试用期员工的工作总结及思考(模板)1

试用期员工的工作总结及思考(模板）1

试用期员工的工作总结及思考

试用期员工的工作总结及思考（模板)一、工作总结

二、自我评价

1。试用期几乎都是在XX文档,分析、整合和文笔能力均可胜任，但因不直接参与业务团队的管理，感觉有些闭门造车,文档着力甚微。

2。还不肯定是否能够适应目前的文化氛围及工作方式，但会努力做好本职工作.

三、工作思考

我11月１号入职,１1月编写标准文案,12月介入内部管理,受岗位和工作内容所限,实际接触人和事均不多，仍未全面深入了解。在此,仅以我对现有接收到的人、事、物的认知和思考，做个坦诚回顾和总结，仅供老板参考，多有冒昧和不足之处见谅。

老板给我的感觉绝对是一个行业专才，做事非常细致、严肃、勤奋。能够在汽车用品行业深入稳固，绝对离不开老板的智慧,以至于卢春辉、余小石即便在老板对员工态度上有些微词,但依然不减对老板专业性的佩服。起初我感觉老板沉溺在事务管理中忽略了系统规划，但参与了老板几次会议，聆听到老板对于项目分析、组织结构描绘，这种感觉又错了,其实老板对于战略规划还是很清晰的。也许是我不太适应老板这种零散的、命令式的工作布置方式,或是老板对于和这个行业太熟悉了，以至于忽略了我对和行业都还需要

有一个熟悉过程（我的直接上级是老板，参与会议少,全方位接触信息不多，在这种情况下要比老板超前思考确实难到我了).加之我以往的领导都不会向象老板您这样严肃,我们之间也还是处于了解磨合期,但您绷紧的面孔，经常让我想问的、想说的都最终放弃了。还好有个热情、乐于

助人、永不生气的陈总，可以大胆请教,不过他也非常忙.

能够到今天，肯定是有其闪光点，但正如老板所说“不想只靠我们几个大头在支撑的运营”，我觉得要立足长远并能够持续，就目前人员流动频繁和老板“没有真正意义的中层干部”的现状来看，内部还是有很多提升空间的.

老板一直将目前“人员流动频繁”“没有中层”的现状问题归咎为机制问题,这个问题的确提的很对.都说“硬制度,软文化\"，这是构成机制的两个方面,硬制度是需要中层干部来宣导给基层的。

对比我工作过的很多企业，的制度还是较为健全的，岗位职责、薪酬、绩效考核、工作流程、员工手册都有（这理所当然要归功于老板的做事态度）。但是，两年前的人数还不到1０0人，目前员工将近150人，而有两年以上工龄的员工才26人,也就是说这两年员工流动率超过了5０％.

那么，在当前的制度较为完备的情况下,又处于高速增长期，为何员工流动会如此频繁、核心人员流失较多呢我觉得我们必须更要关注“软文化”的建设了，即更要关注中层干部的培养和人性化建设、精神粮食的供给了.

如果说我们没有中层干部，那么我们是否需要反省:是因为我们的干部培养机制不到

位还是因为的给与空间（授权）不够或者是其他的原因现有储备干部有没有接收到上层领导的耐心辅导和人性化关怀呢记得和余小石沟通会展业务时，随意问了他干了那么久为何还不能跳出来领导整个会展事业部时(一般员工资历越老晋升机会越大的），他竟然说“我只愿意做好我的基层工作，不想往更高层次。”这是我第一次听到不想晋升的员工……。

再进一步分析缺少中层干部的原因主要是3个:

1、我们在市场上找不到适合我们的中层干部;

2、我们的管理层培养不了我们需要的中层干部；

3、我们留不住现有的中层干部。

已经有1０多年的历史了,内部没有可以培养的干部是绝对不可能的。为什么有条件却没有结果呢我觉得关键还是企业文化，制度是死的,文化(人性)是活的,两个在一起互相搭配才是机制，正如人有身躯但还必须有个性内涵。文化的建设来自于核心员工(中层干部），核心员工看高层管理,高层管理跟着老板走―――小企业的文化说到底还是老板文化。

我自己也曾经历了一些的创业阶段,科密在１5０人时几乎没有制度，我进去那时600来人也没有将制度健全提升为会议议程,却专职设置了一个企业文化岗位(2021年我是第一任）,老板开阔的胸怀创造了良好的文化,吸引了更多的人才,这些人才的加入使得制度的建设和

文化的传承越来越强.我干了5年离开时将近2０00人，目前已经3０0０人了，给我

感触非常深的是科密企业文化颇得人心,一份科密报所有生产工人都必看。因为了解了很多信息，员工才有了归属感，凝聚力因此强,主人翁意识因此重。

据咨询行业调研数据显示，企业70%的问题属于组织结构问题,员工离职８0％的问题属于直接领导问题。我觉得,目前的阶段是导入企业文化建设非常好的机会点,老板也完全有能力有条件将打造成一个上下一心、思想一致、目标一致，有凝聚力、高绩效的团队.

