择餐厅未来的发展战略呢?

案例六：全聚德的发展战略 心 “一炉百年火，铸成全聚德；天下第一楼，美名遍中国。”始建于1864年的全聚德，历经百年沧桑，历久弥新，它是近代中国餐饮史的缩影，是北京饮食特色的代表。经过几代全聚德人的艰辛开拓，全聚德已发展成为拥有60余家成员企业、年营业额5亿元、年接待顾客500余万人次、总资产6亿余元、无形资产 7亿余元的中国最大的餐饮集团之一。随着市场经济的建立，社会环境在变化，经济结构在变迁，人们的消费需求在改变。国际资本进入中国市场，带来空前的竞争和挑战，企业的生存和发展面临巨大压力。对于从传统中走来，习惯于传统思维方式和经营模式，囿于传统商誉的国有老字号企业，能否适应新时期的形势发展?能否跟上时代的步伐?能否经受住市场的考验?这已成为人们关注的焦点。在北京，许多昔日的老字号已风光不再，著名的餐饮业“八大楼”，有的已寂然无闻，有的步履维艰，前途未卜。老字号能否超越传统走向现代，不断创造辉煌的经营业绩?传统老字号能否与现代品牌接轨?昔日的金字招牌在新时期能否熠熠生辉?如何生辉?这些都是极为具体而现实的课题。 讨论题：

1．分析全聚德面临的机遇与挑战有哪些?

2．近年来全聚德的发展战略是如何界定与选择的?

案例七：温特图书公司的组织改组 心温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近10年来，这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属各分店，除7个处于市镇的闹市区外，其余分店都位于僻静的地区。除了少数分店兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。但是近3年来，公司的利润开始下降。

2个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。经过一段时间对公司历史和现状的调查了解，苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，苏珊便提出了组织改组的问题。

一位副总经理说道：“我同意你改组的意见。但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权，名副其实的经理，而不是有名无实，只有经理的虚名，实际上却做销售员的工作。”

另一位副总经理抢着发言：“你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。但是，在如何改的问题上，我认为你的看法是错误的。我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。我们所需要的是更多的集权。我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。我们可以透过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。如果统一集中的话。就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。”

“你们两位该不是忘记我们了吧?”一位地区经理插话说：“如果我们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理的身上；如果采用第

二种方案，那么总部就要包揽一切。我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。”“我们并不是要让你们失业。”苏珊插话说：“我们只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。” 讨论题：

1、有哪些因素促使该图书公司要进行组织改革?

2、你认为该图书公司现有的组织形态和讨论会中两个副总经理所提出的计划怎么样? 案例八：王氏年糕厂的抉择 心 王小旺本是北京平谷的一位普通农民，不过人们早就知道他家有一种祖传绝招——烹制一种美味绝伦的年糕——王氏年糕。早在清朝道光年间，王小旺祖上所创的这种美食就远近闻名，王家代代在村口开有一家专卖此种此年糕的小饭馆。他的父亲直到解放初期还经营着这祖传的小饭馆，那时才十来岁的王小旺已时常在店前店后帮忙干活了。后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。

20世纪80年代，改革之风吹来，王小旺丢了锄把，又办起了“王家饭馆”，而他做的年糕决不亚于他的祖上。由于生意兴隆，他很快发了。开头是到邻村去开分店，后来竟把分店开到了县城去了。1987年，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村办起了利平年糕厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列年糕食品来了。由于其独特风味和优质质量，牌子很快打响。不说本县，也在北京市里呈供不应求之势。王小旺厂长如今已管理着这家100多名职工的年糕厂和多家经营“王氏年糕”的王家饭馆、小食品店。

王小旺厂长在经营上有自己的想法。他固执地要求保持产品的独特风味与优秀质量，如果小食品店服务达不到规定标准，职工的技能培训未达

应有水平，宁可不设新点。王小旺强调质量是生命，宁可放慢速度，也决不冒险危及产品质量，不能砸了牌子。

目前，王小旺年糕厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科。还有一个财会科以及一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。王小旺坚持就凭几种传统产品，服务的对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。每批产品都一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。当然最重要的是检控产品的味道，厂里高薪聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。所以杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。

