第２９卷第９期 Ｖ０ｌ－２９ Ｎｏ．９ 企业技术开发 ＴＥＣＨＮ０ＬＯＧＩＣＡＬ ＤＥＶＥＬＯＰＭＥＮＴ ０Ｆ ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ ２０１０年５月 Ｍａｖ．２０１０ 浅谈“ＰＭＣ”模式下业主方的合同管理方式 王臻 （台山核电合营有限公司，广东台山５２９２２８） 摘要：业主方与项目管理方通过建立互信的合作关系及签订具有风险共担和激励机制的合同，以达到利益一致。 在ＰＭＣ模式下业主方与项目管理方通过友好协商确定双方在设备供货分包的招标采购和合同执行、管理工作范围 内各自的责任、义务以及相关接口。 关键词：ＰＭＣ；业主方；项目管理方；合同管理；责任与接口 中图分类号：ＴＵ７１ 文献标识码：Ａ 文章编号：１００６—８９３７（２０１０）０９—０１２３—０２ Ａ ｂｒｉｅｆ ｔａｌｋ ｏｎ ｔｈｅ ｗａｙ ｏｆ ｃｏｎｔｒａｃｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｏｆ ｔｈｅ ｏｗｎｅｒ ｕｎｄｅｒ ｔｈｅ ＰＭＣ ｍｏｄｅ ＷＡＮＧ Ｊｉｎｇ （Ｔａｉｓｈａｎ Ｎｕｃｌｅａｒ Ｐｏｗｅｒ Ｊｏｉｎｔ Ｖｅｎｔｕｒｅ Ｃｏ．，Ｌｔｄ．，Ｔａｉｓｈａｎ，Ｇｕａｎｇｄｏｎｇ ５２９２２８，Ｃｈｉｎａ） Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｔｈｅ ｏｗｎｅｒ ａｎｄ ｔｈｅ ｐｒｏｊｅｃｔ ｍａｎａｇｉｎｇ ｐｅｒｓｏｎｎｅｌ ａｃｈｉｅｖｅ ｔｈｅ ｓａｍｅ ｂｅｎｅｉｆｔｓ ｔｈｒｏｕｇｈ ｅｓｔａｂｌｉｓｈｉｎｇ ｃｏｏｐｅｒａｔｉｖｅ ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ ｏｆ ｍｕｔｕａｌ ｔｒｕｓｔ ａｎｄ ｓｉｇｎｉｎｇ ｃｏｎｔｒａｃｔｓ ｗｉｔｈ ｒｉｓｋ ｓｈａｒｉｎｇ ａｎｄ ｉｎｃｅｎｔｉｖｅ ｍｅｃｈａｎｉｓｍ．Ｕｎｄｅｒ ｔｈｅ ＰＭＣ ｍｏｄｅ，ｔｈｒｏｕｇｈ ｆｒｉｅｎｄｌｙ ｃｏｎｓｕｌｔａｔｉｏｎ，ｔｈｅ ｏｗｎｅｒ ａｎｄ ｔｈｅ ｐｒｏｊｅｃｔ ｍａｎａｇｉｎｇ ｐｅｒｓｏｎｎｅｌ ｄｅｔｅｒｍｉｎｅ ｔｈｅｉｒ ｒｅｓｐｅｃｔｉｖｅ ｇｉｄｄｉｎｇ ｐｕｒｃｈａｓｅ ａｎｄ ｃｏｎｔｒａｃｔ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｉｎ ｔｈｅ ｅｑｕｉｐｍｅｎｔ ｓｕｐｐｌｙｉｎｇ ｓｕｂｃｏｎｔｒａｃｔ，ｔｈｅｉｒ ｒｅｐｅｃｔｉｖｅ ｄｕｔｙ，ｏｂｌｉｇａｔｉｏｎ ａｎｄ ｒｅｌａｔｅｄ ｉｎｔｅｒｆａｃｅｓ ｗｉｔｈｉｎ ｔｈｅ ｒａｎｇｅ ｏｆ ｍａｎａｇｉｎｇ ｗｏｒｋ． Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ＰＭＣ；ｏｗｎｅｒ；ｐｒｏｊｅｃｔ ｍａｎａｇｉｎｇ ｐｅｒｓｏｎｎｅｌ；ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｏｆ ｃｏｎｔｒａｃｔ；ｄｕｔｙ ａｎｄ ｉｎｔｅｒｆａｃｅｓ ． 随着中国社会和经济的发展，为满足中国日益增长 从项目初期就开始全面参与，因此能够从项目建设的全 的电力需求，调整能源结构，国家发改委于２００７年１１月 局出发，综合考虑项目的建设成本和各项投资控制以及 ２日正式发布我国《核电发展专题规划（２００５—２０２０年）》， 设备采购、施工阶段的进度控制，以全局的角度进行设计 我国核电产业发展目标逐渐清晰。到２０２０年，我国核电 优化和技术经济比较，从而达到项目寿命期成本最低、质 运行装机容量争取达到约４ ０００万ｋＷ，届时核电总装机 量最优。此外，项目管理承包商还可以通过合适的方式进 容量将占全国电力总装机容量的４％左右，核电在中国有 行设备供货和施工阶段的招标，尽量缩短工程设备制造 广阔的市场前景。 