综合对的现有了解，建议文化从以下几点建设:

１、建立管理层学习机制

知识型企业的核心竞争力是“学习力”，从上而下的学习可以帮助打造成学习型组织作良好的铺垫,而管理层的能力提升也会大幅度提升的经营能力。可以一个时期以一本书或一篇文章或一件事情等为主题,展开营造管理层的学习氛围,这种学习习惯并可由管理层灌输给基层.

2、重**立层面、部门层面的例会机制。

一来集中协调问题处理，做好会议记录，便于监督和跟进会议决议事项;二来不少信息可作为历史资料的沉淀，同时也是文化理念更新和传播的重要来源渠道；三来也是核心员工获取信息、增加归属感的很好途径。

3、建立电子化办公平台，包含新闻发布系统、员工论坛、ＯA、CRＭ。

对于现有的核心理念、领导精神、会议精髓，要不断强调并以新闻报道形式反复宣贯.论坛可以专题式引导员工关注，并提出**自见解，如对于网络平台的修改意见,发挥集思广

益力量，倡导氛围.相关、策发布在OA上,动态信息多了，员工自然会有事没事去逛逛，逛多了自然熟悉了，熟悉了归属感来了,有了归属感凝聚力就强了。

墙报适合在无电脑网络的办公环境，它的缺点是无法同时分类保存信息及被阅读，工程也耗时耗力。我们现有的墙报更适合张贴一些比较持久的理念和方向性的引导，现在那些墙报的理念就非常好，不过还需要深入解析，这就需要发挥新闻稿件的作用了.

4、建立员工成长沟通管理机制。

对员工入职、试用、转正、换岗、加薪、晋升、情绪、离职等进行定期或不定期的面谈沟通,并记录存档便于随时查阅和了解,并力争切实处理好反馈的一些实际问题。离职沟通也非常重要，往往员工在离职时已经无所谓了,只要沟通得当，一般都会毫无保留提出所看到的问题和建议,这些信息都将是有力帮助我们提升经营管理的金点子，同时也为高层决策提供很重要的参谋作用。较多的员工沟通及其内容提炼，更是内部集思广益力量的有效手段，往往我们管理文档的修订建议,都来源于这些员工的心声。

５、建立培训机制。

每月对员工进行至少1次的岗位技能或综合素质培训,可以用周六上午半天的时间进行。并通过对岗位技能的培训和对新员工入职的培训，把组织机构、工作流程和**项制度逐步完善起来。一个有活力有的团队,工作会更主动更自觉也更自律,其工作效率至少是无活力的团队1.5倍以上。

6、建立内部人才库。

有两大核心**,一个是客户，一个员工.我们可以在招聘之处就建立内部的人才库。对于在招聘过程中,因多种原因未入职的优秀人才,记录在人才库内;对于优秀员工因多种原因离职的，离开时应做简短的欢送仪式，欢迎他们以后再回来，也要记录在人才库内;还有一些工作合作中发现的优秀人才，虽无招聘需求但员工有推荐，也要及时记录在人才库内。

７、增设企业文化专职岗位。

其实，企业的最高领导者就是企业文化总设计师。但由于最高领导太多经营事务工作,他更需要一个专岗来协助他宣导和营造文化氛围。文化专员要立足企业的旁观角色，执行文化工作：宣导领导意图和期望，传播先进的管理知识,挖掘典型人物或事迹，通告动态和要求，收集员工心声和工作问题,疏通上情下达，下情上传的管道。

通过这些类似标准信息的宣导，不断降低员工的期望值，使员工不断调整心态做好自己的本职工作;同时日常员工心声的收集,也会为管理决策提供有效的依据,使企业也意识到自身问题并不断做好经营管理的本职工作。

文化专员可负责会议跟踪、文化培训、内刊、员工沟通、活动策划等相关工作。