不久前，王小旺的表哥周大龙回村探亲。他原在县城念中学，文革中回乡，80年代初便只身南去深圳闯天下。大家知道他聪明能干，有文化，敢冒险。他一去十年来，只听说他靠两头奶牛起家，如今已是千万元户了。周大龙来访表弟王小旺，对年糕厂的发展称赞一番，还表示想投资入伙。但他指出王小旺观点太迂腐保守，不敢开拓，认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，大力发展北京市内市场甚至向北京以外扩展。他还指出，目前厂里这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的稳定的顾客服务，适应不了变化与发展，各职能部门眼光只限在本领域内，看不到整体和长远，彼此沟通和协调不易。他建议王小旺彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但王小旺对发表的建议听不进去，他说他在基本原则上决不动摇。两人话不投机，语句转激烈。最后周大龙说王小旺是“土包子”、“死脑筋”、“眼看着大财不会赚”。王小旺反唇相讥说：“有大财你去赚得了，我并不想发大财，要损害质量和名声的事坚决不做。你走你的阳关道，我过我的独木桥！”，汤听罢指袖而去，不欢而散。 讨论题：

1、本案例反映了组织设计中的哪些问题？

2、企业一定要做大吗？请结合战略与组织设计的关系，谈谈你自己的看法。

案例九：沃尔玛的组织结构 心 沃尔玛(whl一Man)公司是全世界零售业销售收入位居第一的巨头企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需求著称，是著名的“全球500强排行”的冠军。早在20世纪80年代末，就有人质疑巨无霸的沃尔玛是否能够继续增长。但是，接下来的l0年，沃尔玛每年都实现两位数的营业额增长，年均增长的绝对数在250亿美元以上。2004年，沃尔玛全球销售达到2 852亿美元。其中在中国的销售额达76．4亿元，中国已成为沃尔玛全球的重要采购基地之一。

到2005年，沃尔玛已经连续四次登上《财富》世界500强的冠军宝座，而全球采购正是沃尔玛成功的必要条件之一。在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。沃尔玛要求刚刚加盟的沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁崔仁辅利用半年时间准备好并支撑起2 000亿美元营业额的全球采购业务，同时在全世界成立20多个负责采购的分公司，使全世界采购小组同步作业，而且使全球采购业务在一年之后增长了20％，超过了整个沃尔玛营业额12％的增长率。崔仁辅深知国际贸易规划的变化对全球采购业务的重大影响，也观察到世界制造业和全球采购的总体变化趋势，于是结合沃尔玛零售业务的特点，在自办全球采购的组织上采用以地理布局为主的形式。他的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区四个区域组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输、人力资源管理、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。沃尔玛把全球采购总部从香港搬至广东，并以深圳为基地，再向世界延伸20个采购据点。采购网络负责为沃尔玛的连锁店采购在质量、包装、价格等方面均具有竞争力的优质产品，并全面负责沃尔玛超过2 000亿美元的全球采购任务。需要注意的是：在这个

全球采购中心里不发生实际的购买行为，它所做的主要_T-作是在全球范围内为沃尔玛公司搜寻新的产品与合适的供应商，然后把搜寻到的商品和供盅商们集合起来，召集分布在全球各个区域的买家过来挑选采买，达成交易。沃尔玛在采购过程中严格采用全面压价方式，并与供应商结成战略伙伴关系，从而排斥了大量的中间商，同时也最大限度地从供应商身上获取了最大利润；但这也在一定程度上损害了供应商的利益，从而造成零售业供应商的两大不幸：一是作为沃尔玛的供应商；二是不被沃尔玛选为其供应商。 讨论题：

1.针对沃尔玛的全球战略，沃尔玛应如何让建立一个适合自己采购组织。 2.沃尔玛是如何进行全球采购的具体实施哪些措施？

案例十：福特汽车公司的业务流程重组 福特汽车公司北美应付款部门成功地通过重建其付款程序，减少了间接费用和管理费用的支出。当时福特北美应付款部门雇用员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员的目标。但是参观了Mazda公司之后，他们震惊了。Mazda公司的应付款部门仅有5人。就算按公司规模进行数字调整之后，福特公司也多雇用了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。

福特公司传统的流程是：

1.采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往付款部门。 2.供货商发货，福特验收部门验收，将验收报告送到应付款部门。 ’ 3.同时，供货商将产品发票送至应付款部门。

4.当且仅当“订单”、“验收报告”及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。应付款部门的大部分时间都花费在处理以上这三者的不吻合上，

因而造成了人员、资金和时间的浪费。而福特的新流程则是：

1.采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库。

2.供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。流程重建的成果是，福特公司采用了“无发票”制度，大大简化了工作环节，带来了如下好处：

1.以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码。

2.原定裁员20％，但最终实现裁员75％，现在应付款部门员工只有125人。

3.由于订单和验收单自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。 讨论题：

1．试评价福特公司现有的采购业务流程。

2．福特公司流程重建给你带来了何种启示?

