Qing 培训体系设计方案
一、培训组织机构：
集团人事部
培训办公室
各公司人事规划部
各公司人事规划部
各公司人事规划部
公司各部门 公司各部门 公司各部门 内部培训讲师
内部培训讲师
内部培训讲师
培训办公室设集团培训专职管理人员； 公司人事规划部设公司专
职培训专员；公司各部门也应设有兼职培训工作负责人。
1. 集团人事部：
集团人事部是集团培训工作的最高管理机构，主要职责如下： （1）对整个集团的培训工作进行总体的监督与管理工作； （2）负责制定和下发集团培训管理的相关制度，并监督实施；（3）负责依据企业发展战略，制定集团培训工作年度发展规划，
指导培训工作的发展方向；
（4）负责各项培训费用的审核和审批工作；
（5）审批各培训负责部门上报的各类文件和计划；
（6）负责于每月底组织召开“培训工作会议” ，会议主要议题为：总结当月培训工作情况， 汇总当月培训需求信息， 布置下月培训工作等。各公司培训专员和全体企业内部讲师参加。
外 部 讲 师
2. 培训办公室：
（ 1）负责按集团人事部的要求起草各类培训制度、文件并报集
团人事部审批；
（ 2）负责汇总、制定集团整体年度培训计划，并报集团人事部
审批后实施；
（ 3）负责集团统一招聘的新员工（工人除外）入职培训的组织实 施；
（ 4）负责对各类培训的实施情况进行检查监督 , 包括培训计划是否
实施，培训质量是否合格（培训是否有效）等；
（ 5）负责对讲师的培训工作进行监督、考核和管理，并适时安
排针对内部讲师的培训课程，以提高其业务水平；
（ 6）负责开发外部培训资源，经集团人事部审批聘请优秀外部
讲师来集团授课，负责外部讲师授课期间的接待、协调和管理工作； （ 7）负责组织实施全集团性的或公共性的培训以及管理人员培 训；
（ 8）负责汇总、制定集团培训费用预算和年终培训费用总结并
上报审批；
（ 9）负责集团培训专用的资料、 仪器、设备的保管、维护和管理。 3. 各公司人事规划部：
（1）负责督促公司各部门年度培训计划的实施， 并对培训实施情
况进行记录与评估，每月底将当月各类培训的《培训记录表》和《培
训有效性评价表》汇总报集团人事部备案；
（2）制定公司年度培训计划并于每年
11 月末上报集团人事部，
包括课程时间、地点、授课讲师、参加人员、课时、考核方式、费用
预算等内容；
（3）负责零星招聘或各公司自主招聘新员工的入职培训工作；
（4）负责公司培训需求调研工作，根据结果适当安排培训，并于
每月底将调研结果报集团人事部备案；
（5）负责本公司年度培训费用预算及总结工作， 并同培训计划一起上报集团人事部；
（ 6）每月中旬组织公司各部门培训负责人及公司内的讲师召开“培训工作会议”，总结上月公司培训工作的执行情况，收集汇总培
训信息，确定下一步培训工作安排；
（ 7）培训后需要考核的，由人事规划部负责组织安排考核工作， 包括笔试考核或培训心得的收集、汇总和分析工作。
4. 公司各部门：
公司各部门是公司基础技术业务培训的主要组织操作部门， 应严 格按照所报培训计划实施培训， 配合人事规划部做好培训需求调研工
作和培训效果评估工作， 并积极组织本部门人员参加培训课程和培训
考核。
5. 培训讲师：
培训讲师分为内部兼职培训讲师、 内部专职培训讲师和外部讲师
三种。本集团的主要培训讲师力量为内部讲师。
内部兼职讲师除负责本职工作外兼职负责培训工作。 日常工作的
管理和考核仍在原部门， 培训工作的管理和考核归集团人事部培训办公室负责。其职责包括：收集培训需求、开发培训课程、授课、考核试题的准备、培训效果评估。
