珠三角民营企业战略转型和转移的路向研究

朱卫平 邓晓峰

一、研究背景

珠三角经济外向度非常高，是广东省乃至全国的重要出口商品生产基地。这里中小型外资企业和民营企业众多，主要从事加工贸易和代工，产品以出口为主；以传统的劳动密集型行业为主；已形成相互配套的产业集群。前几年，这些企业依靠规模效应和成本优势，赚取微薄的加工费尚能维持生存。然而2007年末以来，媒体纷纷报道珠三角出现民营企业外迁、倒闭风潮，这块昔日的民营企业乐土似乎已经黯然失色。尽管大规模外迁并非事实，但转型和迁移的压力却是现实存在的：一方面，出口退税调低、加工贸易政策调整、人民币升值等外部经营环境变化；另一方面，转型中的珠三角对消防、环保、用工规范的要求日益严格。各种生产要素的变化使大量劳动密集型、技术含量低的企业面临着要么转型升级，要么关停或迁移的“生死抉择”。

“双转”(转移和转型) 思路成为目前大多面临此困境的民营企业应对的普遍做法。转移是将不堪重负的生产基地移去别处。以东莞、深圳为例，过去的工厂聚集地正渐渐变成了城市中心，运营成本自然上升。因此广东省也提出优惠政策建议一些民营企业去广东西部和北部。转型方面，要走中高端产品路线，控制规模，改变经营思路，主动出击，寻找大品牌合作，降低风险，还可由外贸转做内销打自己的品牌。

然而不管是转型还是转移也好，民营企业都将面临一定的困难和风险。民营企业多以传统产业和中小企业居多，在其转型过程中，因企业规模、技术人才、财务管理、工厂管理等问题，企业经营困难重重，因此转型失败者也比比皆是。而对于转移来说，企业必须离开珠三角至外地投资，也就是要离开其原来在原有地方所拥有的生产网络为主的网络关系，而一旦失去网络的支撑，则民营企业恐将顿时丧失其竞争优势。

鉴于转型与转移对于当前珠三角的民营企业能否生存有其重要性与急迫性，本文通过探讨民营企业的转型与转移过程中的相关理论，希望能够为正处于十字路口的民营企业有所裨益。

二、企业的出路之一———转型

（一）企业转型与OEM相关定义

根据Webster字典的解释，转型指事物在形式、结构、及本质上的变革。日本学者竹本次郎（1989）对“企业转型”提出最简单的定义：企业适应外部环境变化所采取的经营策略。

Adams(1984)定义为“在思考和行为上彻底且完全的改变，以创造出一个不可回复，与先前不连续的系统”。当企业于稳定成长的环境中时，企业的策略焦点通常集中于扩大市场占有率与提高获利率上；但当市场变化景气反转时，企业面对日益严峻的经营环境时，企业的策略焦点将逐渐转移到转型或升级的策略思维上。但许多传统产业在衰退景气时期，仍采用过去的成功模式来应付现在甚至于未来的经常变化的环境。而长期保持成功的企业，为了能适应于这快速变化的环境，就必须不断地调整企业经营战略和行动。

Shaheen(1994)认为转型“是整个组织在价值、形式、态度、技巧及行为上的移转，使组织更有弹性，能实时反应环境的各种变化”。他认为转型的目的主要在于企业在经历一段时间的努力之后，能够大幅改善竞争优势，提高绩效，并能保证企业的可持续发展。

在转型升级的经营模式上，企业的经营形式有：从事委托代工制造的OEM经营模式；有设计加工的ODM经营模式；或建立自有品牌的OBM经营模式；或是在海外设厂生产的跨国经营模式等，以上是传统产业经营转型升级的主要形式。尤其是珠三角传统产业在以OEM为主的经营形式历经总体经济环境与产业结构变动下，而转型升级为ODM或OBM，成为适应当前动荡环境的重要经营策略。

OEM是Original Equipment Manufacturing（原始设备制造）或Original Equip-ment Manufacturer（原始设备制造商）的缩写，前者就一种生产方式而言，后者就是指采用这种生产方式的企业。OEM最早起源于欧美的服装行业，是指制造商使用品牌企业（委托方）提供的设计、图样、技术设备来生产制造产品，再由品牌企业贴上自己的品牌商标进行销售的外包模式，也称为“贴牌生产”或“代工生产”。这是外包体系中技术含量最低的一种生产方式，因此适合我国中小企业的生存和发展，也是它们参与国际分工、加入全球价值链体系的一条有效途径。

ODM（Original Design Manufacturing）原始设计制造，是指制造商根据品牌企业的要求全部或部分为之设计并生产产品，再由品牌企业配上自己的品牌商标进行销售的外包模式。这样可以减少品牌企业新产品的研制时间，使之将精力和资源集中到品牌、渠道建设及市场开拓上去。由于ODM除了制造组装外还增加了设计环节，因此ODM的产