案例十一：华联连锁超市的配送中心 作为中国连锁超市行业的领头羊，近年来华联超市取得了巨大的发展。多年来的实践使华联人认识到，现代物流配送和计算机网络化信息技术是支撑连锁超市超常规发展的重要条件。如何把配送中心建成多功能、集约化、低成本的供货枢纽，以及如何运用信息技术来重组和提升超市的供应链管理，是连锁经营的核心战略。

连锁商业以连锁制为轴心，以广泛的门店网络为市场依托；以中央采购制开发“销售利润”；以现代化的物流方式——配送中心获取“物流利润”；将市场信息向加工制造业渗透，发展定牌商品，甚至形成供应链，开发“生

产利润”。配送中心把“商流、物流、信息流”高度集中，三者相辅相成，是最佳的现代配送形式。配送中心从根本上实现了“决策权向连锁超市的总部集中；物流活动向商品配送中心集中”。达到一套资金、一套库存、集中优势，将单个门店不可能投入的人力、物力、财力，用于采购、供货、配货活动。

由于将商品集中保管和进行流通加工，按照各门店的需求配货，统一配送，实现了“最少环节、最短运距(避免迂回运输)、最低费用、最高效率”，从而大大提高了经济效益。同时，通过统一进货，严把质量关，杜绝“假冒伪劣”商品，提高了连锁企业的信誉。

近年来，华联超市已从向江、浙两省延伸发展到向全国辐射，因此，将配送中心的建设更是放在首位。2000年8月华联超市新建的现代化配送中心正式启用。该配送中心位于上海市普陀区桃浦镇一棵树7号地段，基地紧贴外环线，直连沪嘉、沪宁、沪杭高速公路，南邻沪宁铁路南翔编组站，通向市区和向外辐射的能力很强。

新建桃浦配送中心，其主体建筑物是高站台、大跨度的单层物流建筑；为了充分利用理货场上方的空间，配送中心的局部为两层钢筋混凝土框架结构的建筑物。新建配送中心的占地面积28040平方米，商品库存能力60万箱，日均吞吐能力14万箱。

配送中心基地内部的环状主干道路宽20米，实行“单向行驶、分门进出”。配送中心的南北两侧，建有4米宽的装卸平台；站台高出室外道路l米，当厢式卡车尾部停靠站台时，车厢抱垫板与站台面基本上处于同一平面，将商品的装卸作业变成水平移动，减少了装卸作业环节，降低了劳动强度。站台作业线总长270米，可停靠80多辆卡车同时作业。站台上方装有悬挑8米宽的雨篷，保证可一天24小时全天候作业。配送中心的中央空间采用金属网架结构，上盖镶嵌统长形采光带的彩色夹芯保温钢板屋面，白天(包括阴雨天)库内作业时不需要人工照明。绿色非金属耐磨地面，装卸搬运作业时不起灰．确保了食品的卫生安全。 新建配送中心具有较高的科技含量：

首先是仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架

相结合的仓储系统，大大提高了仓库空间的利用率。在整托盘(或整箱)水平储存区，底层为配货区，存放7000多种整箱出货的商品。上面四层为储存区，用于向配货区补货；在拆零商品配货区，拆零货架上放置3000种已打开物流包装箱的商品，供拆零商品拣选用。

