培育核心竞争力

——关于企业可持续发展战略的思考

[内容摘要]：

自从二十世纪九十年代，西方学者提出核心竞争力理论后，核心竞争力理论便成为当代企业战略管理的新理念。随着中国加入WTO，国内市场逐步放开，外国企业凭着雄厚的实力、灵活的机制、健全的管理大举进入国内市场，国内企业将面临国外企业在品牌、管理、价格等方面的严峻的生存挑战。为了及时地应对挑战，传统的管理理念必须改变。推进技术创新，开发核心技术将成为国内企业应对WTO挑战，增强核心竞争力的根本之策。本文将借鉴目前国内理论界对核心竞争力理论在中国企业管理中应用的某些实际成果，结合中外企业培育核心竞争力的成功案例，对我国企业如何培育核心竞争力，增强企业的国际竞争力提出了自己的一些看法。

关键词：培育 核心竞争力 应对 挑战 [引言]

当今世界，核心竞争力理论已逐渐成为当代企业战略管理的新理念。目前，核心竞争力理论在我国也逐渐受到理论界的极力推崇，有些企业已开始将构筑企业核心竞争力作为企业长期发展目标。随着中国加入WTO，国内企业将面临国外企业在产品质量、品牌、服务，甚至价格等方面直接挑战，众多企业的生存将面临危机。如何应对这一挑战，提高国内企业的竞争力呢？本文借鉴20世纪90年代西方学者提出的核心竞争力理论和国内学者研究的部分成果，对我国企业如何提高国际竞争力，增强企业持续发展的能力作一探讨，以期为国内企业应对WTO挑战献上一孔之见。

思考之一：要学习和掌握核心竞争力的基本理论 （一） 核心竞争力理论的提出

核心竞争力理论是当代企业战略管理的新理念，是对传统战略管理的一次新突破。20世纪60年代，美国著名管理学家钱德勒的《战略与结构》一书的出版，首开企业战略问题之先河。随后安德鲁〃安索夫进行进一步发展形成了以环境为基点的经典战略管理理论。经典

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战略管理的基点是适应环境，战略管理的目标在于提高市场占有率，同时战略的实施要求组织结构变化以适应战略的要求。经典战略管理的核心思想为企业战略管理理论的形成奠定了基础，但该理论缺少对企业将投入竞争的一个或几个企业进行分析与选择，同时也缺乏对企业内在环境的考虑，这只是从企业外部环境来考虑战略问题。为弥补经典战略理论忽视对企业竞争环境进行分析与选择，迈克尔〃波特提出了以产业结构分析为基础的竞争战略理论。波特认为，企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于以下两点考虑：（1）选择有吸引力的、高潜在利润的企业。（2）在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。要正确地选择有吸引力的产业给自己竞争优势定位，必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。在《竞争战略》一书中，波特提出了著名的由五方面竞争力量——进入威胁，替代威胁，现有竞争对手的竞争以及客户和供应商讨价的压力所产生相互作用的结果。企业可以通过其战略对五方面的竞争力量发生影响，并影响产业结构，甚至改变某些竞争规则，从而赢得竞争优势，提高自己的赢利能力。在上述分析的基础上，波特提出了三种可供选择的竞争战略：总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。与经典战略理论相比，竞争战略理论前进了一大步，但仍缺乏对企业内在环境的考虑，因而无法合理地解释下列问题：为什么在无吸引力的产业中仍然有盈利很高的企业存在，而吸引力很高的企业中却又存在经营状况很差的企业？受潜在的诱惑，企业进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营，最终这些企业为何大多以失败告终？针对这一缺陷，波特在此后的《竞争优势》一书中，从企业的内在环境出发，提出了以价值链为基础的战略分析模型，但是就价值链的分析方法而言，它几乎涉及企业内部所有方面，存在着对主要方面重视不足的局限性。在这样的情形下，以资源、知识为基础的核心竞争力理论便迅速地发展起来。1990年美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力概念。他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不在归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使企业为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。