内部专职讲师由内部兼职讲师转岗而来， 专门负责培训工作， 其日常管理和考核由集团人事部培训办公室负责， 但为了避免 “闭门造车”、脱离实际工作，其日常工作地点仍在原部门，以使之能结合实
际开展各类培训工作。其职责包括：收集培训需求、开发培训课程、授课、考核试题的准备、培训效果评估，并在集团人事部组织下参与培训大纲的制定和编写培训教材等工作。
外部讲师主要是本企业之外的在高新技术领域或本集团人员不擅长但又必须掌握的知识领域的优秀讲师。
培训讲师的管理具体见《某集团内部讲师管理制度》 。
二、培训的分类
结合某集团的实际状况，将培训划分为以下几类：
培训的分类
新员工培训
在职培训
管理培训
自我学习
一般 新员工 应届毕业 大学生 职业技
能培训 技术
培训 国际业
务培训
各 类管
理培训
学历进修技能认证学习
（一）新员工培训：
新入职员工培训分为一般新员工和应届毕业大学生两种， 其中一
般新员工分为工人培训、普通职员培训、技术职员培训三种。
凡统一招聘的新员工（工人除外）由集团人事部负责安排培训，
零星招聘或各公司自行招聘的员工，由各公司人事规划部负责培训。
类型
培训项目
员工行为规范、奖惩条例、企业 薪资福利政策、人事制度、公司
培训部门
培训讲师
课时
备注
人事规划部
人事规划部 培训专员
3
了解掌握
班车路线介绍、入职程序及相关
工人 入职 培训
手续办理
参观企业
人事规划部
人事规划部 培训专员 保安员
1
主要参观厂区 穿插集体活动
军训
保安部 新工人所属 公司生产部
6 部门 确定
根据工人经验、 不同 备确定培训的时间， 但不可少于 10 课时
3
车间上岗技能培训
生产部 相关负责人
工 种 和不 同仪 器 设
董事长讲话
公司发展历史、企业概况、组织 机构、各部门功能和业务范围、 在行业中的地位、品牌与经营理 念、企业文化、未来前景
员工行为规范、奖惩条例、企业
普通 职员 入职 培训
董事会
董事长
集团人事部
集团人事经理
3
了解掌握
薪资福利政策、人事制度、公司
集团人事部
集团人事部 培训专员
3
了解掌握
班车路线介绍、入职程序及相关 手续办理
参观企业
集团人事部
集团人事部 培训专员 保安员
2 6 部门 确定
军训
保安部 新员工 所属部门
穿插集体活动
根 据 职员 经验 和 所
部门上岗培训
新员工所属 部门负责人
从 事 的工 作确 定 培
训时间，但不可少于 10 课时
技术 职员 入职 培训 应届 毕业 学生
专业技术培训
（其它内容与普通职员一致）
集团技术 管理部
技术管理部 培训讲师
由 集 团人 事部 安 排
70
场地、 设施并组织新 员工参加培训
《就业指导及职业心态教育》 （其它入职培训内容非技术类岗 位与普通职员相同；技术类岗位
集团人事部
集团人事部 培训专员
3
与技术职员相同）
（二）在 培
本集 在 培 指的是 工不用 离开 位而 行的培 ，
它是入 培 之后的再培 ， 是 工在本集 生涯中的主要培
方式。
在 培 定分 三种， 即 技能培 、 技 培 、国
培 。
1. 技能培 ：
技能培 是指 工完成本 工作所需基本技能的一种培 ，例如：
位名称
所需 技能
售技巧、沟通能力、社交礼 等
人 内勤 工人 ⋯⋯
会相关知 、 合同法等
言能力、文字排版、 公 件的 用等
机械 的使用等
⋯⋯
根据不同 位所需 技能， 分析 工在技能上是否符合企 的要求，确定培 需求， 安排各 培 。
各公司各部 把基本 位技能的培 列入每年的培 划当
中，遇 性的培 需求可安排 划外培 ， 如 普遍性的 技能培 需求， 由集 安排培 。