第二是装卸搬运机械化。配送中心采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现装卸搬运作业机械化。此外，原先每辆送货卡车跟装卸工3人，现在采用了笼车，卡车开到门店，由门店人员自己把笼车卸下来，推到店内，既减轻劳动强度，又大大缩短了卸车的时间，原来一天送两车货，现在可以送3丰，提高了卡车的运输效率；同时由于减少了装卸搬运作业量，既减轻了劳动强度，又降低了物流成本；再则，由于减少了搬运次数，使物流配送过程中的货损、货差大幅度下降。 第三是拆零商品配货电子化。近年来，连锁超市对商品的拆零作业需求越来越强烈，国外同行业配送中心拣货、拆零的劳动力已占整个配送中心劳动力的70％，华联超市配送中心拆零商品的配送作业正准备采用电子标签拣选系统。届时，只要把门店的订单输入电脑，作业人员便可按照货位指示灯和品种显示器的指示，从货格里取出商品，放入拣货周转箱，然后摁动按钮，货位指示灯和品种显示器熄灭，订单商品配齐后进入理货环节。电子标签拣货系统可大大提高商品处理的速度，减轻作业强度，大幅度降低差错率。

第四是物流管理条码化与配迭过程无纸化。采用无线通讯的电脑终端，开发了条形码技术，从收货、验货、入库到拆零、配货，全面实现条形码、无纸化。

第五是组织好“越库中转型物流”、“直送型物流和“配送中心内的储存型物流”完善“虚拟配迭中心”技术在连锁超市商品配遥体系中的应用。

讨论题：

1华联超市建立现代化配送中心的战略有哪些？ 2建设一个高科技的物流中心应该使用那些现代技术？

案例十二：美国干货物流公司(DSC) 美国干货物流公司(DSC)成立于1960年，开始只是一家普通的仓储企业。从1969年起，它将各地的干货仓库改作运输和配送公司，并于l981年签订了第一份配送合同。从此，公司的配送中心及配送业务发展到全美国，名称也由原来的干货储存公司变更为干货物流公司。该公司现有35个配送中心，l00万平方米仓库，2000名员工，每年配送商品在540万吨以上，是美国大型专业物流企业之一。公司的主要业务是将300多家工厂生产的商品配送给美国各地7000多家零售企业，其中16家工厂的商品由该公司独家配送。公司对配送的商品没有所有权与经营权，主要是为工厂服务。工厂生产的商品就存入该公司各地的配送中心，零售商向工厂订货，工厂；l2总后通知公司送货，送给谁由工厂决定，具体送货时间由各地配送中心与零售商店协商确定。货款由零售商与工厂结算，配送中心向工厂收取相应的物流费用。所有环节包括存货、处理订单和配送商品都由以卫星通信为栽体的电脑网络跟踪控制。

该公司的Melrose Park配送中心，地处芝加哥西部的一个郊区，到附近的机场及3条高速公路只需几分钟，主要为美国中西部的零售商配送商品。该中心拥有一个占地l3万平方米的立体仓库(库高9米)，库房两侧有342个供卡车装卸货物的库门，有先进的安全控制及自动化喷淋系统，以及装有可视屏(电脑终端)的叉车，但没有自动化分拣设施。通常的作业流程为：装满工厂货物的卡车从库房一侧卸货，然后根据商品的种类、生产厂家等资料，由工人刷涂该中心自编的仅供储存、发货之用的条形码，再用叉车送到指定的货架(指令由电脑终端给出)，接到配送货物的指令后，由工人拣选商品，送到库房的另一侧装入卡车。该中心负责人说，货物进出库房最理想的情况是白天进晚上出。但实际上做不到。据统计，该中心储存的包装食品l年周转l2次(即最多存放30天)，储存的其他 干货l年周转7．5次(即最多存放49天)。 讨论题：

1.美国干货公司配送对我国连锁企业配送中心建设有何借鉴之处？ 2.美国干货公司服务的顾客有哪些

案例十三：“目录杀手”家具业巨头 宜家 家具业巨头宜家家居已在世界范围内销售其风格独特的低成本家居，它属于零售商的一种，叫“目录杀手”，这一名称来自于该类零售商的营销策略：经营一种品种繁多的单一产品序列，提供最适宜的价格以杀伤竞争对手的竞争力。目前“目录杀手”的经营范围很广，包括家具，玩具录像带，运动用品，家用品以及消费电子产品。

