总第５４０期 第ｌ３期 管理观察 Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ＯｂＳｅｒｖｅｒ ２０１４年５月 上旬出版 探讨核电企业ＥＰＣ总承包模式下的风险管理 王镭 （中国中原对外工程有限公司，北京 １ ００１９１） 摘要：我国已经把核电“走出去”升格为国家战略，将核电“走出去”作为中国与潜在核电输入国双边 政治、经济交往的重要议题。海外核电项目总承包大多采用ＥＰＣ总承包模式，核电工程项目具有技术含量高、 项目周期长、投资巨大等特点，在ＥＰＣ总承包模式下，核电工程项目的大部分风险实际上是由总承包商承担。 通过对ＥＰＣ总承包模式的特点以及风险分析提出了相应的风险管理措施，为核电“走出去”建立有力保障。 关键词：ＥＰＣ总承包风险风险管理 ２０１４年，国际原子能机构预测，未来ｌ０年，除中 国外全球约有６Ｏ至７Ｏ台百万千瓦级核电机组开工建设。 美、俄、法、日、韩等核电大国纷纷瞄准国际市场，把 核电出口作为国家战略，带动国内技术进步和产业升级。 我国已经把核电“走出去”升格为国家战略，将核电“走 负责。核电工程项目具有技术含量高、项目周期长、投 资巨大等特点，在ＥＰＣ总承包模式下，核电工程项目的 大部分风险实际上是由总承包商承担的。这就需要核电 总承包商不断探索和分析ＥＰＣ总承包模式下所面临的风 险并制定相应的对策。 出去”作为中国与潜在核电输入国双边政治、经济交往 的重要议题。 核电出口项目ＥＰＣ总承包是当前在国际上广泛采用 的一种方式，俄罗斯、法国、韩国等国的核电出口都采 用这样的方式。ＥＰＣ是英文Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ、Ｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔ 和Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ的缩写。即工程总承包企业按照合同 约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务 一、核电出口ＥＰＣ模式的特点 核电出口项目ＥＰＣ总承包的特点如下： ①较其他模式合同总价更接近于固定总价合同，通 常不容许工期进行调整延期，合同金额较大，承建周期长， 技术复杂。业主将管理风险转移给总承包商。各工程的 等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面 设计和施工都由总承包商负责协调管理。 的加以应用。 三、结束语 在海洋石油工程项目管理中，一定要把执行层和管 理层进行正确的区分，选择合理的项目管理模式，提高 项目的建设，在对海洋石油项目管理也要探寻一条和国 际接轨并相互符合的企业发展的道路。 ２．中下游项目模式的应用 海洋石油工程项目的中下游项目可以运用ＰＭＣ模 式，在该项目的一期前期的时候运用ＩＰＭＴ模式，其 依据市场的具体现状和项目的性质分别把ＥＰＣ、Ｅ＋Ｐ＋Ｃ 或Ｅ＋ＰＣ进行灵活的运用。比如：在海洋石油工程的仓 余的项目管理层运用业主负责的制度，执行层的模式 项目的成功几率。随着我国海洋石油上游项目和中下游 库项目中，该项目的管理特征为启动和组织准备时期 的工作成本和人员投入不多，对于项目的生命周期的 参考文献：成本有很大的影响，因此这个时期必须把项目的策划 工作做好，采用适宜的项目管理模式对于整个项目的 成败起着重要的作用。依据现今的人力和管理的情况， 分析仓库项目实施的技术的要求，可以在项目的管理 【１］兰新阳，王新刚等，如何提高海洋石油ＥＰＣＩ工程的项目 管理能力【Ｊ］．北京石油管理干部学院学报．２Ｏ１１（０３） ［２】凌立苏，徐新纽等，石油钻探一体化管理模式的探索与 实践［Ｊ】．科技创业月刊．２０１１（０７） 层运用联合项目管理模式，执行层最好运用ＣＰＣ或者 Ｅ＋ＰＣ的管理模式。 １００・ ［３】彭占元．中海壳牌石油有限公司石油项目管理模式借鉴 【Ｊ］．经营管理者．２０１１（１ ３） 企业管理 ②承包商报价通常高于ＤＢＢ（Ｄｅｓｉｇｎ—Ｂｉｄ—Ｂｕｉｌｄ） 模式报价，总承包商可以获得更多的获益机会，但同时 需要承担更多的责任和风险。 