2. 技 培 ：
技 培 是 技 位 工完成本 工作所需掌握的技
进行的培训。主要分为基础技术培训和高新技术培训。
培训类别
培训名称 幕墙技术培训
负责部门
铝业各公司各部门
基础技术培训
其它技术培训 幕墙技术培训
高新技术培训
铝业以外其它公司各部门
集团技术管理部
铝业以外其它公司技术部门
其它技术培训
（1）基础技术培训应列入年度培训计划的日常培训中， 遇特殊情况可安排计划外培训；
（2）高新技术培训一般为定期培训，由相关负责部门进行研究，及时获取最新技术信息，并及时与员工共享。
3. 国际业务培训：
为适应集团国际化发展战略，在职培训中列出国际业务培训一 项，该培训主要由国际一公司负责， 授课工作由来自于国际公司的讲
师负责。
国际业务培训主要分为： 国际基础业务培训、 国际市场动态研究
与培训、外语培训。
（ 1）国际基础业务培训：基本的国际基础业务流程培训； （ 2）国际市场动态研究与培训：结合国际市场的最新动态，收
集信息与员工分享；
（ 3）外语培训：分为零基础英语培训、技术英语培训、英语口
语加强培训和小语种培训，为集团国际业务的开展培养外语人才。 （三）管理培训：
管理培训是针对企业管理人员而进行的培训项目， 主要培训内容
为各类管理技能和方式方法等。
1.
管理培训的研究和授课工作：此项工作由 2008 年开始，由转岗
而来的专职讲师组成管理培训研究小组（该小组受集团人事部管 理，）专门负责此项工作。 2.
管理培训分对象不同而内容不同， 设立基础管理培训班、 中级
管理培训班和高级管理培训班，每班定期组织培训，初步定于每年
12 月份。每期班结束后需要进行考核，考核成绩作为管理干部年终考核中的一个项目。
受训者
培训内容
管理知识：总体经营计划及分计划、 基层管理者的任务、
责任和权限、人际关系及工作方法、会议组织及控制、
合理化建议的组织和产生方法、各类规章制度等
基层管理
管理工作的实施：了解本企业经营中存在的问题、产业
者
和同行业信息、生产组织管理、人员调配、成本管理、
劳动管理、速度管理、对下属的评价与奖罚、安全工作
等
本职位的任务、责任和权限、国际经济动向、市场分析、
中层管理
者
同行情报、新技术新产品、劳资关系处理、对下属的指
导与培养、部门间的协作、工作改善等
高层管理
者
国内外形势、经营思想、决策和执行、人际关系、个人
修养等
3. 管理培训的方式
（ 1）高层管理人员的培训方式：高级研修班、研讨会、报告会、自学、企业间高层交流、热点案例讨论等形式；也可以有计划的选送
出国考察、业务进修等。
（ 2）中层管理人员的培训方式：工作轮换、多层参与管理、在
职辅导或各种研修班及案例讨论会。
（ 3）基层管理人员的培训方式：适合本级别的各类管理培训课
程教学、参加讲座、参观行业展览等形式。
（四）自我学习
在不影响本职工作的前提下，企业对于员工自费进修、学习、深
造和各类认证考试应予以鼓励态度。具体措施研究后制定。
三、培训需求调研流程
观察分析
问卷调查 面谈
人事规划部培训专员
内部讲师
收集培训需求 培训需求分析
培训工作会议
研讨分析
确定有效培训需求 进入课程开发流程
内部讲师
四、培训课程体系
（一）课程体系图：
培训课程体系
入职培训课程
固定培训课程
动态培训课程
企业文化、企业政 策、制度、企业发 展历史、军训等
职业技能培训、 基础技术业务培训、外语培训等课程
市场动态、高新技
术、新业务、新知
识等课程
（二）培训课程体系的建立