一家宜家家居商店大约有三个足球场大小，每家店拥有6000多种商品——各种附设和家居用品包括：咖啡杯，皮革沙发，柜橱等。宜家家居出售新堪的纳维亚风格的宜于拆装家具，每一部件都装入平板箱，可到家后组装，顾客们可在舒适的展示厅内随意参观，那里有标签列明商品的价格，详细构成，组装指南，商品所在的仓库，甚至还推荐了该商品的补充产品。顾客们从仓库内找出自己需要的商品，用手推车晕倒大收银台并付款。商店还为饥饿的购物者们设立了价格合理的餐厅，为疲倦的父母设立了儿童托管游戏厅。但最让人满意的是，宜家家居的价格低，商店经营的宗旨很简单：以大多数人能够支付的价格出售品种广泛精心设计的家庭陈设。

“目录杀手”与仓储式连锁经营企业以及其他减价零售商不同，“目录杀手”提供了单一产品线的多种商品，而后者的价格低，但每种产品花色品种极少。由于商品花色品种多样，使得“目录杀手”们销售量大，且可以收取低价以和他们的折扣竞争对手相抗衡。

不过“目录杀手”们也面临一些难题：巨大的库存，有时给顾客带来不便；开设大批分店需要巨大的投资和广大的市场；一些顾客认为他们需要更多的个人服务等。尽管如此，宜家家居在世界范围内获得的财富已远超过公司创立者们的梦想，大多数零售业的专家们语言，类似宜家家居式的商店将会获得巨大成功。 讨论题：

1.“目录杀手” 式连锁经营企业商品组合有什么特点？与仓储式零售商和其他减价零售商相比有何不同？

2.宜家家居是如何满足顾客需求的？同时还存在哪些不足？

案例十四：肯德基的促销策略 在拓展中国市场的过程中，肯德基灵活运用了多种促销策略，特别是赢得了青少年儿童的喜爱。归纳起来，他主要采取了一下办法：

生日聚会促销

肯德基从1995年起在中国推行儿童生日聚会，每年都推陈出新，有不同的主题。最初是在北京，上海等大城市，后来逐步推广到全国每一家肯德基餐厅。举办生日聚会不以赢利为目的，其初衷是由肯德基代劳，给工作繁忙却又希望给孩子过一个有趣生日的家长们提供帮助，既能让孩子在生日里玩的开心，又能让家长省心满意。在2000年，肯德基平均每家餐厅举办这种生日聚会超过450次，全国420家餐厅共举办了19万次，与1999年相比增加了20%。

节日促销

每年新春佳节期间，肯德基都会涉及“新春套餐”，给顾客带来特别的新春礼物。2000年春节期间，肯德基以特别的新年套餐给消费者增添中国传统节日的喜庆气氛，并特别让消费者把肯德基特别制作的“欢欢喜喜”带回家。2001年春节，肯德基又推出两款新年套餐，并同时推出“买新年套餐，得双面变身神奇宝贝”促销活动，根据儿童们关注和喜爱的热点，再次让风靡全球的卡通人物皮卡丘回到肯德基餐厅。肯德基因此取得了不俗的业绩。

新品上市促销

肯德基每推出一种新产品，都会有相应的促销活动。例如，为了推出中国“特别配方”的新产品“盐酥半翅”，2001年7月16日到8月12日，全国所有的肯德基餐厅推出盐酥半翅每对4元和买盐酥半翅套餐活动。盐酥半翅套餐包括：两队盐酥半翅，一份中薯条，一中杯可乐和一个“机器猫”玩具，一共只需23.5元。消费者花费不多，就既可以品尝到肯德基独有的“中国口味”全新产品，还可以得到促销期间的特别玩具。

庆典促销

2001年5月30日，专为中国消费者设立的中国肯德基网站正式开通。肯德基为庆祝这一在中国发展史上的重大事件，消费者只要登录中国肯德

基网站，就能获得肯德基全国通用的电子优惠券，并可注册成为“肯德基网友会”的成员。 竞争对抗促销

肯德基与麦当劳是一对形影不离的竞争对手，两者之间的促销竞争异彩纷呈，让人目不暇接。下面是近年来麦当劳和肯德基促销竞争的精彩片段：

甜筒战；2000年夏，麦当劳的“圆筒雪糕”和肯德基的“脆皮雪糕”展开降价促销大战，这既是竞争促销，也是季节性促销。其结果是双赢，两家都出现大热天顾客排队争购的场景。

