1、 请描述在项目计划时你是如何进行估算项目的？(PM1)
根据项目合同和根据从组织财富库获得组织级度量数据库，对项目进行工作分解结构（wbs）分解，根据工作分解结构（wbs）分解的情况采用DELPHI估算的方法，由项目经理和同行业的专家进行估算，项目经理对估算进行收集和组织人员评审。
2、 请解释怎样开发项目计划？你是怎么样做项目计划的？计划中有哪些里程碑？(PM1)
项目经理与高层沟通、与项目组成员沟通、与客户沟通后，明确工作的范围和内容，准确判断出项目生命周期（瀑布模型），所要产出的工作产品，资源的准备，项目组成员的到位情况等。项目计划制定好后组织人员评审。
项目中有7个里程碑阶段：项目立项、需求阶段、项目计划、系统设计、编码、测试验收、结项。
3、 在项目计划时，怎样从标准组织过程(ossp)以及财富库裁剪计划。(PM1)
根据公司OSSP标准下的过程裁剪准则和指南、项目实际特点、项目经理的经验裁剪出的针对项目自身特点的过程。
4、 描述你的项目所采用的生命周期（即：项目中你是如何选择项目生命周期模型的？）(PM1)
根据公司OSSP标准下的生命周期模型裁剪指南中各个周期的优缺点、项目实际特点、项目经理的经验选择出的针对项目自身特点的生命周期模型为瀑布模型。
5&6项目计划中的相关干系人是如果相互作用的？(即：项目的干系人有哪些？项目干系人是如果对项目计划活动参与的？)(PM1)
项目的干系人有公司高层、客户、销售、项目组成员（需求、设计、测试等）、配置管理员（CM）、质量管理员（QA）等。
如项目组成员参与计划的评审，客户对项目计划进行确认，配置管理员定义配置项和分配权限和建立基线等，质量管理员检查项目计划时的项目计划过程和产品。
7、 解释风险管理的过程？风险管理中是否有组织级的指南？(PM1)
根据组织级风险数据库和风险检查表，识别项目风险（如人事风险，技术风险等），跟踪风险，调整风险参数，如发生该风险则转化到问题管理表中进行跟踪；在跟踪过程中识别新的风险。
有的。公司组织财富库下的OSSP标准下的风险管理过程。
8、 风险优先级如何确定？
风险优先级根据风险的严重性和风险的可能性来综合考虑的。
9、 怎样监控风险？
我们有风险管理计划同时有风险识别跟踪表。风险识别跟踪表中有对风险的识别，风险可能发生的时间，风险的严重性和可能性，后果及影响以及应对策略。
10、（1）你是如何获取内部参与者和外部参与者对项目计划的承诺？
通过召开评审会议（评审会议由高层、客户代表，项目组大部分成员参与）。
（2）评审的流程？
先发通知单和检查表，根据检查表检查待评审文件的问题，把检查出来的问题记录到评审准备表，然后开始开评审会议，在会议上对这些问题进行评审，会议结束后出评审报告，并且把缺陷记录到问题跟踪表。
11、
(1) 怎样决策(做决定）项目计划？
定期项目例会，评审执行情况，项目跟踪表记录，提出变更申请进行变更，项目进展报告，里程碑报告，必要时会进行计划的重计划
(2）在项目活动中是什么原因来触发项目计划的修改？
发生变更时对项目计划进行修改。（如客户提出增加的新的需求这类算变更）
注：小的变更要通知项目组成员，过程和产品质量保证（PPQA）进行检查，重大的变更需要经过变更控制委员会（CCB）评审，配置管理员进行重新建立基线，项目进行重计划和重估算，公司内部沟通，与客户的沟通确认
12、
（1）详细说明项目的评审(PM1)
先发通知单和检查表，根据检查表检查待评审文件的问题，把检查出来的问题记录到评审准备表，然后开始开评审会议，在会议上对这些问题进行评审，会议结束后出评审报告，并且把缺陷记录到问题跟踪表。
（2）如何做里程碑评审？
发出通知，参加人员（高层、用户、过程和产品质量保证（PPQA）），会议（会议中要讨论的内容），项目经理做报告，过程和产品质量保证（PPQA）做质量报告，配置管理员做报告。
13、
（1）请解释已识别和解决的项目问题。
如果出现问题的话，我们一般是先分析原因，比如进度延迟了，那么是估算做的不好，可能要调整计划，考虑重新估算了，增加人或者调整进度计划。