（二）核心竞争力的概念、构成要素及特征

关于核心竞争力的理解有多种定义，综合起来说，核心竞争力

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应是企业长期形成的，蕴藏于企业内值中的，企业独具的，支持企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的竞争力。企业的一般竞争力如营销竞争力、研发竞争力只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力却是处于核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。形象地说，企业好比一棵大树，核心产品是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品，支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合，核心竞争力实际上就是隐藏在核心产品里面的知识和技能或是它们的集合。核心竞争力应有三个构成要素：一是领先于竞争对手的技术和体现这一技术的新产品、新服务方式；二是领先于竞争对手的管理文化氛围；三是领先于竞争对手的新理论、新经验的学习率和传递率。具备这三个要素的核心竞争力，由于企业的不同而有不同的体现形式与重点，如体现为公司的技术开发与创新能力、公司的管理和生产经营能力、公司创造品牌和运用品牌的能力、公司独特的文化和价值观等。

对于具体企业来说，不是企业每种竞争力都同样重要，它要求企业能够从各种竞争力中识别出自己的核心竞争力，从而为核心竞争力的培育和提升奠定基础，这就需要企业识别出核心竞争力的特征。一般说来，核心竞争力具有如下特征：

1、价值优越性。核心竞争力是企业独特的竞争能力，它有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，同时它也给消费者带来独特价值和利益。如能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。在核心能力的识别上，企业必须支持一条原则，即用户是决定何者是、何者不是核心能力的最终裁判。

2、异质性。即核心竞争力应不易被对手所模仿，它应是企业所特有的，它不像是材料、机器设备那样能够在市场上购买到，而是难以转移和复制。这是因为核心竞争力是一种内化于组织内部整个体系的，它建立在系统学习的基础上，不易被竞争对手所模仿。 3、延展性。核心竞争力是企业通向未来市场的大门，它能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先地位，成功地进入了笔记本电脑、便携式电脑、液晶投影电视等多个市场领域。本田公司则利用在发动机制造的核心竞争力，支撑起小汽车、摩托车、割草机和

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方程式赛车的制造。可以预见的是，随着产业、技术的演化，核心竞争力可以生长出许多美妙的最终产品，创造出众多意想不到的新市场，它是企业竞争优势的根源。

4、能力整体性。一般情况下，核心竞争力是企业内部不同能力的集合，很少有企业的单一能力，能够成为该企业的核心竞争力。它是企业跨部门人员不断学习，获得知识，共享知识和运用知识而形成的整合知识和技能。这也是为什么一家企业的核心竞争力不容易被竞争对手模仿或复制的原因。单项能力比较容易模仿与复制，但是要仿制经过整合了的核心竞争力就要困难得多，因为核心竞争力的整合机制与相关环境条件是难以模仿与复制的，从而，核心竞争力是无法购买与交易的。

思考之二：培育和提升核心竞争力是我国企业应对WTO挑战的必由之路

核心竞争力独具的特征决定了核心竞争力是知识经济下企业持续发展的生命线。当前随着我国加入WTO，国内企业生存环境发生了很大的变化，在企业对外部环境愈来愈难以把握的形式下，核心竞争力理论强调对内部战略资源进行整合和运用以形成企业独有的竞争优势，这无疑应当是我国企业在新形势下实施企业战略管理的核心，培育和提升核心竞争力对我国企业应对WTO挑战具有极强的现实意义。

1、剖析了企业长寿原因。在竞争的环境中，为什么有的企业能长盛不衰，有的只能成功一时，有的企业却连一点成功的机会都没有？人们无法简单地从企业所处的行业、企业所有制结构、企业组织形式、企业规模或企业管理层和员工的努力程度等方面解开这一问题的谜底。具有核心竞争力的企业能在长时间内保持超过同行业平均水平的投资回报率，这是因为核心竞争力能为企业创造出可持续性的竞争优势，使企业能在竞争中保持长期主动性。同时核心竞争力能增强企业方方面面的竞争力，增强一系列产品的竞争力，而不仅仅是某一个方位上或某一个产品的竞争力，这是由企业核心竞争力的核心性所决定的。因此，企业核心竞争力理论认为：在市场经济环境中能保持

长盛不衰的企业是因为它们具备了企业核心竞争力。 2、有助于我国企业应对WTO的挑战。当前我国大型企业与世

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界“500大”的差距表现之一就是我国企业缺乏企业核心竞争力。有关专家指出，我国大型企业要通过企业经营结构调整，突出主业，培育企业核心竞争力，以增强企业的国际竞争力。一种思路是通过兼并、收购、联合、多角化经营，以扩展获取战略资源，强化主业，培育和增强企业核心竞争力；另一种思路是剔除非营利性和没有前景的业务，通过关闭、合并、出售、合作等方式，收缩集中战略资源，形成有竞争力的主业，培育出核心竞争力。