玩具战：“战争” 一开幕便财源滚滚，麦当劳，肯德基的产品花样翻新，两家都乐此不疲。麦当劳刚推出各式各样的小狗“史努比”，肯德基就跑出16款“山德士”上校。为了俘虏儿童“易变”的心，两家大搞玩具兵团促销。

优惠战：2001年暑假伊始，肯德基推出周一至周五的优惠早餐，原价13.5元，12.5元的两款套餐一下子降为6元，晚餐更优惠——买一赠一。麦当劳很快跟进，推出5元至6元的早晚特价套餐，8元黑椒汉堡，黑椒汉堡套餐赠甜筒冰激凌等。

自主促销

2000年6月20日，肯德基在全国所有的肯德基餐厅同时推出一项“超值美味自己配”的新型促销活动。在外表看如同信封和整版邮票式贴纸的两张超值券上，分别印有肯德基10款美食图案和25张超值券，每张超值券可粘贴两款不同的肯德基美食，消费者可任选两种产品组合，每两组任意搭配只要6元。如平时两块吮指 原味鸡原价14元，圣代和薯条组合原价11元，凭超值券两款搭配却只要16元，一次就可以省9元，而一套超值券消费者可以享受25次不同的美味搭配。这种新颖别致的促销方法深得消费者喜爱。 讨论题：

1.肯德基的促销策略为什么会取得成功？

2.请你为肯德基今后的促销设计几种新的方式，并加以说明。

3.讨论：根据所学知识，分析本地连锁经营企业促销的模式，为你熟悉的企业进行促销策划。

案例十五：承诺之前请沟通好 气 2002年6月28日上午，一男一女两位顾客去某商场家电区购买空调。空调区的营业员小姐微笑着说：“你们好，要买空调吗？请随便看看！” “请问有没有海尔空调卖？”

“在这边，请问您要装在多大的房间里？” “大约12个平方。”

“我建议您买这一款一匹的空调比较合适。” “天气比较热，下午能不能安装好？”

“没问题。如果现在付款，我们下午就可以给你送货，并且下午就安装。”

于是营业员开好单后，带顾客到收银台付款，然后到售后服务中心办理送货手续。这时顾客又强调一下：“下午一定要安装好啊！”这时候服务小姐说：“稍等一下，我咨询一下安装部。”大约过了两分钟之后，服务小姐说：“不好意思，下午空调安装已经排满，须等到明天上午安装。”“怎么这样服务的呢？付款前说得那么好，钱交了就可以安装了。”顾客大发雷霆，感觉受到了欺骗。“很抱歉，售前未跟您讲明，最近空调安装确实是高峰期，明天晚上之前一定跟您装好好吗？”顾客很无奈，只得叹着气离开了商场 讨论题：

促销员的服务会给商场和顾客带来什么影响？ 如果我们是商场中的促销员应该怎么做？

案例十六：请 客 气 2002年4月5日有一顾客姜先生在某商场熟食部买了一只“口水鸡”招待其主管吃饭。由于“口水鸡”有异味，其主管吃了一口后就走了，姜先生觉得因此而得罪了顶头上司，怒气冲天，直冲服务中心投诉。负责处理此事的值班经理提出：（1）给其主管打 并以该商场的名义向他道歉；（2）给顾客退一赔一并附送赠品。

但由于顾客情绪太激动，也不知该提出什么意见，要求过两天再给出令人满意的答复，否则，要将此事投诉消协。 讨论题：

针对顾客的投诉，商场的值班经理怎么处理这起顾客投诉事件？

一、项目背景

案例十七：企业人力资源的招聘 气 某大型连锁超市公司的前身是一个二级糖酒采购供应站，自1995年开始发展连锁经营，目前拥有连锁店140多家，员工近万人。形成了大卖场、综合超市、农村店、社区店、便利店等多种业态并举的经营格局，企业综合实力名列中国连锁业五十强。

经过多年的发展，该公司的综合实力逐年提升，已经在区域内建立了比较强的竞争优势。但在连锁业对外开放外资企业大举进入的背景下，企业的决策者敏锐的意识到企业的发展存在着隐忧：企业快速发展需要大批的经营管理人才以及一线的营业人员，但企业自身的人才培养缺乏系统性考虑，而且人员流失状况非常严重，所有这些给招聘工作带来了极大的压力。公司决策层意识到，目前急需系统提升公司的人力资源管理，为将来公司的快速扩张打下坚实的基础。 二、分析诊断