的周期，同时加快工程施工阶段的工期，为业主方创造最 台山核电合营有限公司作为承载我国发展和建设第 大程度的效益。 三代核电站的核心企业，随着一系列主供应合同、施工合 在ＰＭＣ项目管理模式中，业主方、项目管理承包商 同于２００７年末至２００８年中的）ｉｐ￣ｔＪ签订，本核电项目下 和设备供货承包商／施工承包商三方构成一定的关系。其 的《常规岛设计与供货合同》中采用了全新的设备采购与 中，业主方与项目管理承包商和设备供货承包商／施工承 供货合同模式。 包商可以共同或分别签订合同，同时，业主方和项目管理 本文首先通过介绍ＰＭＣ（Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｃｏｎｔｒａｃｔ， 承包商之间签订带有风险共担和激励机制的合同，以使 即项目管理承包）的特点，简论了业主方的合同管理方式 ＰＭＣ项目管理方与业主方的利益一致，共同承担风险。 及方法。 其中，ＰＭＣ项目管理方可以承担以下风险：工程的安全 １ ＰＭＣ合同的特点 和质量、投资控制目标、项目工期目标、现金流量目标。设 备供货承包商／施工承包商则承担技术风险、经济风险、 ＰＭＣ是当前世界上较流行的项目承包及合同管理模 完工风险等。通过上述合同安排，业主方由传统方式下承 式，即由业主方选择并聘请管理承包商代表业主方履行 担项目建设期的全部风险，转为承担部分风险。业主与管 对工程的整体规划、工程招标、项目设计、设备采购及施 理承包商和设备供货承包商／施工承包商之间合理地分 工过程进行全过程管理。在ＰＭＣ项目管理模式下，业主 配了设备供货及工程建设风险，达到了双赢的效果。 方面仅需对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目 管理工作都由项目管理承包商来完成。由于管理承包商 ２业主方的合同管理方式 业主方在２００８年与设计、设备供方联合体签订的 收稿日期：２０１０—０２—２６ 作者简介：王景（１９７４一），男，辽宁辽阳人，硕士研究生，工程师，主 《常规岛设计与设备供货合同》中明确规定了供方联合体 要从事商务合同工作。 牵头方，即与业主方同一集团下的成员企业，在其设备供 １２４ 企业技术开发 ２０１０年５月 货范围内按ＰＭＣ模式开展合同管理以及各项设备采购 接口，界定双方的工作范围与运作边界。 及供货工作，由业主方直接对其设备供货分包商支付合 ２．６．１招评标阶段 同价款，同时双方约定项目管理方供货范围内的设备总 ①采购启动会议。项目管理方负责组织编制设备供 价采用开口及固定总价上限，如设备总价超过固定上限， 货采购文件模板，包括各种形式的招标书、合同、协议，并 则双方按比例共同分担超过部分的投资风险，如低于固 报由业主方批准后出版实施。项目管理方应在各设备采 定上限，则业主方将给予项目管理方一定奖励。 购启动招／议标工作会议的前２个工作日以电子邮件形 同时，业主方与ＰＭＣ项目管理方签订了《常规岛设 式通知业主方指定的接口人。项目管理方提供的启动会 计与供货合同补充协议》，该协议要求项目管理方按以下 信息应包含以下内容：设备名称及代码，采购范围描述， 方式履行其项目管理责任、义务。 预计的设备招标方式，是否与其它项目的同类型设备捆 ２．１提供预算 根据项目管理方以往的设备采购和供货经验，向业 主方提供其供货范围内设备采购详细预算。 ２．２编制进度 项目管理方应根据项目２级建造进度计划，编制并 提供３级设计、采购进度计划文件，以便于设计、采购与 交货控制。３级设计、采购进度计划与采购相关的内容包 括：设备材料采购包号、计划签约日期、计划装运和抵达 日期。项目管理方应根据进度计划定期报告并预告工作 进度。 ２．３月度报告 项目管理方每月５日前向业主方提供上月月度报 告，包括但不限于以下内容： 设计（文件、图纸交付）、采购（签约状态）、制造（设备 交付）；文件、设备的交付状态，每月更新，详细说明上月 交付内容及下两月的交付计划；根据３级进度计划每月 报告和预告设计、采购、交货状态；合同商务、财务状态， 包括设备供货分包商履约、支付、变更及争议。 ２．