3、为企业制定竞争战略提供了新方向。企业之间竞争的实质就是它们的核心竞争力之间的长期性较量，具备了核心竞争力的企业就能在竞争中取得可持续性竞争优势，把握住长期性竞争主动权。对企业竞争本质的这一认识，要求企业把培育和提升企业核心竞争力作为企业重要的发展目标之一列入目标体系。企业核心竞争力的培育是个长期的过程，只有坚持不懈地努力才能取得成功，因此必须将其作为一个长期性的发展战略来安排。抓住核心竞争力培育这一条主线，就能带动企业方方面面工作的开展，把企业有限的人力、物力、财力等战略性资源优化配臵到有利于企业长期性生存和发展的方向上去。 4、支持了我国国有企业改革和发展的战略思路。当前如何培育国有企业的可持续性的市场竞争力，以确保国有企业的“我国国民经济的支柱”地位，是国有企业改革和发展的重要命题。核心竞争力理论给出了一个较为明确的答案，就是在实施“有所进有所退”国企

重组战略过程中，国有企业改革必须有利于其核心竞争力的形成。 5、为中小企业如何争取竞争主动权展开了新视野。在强大的国内外竞争对手面前，中小企业是否还有自己的生存和发展的空间呢？中小企业该怎么样做才能取得竞争主动权？该怎么做才能生命力强、成长性好？核心竞争力理论给出了一个回答：中小企业也可以通过抢占行业的技术制高点，集中有限资源，把握行业的关键技术，培育自

己的核心竞争力，取得竞争主动权。 6、为企业多元化经营提供了新思维。核心竞争力不仅能保证企业在其现有事业域上顺利延伸，而且任何行业只要其所要求的行业关键能力能与企业现有核心竞争力相匹配，都将是企业可以拓展的新事业域。

思考之三：我国企业国际竞争力与世界500强的差距

改革开放20多年来，中国企业总体上有了长足进步，但我国企

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业的国际竞争力与发达国家的企业有很大的差距，和全球知名企业相比差距更大，至今尚未有一家企业能发展成具有全球竞争实力，拥有全球市场、全球驰名商标和全球采购单位的巨型公司。在2001年《财富》杂志评选的全球500强中，中国仅有11家榜上有名，而这11家基本属于“国家性质”的公司。下表是2001年美国《财富》杂志评选出的世界500家最大企业排行榜中的前11名的位次和营业额及中国入围的11家企业资料。

单位：亿美元

位次 国际企业 企业名称 营业额 位次 2104 1933 1846 1806 1501 1491 1480 1299 1266 1214 1180 中国企业 企业名称 营业额 453.5 425.5 416.8 220.7 208.1 194.9 180.4 1 埃克森-美孚 2 沃尔玛百货公司 3 通用汽车公司 4 福特汽车公司 5 戴姆勒-克莱斯勒 6 荷兰壳牌集团 7 英国石油 8 通用电气公司 9 三菱商事 10 丰田汽车公司 11 三井物产 68 中国石化 77 中国电力 83 石油天然气 213 工商行 228 中国电信 251 中国银行 276 中化 移动通讯 农行 建行 中粮 （资料来源自勾学辉所著《加入WTO迫切需要提高我国企业的国际竞争力》一文中）

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从上表中可以看出，我国企业与世界500强的差距主要表现在： 1、企业规模小而弱。由于我国目前行政割据型垄断过度与经济集中型垄断不足并存，造成同一产业中企业数量过多、规模偏小、集中程度过低的弊端，如果拿我国工业企业100强同世界500强相比较，差距非常明显，其平均资产和销售收入也仅相当于世界500强平均规模的2.4%和4.8%。我国加入500强的11家企业，分属石油、银行、电信和贸易四大行业。从总体看，我们的位次靠后、规模较小，我国前七家企业的营业额的总和还不如处于第一位的埃克森－美孚一家的水平。最重要的是我们的制造业企业和高新技术企业仅有一家进入了500强之列。