1. 入职培训课程： 根据企业发展的实际情况， 暂时由集团人事部规定课程内容， 并组织开发入职培训课程， 随着培训工作的不断发展和新情况的产生，对新员工入职培训课程的内容进行及时的调整和增加，
使入职培训课程逐渐成熟和完整；
2. 固定培训课程： 根据培训需求调研的结果， 分析岗位应具有的技能等，并结合其开发培训课程， 由公司人事规划部负责培训需求的调研工作，并组织内部讲师开发课程，编写教材。如为全集团普遍性需
求可由集团人事部进行组织；
3. 动态培训课程：根据日常培训需求调研的分析结果中的发展性、变化性和临时性的内容，开发培训课程。此项工作由公司人事规划部负责进行培训需求调研， 并以其中动态的分析结果为基础， 组织内部讲师即时的开发培训课程， 并安排授课。 如为全集团普遍性需求可由集团人事部进行组织；
动态培训课程一般为计划外培训， 但如果该课程内容符合企业长
远发展战略和日常对员工的要求， 则可列入培训计划， 设为固定培训
课程。
（三）培训课程开发流程
确定培训需求
编写课程纲要
NN
人事规划部审核批准
Y
编写教案、开发课件
N
人事规划部审核批准
Y
实施培训
五、培训效果评估体系
培训效果评估是培训流程中的最后一个环节， 评估结果将直接作
用于培训课程的改进和讲师的调整等方面。
反应层面评估
设计调查问卷
收集员工对培训的意见和建议， 反馈培训做得怎么样
检查员工培训后掌握了多少知 识和技能或是否有新的认识 检查员工是否把培训所学到的 知识和技能应用到实际工作中 检查培训是否对企业的经营结 果产生影响
学习层面评估
考试或心得报告
行为层面评估
观察或绩效考核
结果层面评估
综合分析
（一）反应层评估：
于培训结束后向培训学员发放调查问卷 （如一次培训人员比较多可以给部分学员发放），内容包括：培训内容是否合理、培训时间安排是否得当、培训是否给自己一些启示、 是否学到了新的知识以及对培训讲师进行评价等。
此项工作由培训组织部门负责， 并及时对反馈信息进行汇总和分析，及时对培训工作进行有效调整。
（二）学习层评估：
于培训结束后对学员进行考试或要求学员上交培训心得， 这一评估方式主要为了检查学员通过培训是否掌握了应会的知识和技能或
态度是否有改观，对于没有掌握或无改观者应再进行培训。
次项工作由各公司各部门和各公司人事规划部共同负责， 培训讲师需负责培训考核的考评和阅卷工作。 考核结果应汇总记录存档， 并于每月底将汇总结果报集团人事部备案。
（三）行为层评估：
这一评估主要是为了检查通过培训员工是否有行为的改变或是否提高了工作绩效。 应于培训结束后开始的三个月内对其进行总体评估，并做出具体分析（共性分析） ，及时总结培训的有效性，并结合结果做出相应调整。
次项工作由各公司各部门和各公司人事规划部共同负责， 培训讲师需参与。评估结果人事规划部应存档， 并于每月底将结果报集团人
事部备案。
（四）结果层评估：
这一评估主要关心的是培训是否为企业的经营发展产生积极影响。这是一个难点，因为影响企业经营发展的因素很多，培训只是其中一项。进行这一评估时应注意摘除其它因素影响， 集中精力对培训的影响进行评估。 如：对员工进行了激励培训后， 员工积极性提高了，生产效率也提高了， 单位时间内为企业创造的价值也提高了， 这就是培训对企业经营发展的积极影响。再比如：通过外语培训，使公司内的外语人才增多， 企业国际业务的开展更加便利， 这也是培训工作对企业经营发展的积极影响。
此项工作由各公司人事规划部负责进行， 将评估分析结果记录存档，并于每年 6 月和 12 月上报集团人事部备案。
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