４项目管理 为执行本项目应提供的项目管理服务包括：总体项 目设计、采购管理和协调。每季度至少召开一次项目协调 会，讨论重大技术、商务事宜，检查项目执行状态，讨论工 作程序的出版和升级情况。 ２．５设立并报批项目组织机构 一旦项目管理方组织机构经业主方批准，未经业主 方同意不能擅自变更，反之，业主方有权要求项目管理方 变更。如经批准修改，项目管理方应立即将其修订后的合 同管理机构详情提交业主方审批。 ２．６建立采购制度、程序 项目管理方应建立专项或适应性的采购制度及程 序，这些程序文件应满足合同及业主方项目管理程序的 要求。项目管理方应根据现行有效的工作程序开展和完 成各项设备采购活动，并对采购设备的质量、制造、交付 过程负责。业主方有权参与采购过程，具体的参与方式方 法由双方另行商定。 按照业主方与项目管理方“补充协议”中的原则约 定，双方通过友好协商在业主方与项目管理方关于“设备 采购与合同执行管理工作的接口程序”当中进一步确定 业主方与项目管理方在合同执行与管理工作中的责任与 绑执行集约化采购，启动会时间及地点等信息。业主方在 收到上述启动会通知后，应在启动会召开前以电子邮件 方式确认参加启动会人员名单。业主方应在启动会上明 确是否派遣人员以专家身份参加招评标小组。不具备参 与条件的，如公开招标以及集约化采购的项目，业主方不 参与评标工作。采购启动会上，业主方与项目管理方参与 人员共同讨论设备采购策略、采购方式、采购计划以及本 项目对供应商的要求等内容。 ②招标及澄清。业主方应根据项目管理方关于发标、 收标及技术、商务澄清的通知，通过电子邮件向项目管理 方确认是否参与澄清，必要时也可对具体参与事宜提出 不同意见及建议。 ③评标。项目管理方应组织评标委员会，并征求业主 方意见。评标由评标委员会负责进行，其成员可从采购小 组成员中产生，也可重新确立，业主方有权指派最多各一 名商务、技术人员代表业主方参与评标委员会，并进行商 务、技术评标（打分）。此外，业主方也可以指派其他人员 参与评标委员会协助评标，人数不受限制，但不可进行商 务或技术评标（打分），业主方参与评标委员会的成员，应 遵守评标规则，并按照事先确立的评标方法、标准，独立 进行评标（打分）。评标委员会任何成员在评标阶段不得 就任何评标过程中的敏感信息向其行政领导汇报请示， 评标委员会每个成员意见仅代表其各自独立意见。评标 委员会中业主方成员如在评标过程中发现异常情况，如 围标串标现象、信息泄露、投标人投诉等，应及时向业主 方商务授权人汇报，并根据商务授权人的决定继续进行 后续工作，必要时做好相关记录。业主方评标委员会成员 对评标结果没有异议的，应在评标报告上签字，对评标结 果有保留意见的，可在评标报告上签名的同时，说明不同 意见，完全不同意评标结论的，有权拒绝在评标报告上签 字，但应以书面方式说明其理由。所有人员在参与评标过 程中，应严格遵守评标纪律。 ２．６．２合同签订及合同执行阶段 ①合同推荐和签订。所有设备采购的最终评标报告 文件以及草签的合同文本应由项目管理方提交业主方审 批。在项目管理方收到业主方的审批结果后，向设备供货 分包商发出中标通知书。项目管理方与设备供货分包商 完成相关合同的签字、盖章后的２个工作日内，应将合同 原件以邮寄至业主方指定接口人。业主（下转第１２７页） 第２９卷第９期 胡元元，等：湖南煤田地质局基础工程施工产业转型升级探析 １２７ 相应提高是一个重要原因，但在实际工作中，还存在不少 科研工作，特别要针对生产过程中出现的各种问题开展 薄弱环节，基础管理工作仍要作为重中之重，予以大力改 应用性和有针对性的研究，提高解决实际问题的能力。二 进。要引起高度重视的是财务管理工作，并且要提高资本 要突出提升产业技术优势，结合产业转型升级目标，加强 管理意识，加强前期预算控制，着力提高资金回笼率，降 专业技术人才、项目管理人才、一线生产技术人才队伍的 低企业运行成本。项目管理工作，要完善项目管理机制， 建设，切实做到技术管理力量跟得上产业发展水平。三要 加大过程监控力度，真正管出效益来。