2、技术创新能力差。由于企业规模小，产业集中度低，导致企业缺少必要的资金和人才进行技术创新，直接影响了我国企业的研究开发和创新能力。目前，世界500强拥有世界90%的生产技术和75%技术与贸易，美国公司每年仅开发投入占销售收入的5-6%，而我国工业企业普遍技术设备落后，技术开发能力低，研发投入明显不足，创新能力异常薄弱。我国大中型企业目前的研发投入占销售收入的比例平均还不到1%，。国际企业界普遍认为，研发投入占销售收入的5%以上，企业才有竞争力；占2%仅够维持；不足1%的企业则难以生存。 3、国际竞争力弱。可以说，国际竞争力低是我国企业与世界500强的最大差距。纵观世界500强，它们的国际经济依存度一般都很高，在全球范围内跨国经营，进行全球性投资、全球性生产和全球性销售。它们占全球贸易总额的2/3多，占全球直接投资的70%多。相比之下，我国工业500强的竞争力只能是“国家级”。比如：我国全部大型企业的出口仅占全国出口总额的40%，而工业500强只是其中的一小部分，因此，它们还很难谈上是“国际级”、“世界级”的竞争力。 4、管理水平差距大。与世界500强相比，我国企业的差距还表现在管理落后，尤其是企业的战略管理、成本管理、质量管理、营销管理等方面，很难适应全球化的国际激烈竞争。同时，企业制度不适应市场经济要求，组织结构不合理、经营机制不活，产业集中度底，专业化水平不高，大而全、小而全是影响企业竞争力的带有根本性的深层次原因。

思考之四：对我国企业如何培育核心竞争力的几点建议 “十五”计划纲要提出，“十五”期间，要以经济调整为主线，

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通过上市兼并、联合、重组等形式，形成一批拥有著名品牌和自主知识产权，主业突出，核心能力强的大公司和企业集团，提高产业集中度和产品开发能力。这是提高我国企业国际竞争力，加入WTO的根本措施。如何培育和提升企业的核心竞争力，笔者认为应注意下列问题。

（一）制定卓越的企业发展战略和竞争策略

核心竞争力是企业持续竞争优势之源。核心竞争力的建立和培育，对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。为此，企业必须站在战略的高度上从长计议，首先企业有必要从战略角度来定位企业的发展方向，围绕培育核心竞争力来制定企业发展战略。这是每个企业在生产经营中首先必须解决的问题。在复杂多变而又极具广阔的市场环境中，总有若干位臵可供企业选择，而从战略角度来设计企业发展方向，就在于选择一个能够为企业所独有的位臵。这要求企业在进行战略定位时必须对以下问题做出综合回答：企业应该将谁作为客户、作为目标市场，对目标市场应该提供什么样的产品或服务？企业怎么办才能有效地完成这一工作？战略定位就是针对这三个方面做出的认真选择。企业只有选择了一个富有特色的战略定位时，它才可能取得成功。海尔和格兰仕，是当前中国最具特色的两家企业。在企业发展战略和经营策略上，两者各走极端：海尔是中国最具品牌意识、而且是品牌价值最高的企业之一；格兰仕则以低成本的大规模制造取胜。这两家企业的发展战略极具典型意义，它们为我们提供了不同企业在制定发展战略和竞争策略，培育企业核心竞争力的经典版本。正如诸多杂志刊登文章分析提出的那样，海尔在其17年的成长过程中，始终奉行的是以品牌塑造和扩张为中心的产品差异化战略，这一战略在海尔创立之初即以总裁张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。而支撑起海尔能够持续施行这一战略的则在于海尔持续不断实施战略创新。海尔在长期经营中始终奉行“要么不干，要么干就干第一”的“第一”理念，创造市场即创造一个专属于“我”的创新市场理念；“卖信誉而不是卖产品”的“信誉第一”理念；用户总是对的“以用户需求为真理唯一标准”的理念；高质量的产品是由高质量的人造出来的“先造人后造产品”的理念等。这些理念推动着海尔在企业运行发展中进行持续不断的创新。比如早在上世纪90年代初，海尔就以全面质量管理或OEC工作法（即全方位全过程的控制和清理），以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发三