同时也可以在项目周报，评审会议，项目跟踪表记录，里程碑报告等中对问题的解决情况进行跟踪。
（2）请举例相关的现状以及解决现状的文件。
（提示：项目监控文件夹下：问题列表、缺陷管理表）
14、请解释怎样对问题进行分析。项目监控中出现的问题如何管理的（处理措施）？
有问题跟踪表：分析，解决，跟踪。
问题跟踪表中有问题分析（问题的名称、原因及影响范围、问题严重程度、问题引入阶段），解决（解决人、解决措施、措施成本），跟踪（解决情况）。
15、怎样计划和维护项目的数据？(PM1)
通过配置管理计划。
所有项目产生的文档都入通过VSS配置软件上传到相关目标下，由配置管理员定期做配置审计。
16、若有问题发生时，你是如何确保项目关系人帮组解决问题的？
在干系人管理表中对干系人进行管理，某些项目成员可能因个人原因中途请假或者退出项目，这会给项目带来各种问题，追主要的是进度问题，这时如果有可以替代的人员，尽量让其转到关联问题人员的当前任务上来，弥补造成的进度延误或则损失。
17、你是如何将项目状态和公司高层交流的？(PM1)
通过向公司高层提交项目周报，项目里程碑报告等。同时公司高层也可以参加里程碑会议等来了解项目状态。
18、
(1) 项目的度量目标？(PM1)
度量目标包括：项目性能指标度量、过程质量度量、工作产品质量度量、需求度量等
生产率提高10%(2)阶段进度偏差15%(3)成本偏差5%(4)规模偏差1%(5)工作量偏差5%(6)质量：每个功能模块的缺陷数控制在5个以内。
项目度量目标是采集项目数据，分析项目进展状况，保证项目达到预期目标，为组织提供原始数据，以发现实际工作和标准的偏差，寻找改进和提高的机会。
（2）项目目标?存放在哪里？
项目目标是项目总体偏差控制在10%之内。存放在度量计划中。
19、
（1） 你用了哪些度量项来监督项目性能？(PM1)
度量项有：进度、工作量、成本、缺陷等。
（2） 你是怎样度量和跟踪项目状态质量和成本的？
通过制定度量计划来度量和跟踪项目状态质量和成本的。
20、你是如何将度量结果和项目关系人交流的？
发送度量分析表给相关人员。
同时也可以评审会议、里程碑会议、结项会议中对度量结果和相关干系人进行交流。
21、当相关的人安排在不同项目时，如何确保他们参加过培训来确保项目的人员满足项目的需求？(PM1)
公司有技能分析表对相关人员进行了技能分析。根据项目情况在对下项目组成员进行技能分析，如果不满足项目的相关要求，则安排培训。
22、决策分析过程中你受过什么培训来执行项目中的决策分析活动的？
我接受过CMMI模型的培训。其中有对决策分析的专题培训我参加过的。
23、
（1）对于决策分析过程提供了哪些支持？
建立相应指南来帮组项目做决策分析的，
（2）如选择供应商和最佳解决方案？
根据公司OSSP标准下的决策分析和解决方案过程和项目实际情况来写出候选技术解决方案来做决策分析的。
通过专家评分的方法来选择供应商和最佳解决方案。
24、
（1）请解释项目估算以及选择选择解决方案的相关过程以及指导方针。
有组织方针，描述组织方针中决策分析的主要内容，在组织财富库中。
（2）举例说明正式的评价过程（决策分析过程）
决策分析过程，组织财富库。
当项目组成员的意见无法达成一致时，才会做决策分析
一般采用综合评分法、专家法等
25、你是怎样与你们公司分享项目经验的？(PM1)
通过在项目的里程碑阶段和项目结项时，向公司EPG组提交项目结项报告、项目度量数据放公司组织财富库中等来分享项目经验的。供下一个项目经理参考使用。
26、当你发现改进需求时，你是如何将需求通知组EPG人员的？(PM1)
项目里程碑时有一些改善意见的收集；
质量管理员（QA）也会对过程改进建议表进行收集提交到EPG组，EPG对这些意见进行分析，合理者则进行修正；
同时EPG组也可以发放过程改进建议表供有改进需求意见的人，提出过程建议。
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