安全质量管理工 突出提升产业管理水平，走内涵发展道路，通过深化体制 作，要严抓不放松，督促项目及公司各层人员强化安全质 机制改革，推动管理制度创新、管理组织创新、管理流程 量责任意识，树立安全就是效益的理念，严格安全质量生 创新，向管理创新要效益，全面提升各产业板块的现代化 产责任追究制度。利用现代化手段提高管理效率，提升公 和科学管理的能力。四要突出提升产业品牌实力，以高水 司综合效益，进一步扩大ＯＡ办公自动化系统和财务办 平的施工现场管理、高质量的施工成果、高素质的施工队 公自动化系统的推广Ｔ作和应用范围，促进整个公司管 伍打造产业品牌形象，实施品牌战略，真正提升我们的核 理层级提升。 心竞争力。五要突出提升产业资质等级水平，抓好资质升 ３把握产业转型升级关键 级、增项工作，努力完善资质体系建设，不断提高资质种 类及等级水平，并充分发挥资质作用。 推进基础工程施丁产业转型升级关键首先要实现 “三个转变”。一是要从以生产施工型为主向施工、经营管 ４结语 理型和技术经营管理型转变；二是要从独立经营型向合 综上所述，我们要用科学发展观来统领基础工程施 作经营型转变，依托地勘单位的资质、技术优势，广泛吸 工产业发展，抢抓机遇推进产业转型升级，提高产业的市 纳社会资本、设备、人员进行联合、协作经营，扩大经营规 场竞争力，最终实现经营效益、产业规模的大幅提升，为 模，降低经营风险；三是要从专业施工型向综合承包型转 产业发展注入新动力。 变。通过不断提高资质等级、管理水平、队伍素质、设备能 力，实现从工程施工型向综合承包型转变。 参考文献： 推进基础工程施工产业转型升级关键要突出“五个 提升”。一要突出提升产业科技含量，加大设备改造投入 ［１】蔡永海．科学发展观的内涵探析［Ｊ］．北京化工大学学报， 力度，重点添置符合产业转型升级发展方向、科技含量高 ２００５，（２）． 的新型设备，提高生产附加值，增强市场竞争力；加大科 ［２】蒋洪亮．加快产业转型升级开辟科学发展新路［ＪＪ＿群众， 技投入力度，积极推广应用新方法、新工艺、新技术；加强 ２００９，（５）． （上接第１２４页）方收到合同原件后的２个工作日内完成 理工作由项目管理方负责，业主方按设备供货分包合同 签字、盖章，并返还项目管理方，如业主方无法按时完成 的约定，并根据项目管理方提交的支付申请，直接对设备 相关工作，则应在限定日期内告知项目管理方原因以及 供货分包商支付合同价款，并于付款后的ｌ周内向项目 预计完成时问。 管理方反馈支付情况。 ②保函。设备供货分包商开具的保函受益人为业主 ３结语 ‘ 方。无论业主方是否参与评标，评标委员会都将全权负责 评标过程中的偏差处理，对于保函内容不满足业主方基 总之，工程项目从启动到完成，其间涉及业主方、项 本要求或内容存有较大争议的，应评标委员会要求，业主 目管理方、设备供货分包商等，只有建立有效的合同约束 方可提供审查意见。在合同签订后，由业主方负责保函的 和保障机制，化解各方相互之间的信任危机和矛盾，才能 接收、审查、修改以及管理工作。业主方在收到保函文件 保证工程顺利进行，也只有业主方基于项目管理方的履 后的５个工作日内完成审查，向项目管理方反馈结果并 约能力建立了高度信任后，通过设立双方的共同目标才 提交复印件。 能较好的控制工程的安全和质量、项目投资、项目工期， ③合同变更的处理。在设备供货分包合同的执行过 最终实现双赢。 程中，如设备供货分包商提出合同变更建议，项目管理方 参考文献： 应在完成变更分析及评估后，提交业主方对合同变更进 【１］丁郡瑜．从业主角度浅析ＰＭＣ合同管理ｌＪ１．当代经济，２０１０， 行审核，如业主方同意合同变更，则项目管理方按照其内 （３）． 部有关合同变更程序的规定开展变更处理工作，同时，业 『２陈勇强，汪智慧，２ｌ高明．项目管理承包模式下激励合同的构 主方有权在项目管理方组建变更处理小组时，派人参加 建『Ｊ１．天津大学学报（社会科学版），２００６，（４）． 变更处理工作。 【３刘家明．３】项目管理承包：ＰＭＣ理论与实践［Ｍ］．北京：人民邮 ④合同执行及管理。设备供货分包合同的执行及管 电出版社，２００５．