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位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。以这样一个运营系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传海尔的品牌得到了市场的认可和提升，90年代中期随着家电市场竞争的日趋激烈，海尔的运营能力又有所发展，这就是在质量和生产过程中大量采用国际标准，先进标准的采用，使海尔的产品质量、可靠性及先进性达到了一个新的高度，并为产品的出口和国际化创造先决条件。而90年代后期，随着海尔创建国际化品牌过程进一步深入，海尔开展了其能力平台的再次升级，即以流程再造为手段，以EPR、CRM、电子商务等信息技术为基础，建立以现代仓储和配送为骨干的物流管理系统，以实现整个企业采购、制造和销售配送的即时化以及产品制造与开发再一步个性化。基于不断的创新，海尔在其核心竞争力的培育和提升方面总能领先国内其他家电企业，海尔家电产品的价格总是高于其他企业家电产品的价格，因而也为海尔带来丰厚的回报和较高的市场占有率。综上所述，正如海尔总裁张瑞敏所说：“创新是海尔文化的价值观，也是真正的核心竞争力，因为其不易被竞争对手模仿”。相比较海尔的差异化战略，格兰仕的企业发展战略则定位在以规模和比较优势制胜。格兰仕（企业集团公司），原为一家从事纺织、印染、服装和羽绒制品的企业，20世纪90年代初，格兰仕的经营者感到企业所处的产业成长空间有限，经过调研，他们选定那时刚在国内市场导入且只有四家厂商的微波炉作为转产对象，并从市场上购买了企业所需的技术人才和专业设备，由此形成企业最初的专业技术和管理能力的基础。1993年格兰仕推出其国产品牌的微波炉，1995年格兰仕利用其时行业老大蚬华被外资企业惠而浦收购之机，抢占市场，扩大生产规模，一跃而居行业第一；96年为应对日本松下的市场挑战，格兰仕背水一战，一举将其产品降价40%，从而使市场占有率急升至近35%，超出松下2倍多，行业霸主地位得以确定，与此同时格兰仕也对其原有技术基础进行了更新改造，并引入国际标准加大对产品质量管理，提高产品品质。此后尝到甜头的格兰仕便把价格战当作微波炉产业的行规，先后七次发起价格战。格兰仕如此干的本钱是其在市场上遥遥领先的产销规模。微波炉行业的最小有效工厂规模为100万台，格兰仕于97年开始就达到198万台，而行业内其他企业至今尚未越过这一门槛。规模经济上的优势使得格兰仕取得了同行业内的最低成本，对于在技术上不占优势的格兰仕而言，保持其成本的领先地位便是保证其在市场上优势地位的核心因素，格兰仕的成本领先优势来源自何处呢？格兰仕原为广东顺德的一家乡镇企业，顺德这个在地

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图上很小的一块地方，滋养了中国家电行业的许多骄子。格兰仕的成本优势则来自于广东丰富而廉价的劳动力优势和顺德市家电产业的配套优势。98年格兰仕在国内市场高歌猛进的时候，及时抓住亚洲金融危机给日韩企业造成冲击的有利时机，乘虚而入，挺进国际市场。而其在国际市场的战略也象其国内竞争战略一样鲜明有力，均以成本领先为基调。所不同的是国际化更多的是发挥中国劳动力低工资成本的比较优势来实现的，在出口方式上它选择贴牌方式而非象海尔那打造自有品牌，这样既可以节省营销费用，又可以发挥企业低成本的比较优势，同时又符合格兰仕本身的资源条件和现实能力。格兰仕认为，企业在进行战略选择时，必须考虑自身生产力发展水平以及国内资源状况。在中国家电企业中，格兰仕并不具备长虹、海尔那样在国内市场的品牌优势，也不具备生产彩电、冰箱等大型家用电器的技术根底，近期也无力建造自己的营销网络。在市场经济体制下、在社会化大生产条件下，企业之间必须讲求协作，讲究配套。格兰仕的目标是融入全球微波炉产业链的分工之中，成为该产业链中的一个拥有强大竞争实力的生产环节。2000年，格兰仕率先提出“要做全球最大的家电生产制造中心”，这种战略选择是经过深思熟虑的，它反映出格兰仕的战略定位及核心竞争力的培育方向。比较海尔和格兰仕的经营战略，能给予我们很多启示，在我国加入WTO后，我国企业将面临国外企业越来越近的竞争与挑战，企业如何制定卓越的经营战略，如何科学定位本企业的核心竞争力，海尔和格兰仕成功的经验提供了现实的选择，一方面，对于拥有雄厚技术和资金实力的国有大型企业来说，应当学习海尔创立自有品牌，坚持开拓创新的差异化战略。而对于技术和资金实力较弱的中小企业来说，则应发挥比较优势，比如劳动力成本低的优势，本土市场的优势及引进技术、降低研发成本的后发优势，中国国民经济研究所所长樊纲把这三种优势作为全球化下中国企业的相对优势。