管理咨询公司项目组入驻现场后，随即展开了二手资料调研、员工访谈、员工座谈、问卷调查、直营店调研等多种形式的分析研究工作，项目组获得了很多大量一手的信息，经过1个月的分析诊断，最终形成了有针对性、符合企业发展现状的管理诊断报告。经过上述调研，项目小组做出了系统诊断。

（一）、公司主要领导有危机意识、进取精神，但大部分执行层观念比较陈旧，不易于接收新的理念，新的想法，开拓创新精神缺乏。

（二）、公司组织机构不健全，部门分工不明确、直营店分类没有明确的标准：

虽然公司发展经历了由单一店面到十几个店面，由十几家店面到100多家店面的过程，但公司的组织结构一直没有重大变化，目前的组织结构本质还是直线职能制。

（三）、公司薪酬体系混乱，没有系统的考核，导致薪酬发放平均主义严重 。

除了正式员工外，还有实习生、租店、等同租店、促销员等多种身份的员工。对于正式员工的工资，公司沿用国家企业单位职工标准工资、技

能工资的发放办法，依据是2001年的文件，可想而知，岗位的价值在工资中得不到体现，员工收入的差距全靠补贴、奖金来调节，而且奖金、补贴计算过于复杂。对于其他种类员工，公司执行不同的薪酬政策，但基本是粗放简单的薪酬管理。不同岗位的工资差别不大，反映不出岗位的价值。

（四）公司招聘工作缺乏计划安排，培训工作主次不分

由于没有人力资源规划，各部门对于具体的人员需求也缺少计划，人员结构、需求时间、需求数量的安排也就没有依据，加上具体的招聘岗位缺少明确的岗位标准，招聘工作无法避免会带有一定的盲目性和仓促性，对新设岗位或人员要求发生较大变化的岗位，招聘、配置人员容易出现偏差。

招聘以校园招聘为主，招聘周期长，培养期也长，难以快速满足技能、经验要求高的岗位需求，该公司现在逐步开始进行社会招聘，但仅限于普通岗位，还没有针对中高层岗位制定专门的引进办法，准备工作也不充分，易造成一些关键岗位的人员供给不足，不利于引入外部竞争，促进各部门的绩效水平。

制定培训计划时缺少对企业战略要求和各部门发展目标的思考，缺少对各部门人员实际能力与企业长期目标要求之间匹配度的考虑，培训内容缺乏系统和实效性。

公司内部新进人员培训以各级管理人员为主，对中高层管理干部的培训聘请外部专家，没有就培训的内容、培训的针对性、培训的系统性进行细致的考虑。

该公司有一个培训基地，安排两个培训师对新员工进行军训和常规性的企业通识教育；另外，办公室有人负责培训工作，但身兼数职，难以单独抽出时间对培训工作做出综合考虑和管理，很多工作考虑不周，培训工作无法达到理想的效果。

除了以上谈到的外，公司在人力资源规划，岗位配置、合同管理等方面也存在着诸多问题，系统化的诊断后才能给出综合解决方案。 讨论题：

1.针对本案例中的企业人力资源管理状况，提出解决办法。 2.本案例中的企业如何进行员工招聘？

案例十八：互相补位 消除客户的怨气 上午11：40，一IP超市客户办理了拆机手续后，来我处批押金退款手续，从沟通中得知是我们扣点少（33%），他安了铁通IP超市，扣点是45%，后来公话部也答应把扣点加到40%，但由于“某种原因”（来自电信员工），客户赌气坚决拆掉，我竭尽全力进行了40多分钟时间的挽留，针对客户抱怨的内容，真诚地代同事向客户赔理道歉，终于以40%的扣点，以把铁通的IP超市停掉为条件。把400元退款变成了预存话费，并把已到了测量环节的拆机工单（5354394、5354374、5354364，5354354）追回来并进行了善后处理，让公话客户经理重签了公话IP超市合同。下午上班后，我和公话部的大部分同事对个别同事的服务态度进行了面对面的善意沟通、批评。次日回访客户（一般话费较高或有发展业务的客户，因挽留或策反的我都要回访。）现在都用我们的 了。 讨论题： 1.本案例中的企业表现了什么样的企业文化？ 2.作为连锁企业如何塑造企业文化？