可以通过加强以下风险管理措施，达到上述目标。 １．加强项目开发阶段风险评估 核电出口项目开发阶段，应重点对项目所在国环境、 进行风险分析与评估。通过调研对风险进行识别、分析、 ③ＥＰＣ模式交易成本低，对于业主而言大量工程交 市场、融资、技术、厂址的选择等诸多方面的因素影响 易成本转嫁给了总承包商。 评级，确定项目风险的承受度，制定相应的风险回避、 二、核电出口ＥＰＣ总承包模式面Ｉ临的风险分析 风险转移和风险控制的管理策略和措施。核电出口项目ＥＰＣ总承包的特点决定总承包商需要 承担绝大部分的风险。按照核电出口项目的进展时序， 从项目的策划到移交的各个阶段所面临的风险特点分析 如下： １．项目策划阶段所涉及的风险 ①目标国国情，国家信贷评级情况②电力行业前景， 行业竞争环境情况：③厂址及周边情况；④投资回报率 情况。 ２．项目投标阶段所涉及的风险 ①信息来源渠道和政府落实项目情况；②当地代理 人情况；③工程所在国劳务和施工机具以及材料价格情 况；④决策风险、竞争对手情况。 ３．合同签署阶段所涉及的风险 ①合同所涉及的法律法规标准：②汇率；③合同的 违约赔偿；④合同的保证期；⑤总承包商的总则上限； ⑥合同中规定的不可抗力； ４．工程设计阶段所涉及的风险 ①技术质量标准；②一级进度计划；③工程概算； ④设计接口资料。 ５．设备采购阶段所涉及的风险 ①采购分包划分；②招评标；③供应商资质；④设 备制造。 ６．施工阶段所涉及的风险 ①土建施工；②安装施工；③大件运输④物资管理。 ７．调试阶段所涉及的风险 ①启动调试和调试许可；②核安全；③失效及腐蚀； （４）人员及环境。 ８．移交阶段所涉及的风险 ①隔离移交：②维修移交：③临时运行移交。 三、核电出口ＥＰＯ总承包风险管理措施 对核电出口ＥＰＣ总承包核电工程来说，总目标是确 定的，即按时建成技术满足合同要求、成本符合预算、 能够长期安全可靠经济运行的核电厂，并交付业主进行 电站运行。针对核电出口项目ＥＰＣ总承包的风险特点， ２．加强合同风险的管理 合同规定是日后双方解决争议、提供索赔依据的最 高准则。 在合同签订阶段应组织商务和专业人员查找相应文 件中的缺陷，有疑义的方面要求业主给予书面澄清，或 在报价中予以考虑，从而规避风险。 合同风险的管理重点包括以下等几方面： 合同工作范围条款。核电ＥＰＣ总承包工程范围要求 的技术性强，必须明确工程范围，注意承包商的责任范 围与业主的责任范围。 合同价款。①注意汇率风险和利率风险，以及承包 商和业主对汇率风险和利率风险的分担办法。（２）合同 中要明确规定总承包商的违约金支付上限。（３）注意合 同价款的调整办法以及支付方式。 合同涉及的法律条款和争议解决条款。①明确合同 中所涉及的法律和标准的基准时间，对于合同执行期间 出现涉及合同执行的法律和标准的更新，在合同中应明 确调整合同价格和进度的方法。（２）总承包商与业主之 间争议通常采用仲裁的方式，在合同中应规定仲裁遵守 的章程以及仲裁地点、语言和费用支付等。 合同保险条款。海外核电工程项目通过购买保险方 法从而进行风险转移 Ｊ，其中包括建筑安装工程一切险、 第三者责任险、货运保险、工程延误险、雇主责任保险、 核物质损失保险和核第三者责任保险。总承包商应与业 主合理划分保险购买责任。 不可抗力条款。ＥＰＣ总承包合同中应明确对不可抗 力的定义及后果对合同执行的影响补偿，特别是对工程 进度的延长要求以及责任免除的要求。 ３．加强设计、采购等阶段风险管理 工程设计阶段。设计阶段的风险 包括设计产品（核 电站机组文件图纸）以及设计管理的风险。核电站设计 文件要确定项目的目标，技术和质量要求、以及进度里 程碑和工程概算。加强设计质量、进度和设计接口的管理。 设备采购阶段。设备采购主要包括设备采购、施工 采购和服务采购。其中设备采购和施工采购尤为重要。 采购物项的质量，是核电厂安全、可靠、经济运行的决 定性因素，其交货进度是工程总进度的关键，价格是核 ・ｌ０１・ 企业管理 电工程总费用的主要组成部分。作为ＥＰＣ总承包商应在 ６．以可靠和安全为原则谨慎对待技术改进 对于设计改进尤其是重大改进，必须严格强调质保 采购招评标、供应商资质以及设备管理等过程中严格按 照相关制度进行监督管理，保证设备质量。 