（二） 进行有效的战略实施

企业围绕核心竞争力的培育制定出独特的发展战略，是超越企业现状能力，需要企业长期努力才能达到的目标。怎样实现这一长远目标，就必须对发展战略进行严格的实施与管理。有效的战略实施与管理应当包括如下三个战略步骤：一是采购要素资源。企业之间的竞争主要是争夺经济资源，而经济资源又分为要素资源和效益资源。要素资源主要是指人才、技术、资金等。采购要素资源指的是企业必须

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通过各种方式取得建立核心竞争力所必须的专长与技能。由于技术和人才是首要的因素，所以应当成为采购的重点。企业可以通过引进关键技术人才；与拥有核心专长的企业结盟；签订技术转让协议；招聘留学人员以及向新兴企业进行产权投资等途径获得技术和人才要素。二是整合要素资源。这一阶段的主要任务是协调整合所获取的各种技术与技能，完成这一任务需要艰苦的努力，它涉及到企业各方面的具体问题，实际上是对企业内部要素资源进行优化配臵，这一阶段的整合对象是：核心技术能力、组织管理能力以及市场活动能力。三是开发核心产品。企业的竞争优势最终是在市场上体现的任何经营最终都得落实到市场和产品等到具体的问题上。如果企业将市场限定为最终产品市场，企业生存的空间和应付竞争压力的弹性就会受到很大限制，因此开发核心产品将把企业带入一个新天地，避免最终产品市场的激烈竞争。核心产品是企业核心竞争力与最终产品之间的中间性产品。例如：中国的VCD市场和DVD市场上品牌繁荣、竞争激烈，但绝大多数品牌都使用由飞利浦公司生产的具有较强纠错能力的主板。虽然飞利浦公司在VCD市场上的占有率并不高但它通过建立在国际先进解码技术基础之上的VCD核心主板却占有了近乎垄断的“虚拟市场份额”，并大获其利。VCD核心主板就是介于飞利浦公司的核心专长（解码技术）与最终产品（飞利浦VCD）之间的核心产品。与最终产品的市场份额相比，企业核心产品的市场份额更有意义。首先，核心产品的发展，可以借助其下游产品的销售渠道和品牌得到实现，使企业回避最终产品市场的竞争，获得可观的“虚拟市场份额”。其次，核心产品可以自由发展而不象最终产品那样受法律、市场、销售渠道等因素对其建立垄断地位的限制。再次，核心产品的市场远比最终产品的市场广阔，可以为企业提供相对富有弹性的经营环境。最后，核心产品市场的开发，有利于企业直接获取核心竞争力的信息，便于研究开发部门对核心竞争力发展方向的调整和质量提高。

（三）推进技术创新，开发核心技术

核心技术并不等于核心竞争力，但核心技术是核心竞争力的重要一个方面，掌握核心技术对企业提升竞争力来说是至关重要的。核心技术可以重复使用，在使用过程中价值不但不减少，而且能够增加，具有持续增长、报酬递增的特征。佳能公司将微电子、激光、精密仪器等方面的核心技术广泛应用和扩散到照相机、摄像机、计算机、复印机、传真机、激光打印机、图像扫描仪等产品中，可以使同一技术

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同时在不同的产品市场上获得巨大的创新收益。核心技术的开发来源于企业的源源不断的技术创新。纵观海尔的创新战略，每一次创新都包含着技术创新的内容，目前海尔每年用于技术研发的费用高达十几亿元。而格兰仕也并非只有低成本制造环节独沽一味，在取得市场的优势地位后，也于90年代后期开始加强其技术研发的努力，目前正在争取以买断方式从日本人手里获得微波炉的核心技术——磁控管技术。因此推进技术创新，开发核心技术应是企业长远发展的必经之路。借鉴中外企业推进技术创新，开发核心技术的成功经验，我国企业推进技术创新，构建核心竞争力的基本模式应当有两种。一是自我发展构建企业核心竞争力，二是与拥有互补优势的企业建立战略联盟，或兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业，为我所用。 1、自我发展构建内在的企业核心竞争力的模式。这种模式是企业作为技术开发的主体，通过在企业内部开发出构成核心竞争力的技术，走自我发展的道路。国内外许多技术开发能力强的优秀企业都积极推行这一模式。如春兰集团依靠自身力量自主开发形成了支撑其摩托车、汽车的发动机制造技术和支持其空调机、电冰箱的制冷压缩机制造技术等核心技术。这种模式它需要企业：第一，强化自己的研发力量，积极培养和引进各类科研人员，注重研发费用的投入。第二，完善企业的技术创新体系。第三，出于核心竞争力战略地位的需要，要为项目优先配臵资源（人、财物），或者说企业要组建以任务为中心的项目团队，该团队对环境的变化有较强的适应能力和应变能力 2、企业收购兼并和与拥有互补优势的企业形成战略联盟的模式。这种模式指企业因为受到内部资源的约束和传统观念的约束，通过企业内部发展建立核心技术专长困难很大或时间不允许，可以通过吸收外部资源，而有可能在短时间内获得必要的竞争力要素。通过这种模式获取外部资源的途径有：第一，吸收掌握关键技术的人才；第二，对拥有某种企业所需的专长的企业，直接通过收购兼并为我所用。这种方式相对内部开发而言，所需时间最短，可能性也比较强。例如，康柏公司于1998年初收购龙牌厂商DEC，并利用其在计算机方面的核心技术重新划分了世界PC领域的势力范围。加拿大北方电讯（Nortel）公司1998年收购了Bay，也是利用Bay在互联网领域的核心技术优势，使自己由单一的电信厂商向网络领域进军。三是与拥有互补优势的企业（科研院所）形成战略联盟。2000年5月，海尔集团与荷兰飞利浦、德国迈兹、日本东芝等几家国际大公司组成技术

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联盟，以期在技术资源组合的基础上获取挑战彩电核心技术能力。

（四）、执著于专业化

企业核心竞争力的培育和提升除要求企业制定卓越的发展战略、进行科学的组织设计和制度安排、推进核心技术外，还需要企业一心一意地在一个行业或一个市场上进行专业化经营。专业化经营是企业核心竞争力培育和提升的必经之路。纵观世界500强企业，很多企业都是在一个领域苦心经营数十年甚至上百年，几度风雨、身经百战，才成为百年巨子，如通用、奔驰等汽车公司。在二十一世纪八十年代，多元化经营战略成风，许多企业为分散企业经营风险，同时为了赚取更多的利润，纷纷掘弃专业化，把经营方向向自己不熟悉的领域扩展。当新的领域要求企业所应具备的关键性能力与企业现有能力不相吻合时，使许多企业失去了原有的自身伏势，竞争变得十分被动。现实中由于实行多元化战略失败的企业很多，如国内的许多民营企业，巨人集团、三株公司、爱多公司都是由于企业在发展良好时而盲目选择多元化而丧失将自己原有优势进一步深化的机会最终导致失败。进入20世纪90年代后，许多著名跨国公司纷纷缩减公司的经营范围，向公司主业经营方向回归。目前随着我国加入WTO国内市场的逐步放开，跨国公司挟着雄厚的实力，灵活的机制，健全的管理以及几十年、上百年形成的品牌进军我国市场时，我国众多的中小企业以及那些目前实力尚不雄厚的大企业必须掘弃多元化能为企业分散风险的传统观念，一心一意地选择适合企业发展的领域，专心致志地做强做大。在这一点格兰仕成功又可以为我们提供一个良好的范例，格兰仕数十年来一直专心于微波炉的制造，力求做精、做深、做透，才取得了今天在市场上的领先地位。从专业化战略上引申出的利基战略，对于目前我国众多企业培育核心竞争力，取得经营成功是非常适用的。所谓利基战略是指企业选定一个较小的产品和服务领域，集中力量进入并成为第一，同时建立进入壁垒，逐渐形成稳定、持久的优势地位，并能获得高于同行业水平的收益。国际上最典型的利基战略成功者当数日本KKK公司，该公司生产拉链产品（一种不能独立使用的配件产品）先成为日本第一、后成为全球市场占有率50%。因此，执着于专业化，实施利基战略对我国企业来说是一项非常重要和迫切的事情。 参考文献：

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