装施工，施工前的施工准备是风险控制的重点。做好前 按照技术要求规定施工，加强对不符合项的管理。 流程管理，从改进方案确定、实施、设计审查和技术把 的实施到位、改进的审查和把关到位，以确保技术改进 的原则为基础。 展阶段的不同有侧重地配备人力，并形成相应激励 项目建设阶段。项目建设阶段可分为土建施工和安 关等各阶段加强管理，保证改进的影响分析到位、改进 期施工准备工作尤为关键。土建施工和安装施工要严格 的可靠性和安全性。在设计改进的管理中应以保守谨慎 调试阶段。核电机组调试阶段风险管理目标是防范 核安全和工业安全风险，控制重点是加强人员的培训和 授权上岗，消防、边界、设备事故风险等。 移交阶段风险 移交风险是工程人员和生产人员交 叉作业的阶段，关键控制点包括接口、职责划分，设备 保养，设备事故风险，核安全责任等进行控制，风险控 制的重点是移交的组织管理和遗留项处理。 ４．加强对分包商以及内部的协调和管理 对分包商的管理。①对于设计分包商，首先要编制 各类设计和质保管理程序，规范各分包商的工作；其次 要在组织上和人力配备上加强控制和管理力度；更重要 的是对分包商设计成果的质量和进度加强管理，主要包 括重要的设计方案确定、进度计划和设计接口交换的跟 踪检查、设计质量审查、任务完成工作统计等，充分利 用进度和质量管理工具，对设计分包商进行的跟踪管理， 及时发现问题及时沟通解决。②对现场施工分包商，设 置现场施工管理部门，加强对施工单位的管理力度，同 时还要加强现场与设计部门间的沟通和协调，加快对现 场问题的响应和处理速度：此外还应定期召开施工现场 与设计部门之间的沟通会。 对设计与采购的协调和管理。加强设计及采购之间 配合管理。设计分包商提出设备采购要求和设备技术规 格书，由采购部门负责招标采购，并督促设备厂家提供 设备资料作为设计的输入条件。其中供货商的设备资料 对于设计进展具有重要影响，如果不能及时固化和提交 将直接导致设计文件缺少上游条件而无法完成。这是设 计的关键环节，因此需要设计与采购之间密切合作、积 极配合，这对于本项目的进展和质量至关重要。 ５．加强规划进度管理 进度管理是工程项目管理的重点之一。核电工程的 进度管理是分级管理、层层细化。对于设计、采购、施 工、调试进度，各相关部门一方面要做到工作逐层细化， 将具体工作逐级落实以确保实施；另一方面还要科学合 理安排各方面接口关系，互相配合和协调。在进度计划 明确发布后，各部门应加强跟踪管理，尤其要加强事前 预警和控制，争取及时发现风险和问题并及时解决，减 少其对进度的影响和压力。 ・１０２・ 机制。 ７．强开发建立信息管理平台 建立项目风险管理信息系统。该系统主要有风险指标 管理、评估管理、应对措施管理、日常风险管理及知识库 组成，主要功能包括对公司及部门历年风险指标的查询， 年度风险评估和专项评估，日常风险指标、数据、风险事 件的简报和查询等，做出相应应对所持，形成风险预警机制， 为项目风险管理提供有力的技术手段和科学决策依据。 建立风险经验反馈信息平台。风险管理经验反馈是 指对风险管理经验和教训进行有效管理、吸取和利用的 过程。需要及时对工程建设风险管理过程中产生的经验 和教训进行全面记录和保存，加以管理和保护，形成相 应的知识库。 四、结语 本文对核电出口ＥＰＣ总承包模式下的风险特点进行 了分析，提出了相应的风险管理措施。ＥＰＣ总承包模式 下的核电出口，从总承包商到各分包商，都应强化风险 意识，尤其要加强风险识别和预警。针对项目的实际情 况建立风险管理体系，实施完善的、多方位的风险管理。 从而提高出口核电项目抵抗风险的能力，风险管理是核 电“走出去”的有力保障。 参考文献： ［１］刘羽佳．浅谈ＥＰＣ工程总承包管理模式．【期刊论文】． 中 小企业管理与科技 ，２０１２（３） ［２］李建民，陈志芳．ＥＰＣ总承包模式下的分包商项目管 理．［会议论文］．２００７年全国工业建设行业工程项目管 理论坛 ［３］孟宪海，赵启．ＥＰＣ模式下业主和承包商的风险分担与应 对［Ｊ］．国际经济合作，２００４（１２） ［４１雷胜强．国际工程风险管理与保险…．北京：中国建筑 工业出版社，１９９６ ［５］中国广东核电集团核电学院／中广核工程有限公司培训中 心．核电工程总承包与项目管理［Ｊ］．中国电力出版社２０１０（９）