品附加值要高于OEM。优秀的ODM企业不仅要有业界领先的规模，从而能够有效降低制造成本，还需有强大的研发和设计能力，表现为可以不断为客户提供迎合市场需求的新产品。

OBM（Original Brand Manufacturing）原始品牌制造，指制造商自行创立产品品牌，生产、销售拥有自主品牌的产品。OBM战略旨在通过建立中间产品品牌，不断进行技术更新和产品开发，最终推出自主品牌。

（二）OEM企业战略转型的类型

OEM企业进行战略转型的路径是多样化的，根据外包理论可以将OEM企业的战略转型路径分为以下三种：

第一种是，侧重技术研发和服务，走技术路线。即从OEM转型到ODM，甚至DMS、EMS等高级形态。这主要体现在两个方面：一是利用技术的外溢效应，即利用委托方提供的设备和技术从事技术创新活动，实现设备改造和产品技术升级；二是按客户要求设计、开发产品，以自己的品牌实行定制营销，强化基于客户的关系管理。我国大陆的一些知名OEM企业正处于OEM与ODM相结合的过渡模式，比较有代表性的有美的、国光电器等；而OEM发展成到EMS、DMS的业界的典型代表有广达（Quanta）、伟创力（Flextronics）等。

第二种是，侧重渠道和品牌建设，走品牌路线。即从OEM与ODM相结合转型到OBM，或直接从OEM转型到OBM。在具体的操作方面，它主要体现在两个方面：一是企业在实施OEM战略的同时，进行渠道和品牌建设，最终达到OBM；二是OEM企业通过收购别的品牌企业，达到向OBM战略转型的目的。目前，韩国已经成为从事OBM生产最先进的国家，自有品牌产品包括汽车、电子产品、家用电器等。台湾企业则在电脑、自行车、运动器材和鞋类等领域先后进入到了OBM阶段，业界的典型代表有宏基（Acer）、台电（Teclast）等。我国大陆拥有支撑自有品牌的大规模的国内市场，也培育了一些由OEM向OBM转型过来的国内知名品牌，如TCL、冠捷（AOC）、格兰仕（Galanz）等，但在国际市场较长时期内还只能是OEM与OBM相结合，如创维、TCL在国外有自己的品牌，同时它们也为汤姆逊、日立、三洋等国际品牌做OEM。

第三种是，进入更具增值潜力的行业，走多元化路线。多元化经营可以避免订单过度集中于某一个或一类发包商，从而减少了外包中的控制风险，也使企业在某一产品遭遇行业性不景气时，不至于“全盘崩溃”；更重要的是，脚踏几条产业价值链可以使OEM企业能够从某一条收益低、前景暗淡的价值链跨越到另一条收益高、前景看好的价值链；丰富的产品线还可以为将来企业创建自己的品牌打下坚实的产品基础。因此，在全球化的复杂环境中，已经做大的OEM企业应该主动进行行业选择，培育几条有潜力的价值链。业界典型代表有格兰仕（Galanz）、富士康（Foxconn）还有丹奇日化等，例如格兰仕

在微波炉领域已发展到“世界第一”，它还同时涉足空调、日用小家电等相关技术产品的领域；温州一些皮鞋企业也开始拓展皮包、皮箱等其他相关产品。

我们可以很直观地看到OEM企业的战略转型模式。OEM-ODM是第一种，走技术路线的；OEM-OBM是第二种，走品牌路线的，它们本质上都是价值链内部的个体性攀升，谋求高附加值；V1-V2是OEM企业的多元化经营，它本质上是价值链间的横向跨越，这既出于高附加值的考虑，也出于风险性考虑。现实中我们还可以发现，OEM企业的战略转型并不局限于单一模式，也可以是几种模式相结合，如向ODM转型的OEM企业也可以同时进行OBM，或进行OEM多元化发展；而且在OEM向ODM、OBM转型的过程中还存在很多OEM/ODM、OEM/OBM并存的过渡现象。

此外，有的学者还提出两种不常见的OEM企业战略转型途径：一种是OEM企业向供应链上游拓展，抓住稀缺资源。目前OEM在我国得到了迅猛发展，中国逐渐成为全球的生产基地。随着经济的发展，能源和原材料开始成为制约中国OEM企业发展的“瓶颈”，如浙江服装制造业长期受制于面料业“瓶颈”的限制———高档面料以及新面料基本上得依靠进口。因此，谁掌握了资源和原材料就意味着谁掌握了控制成本和扩张规模的能力，很多OEM企业纷纷向国内外的资源和原材料基地投资，目的就是垄断这些稀缺资源的开采和经营权。

另一种就是反向OEM模式。反向OEM，就是收购一家外包商然后反过来为它做OEM。典型例子就是浙江万向集团收购美国著名汽车零部件制造商UAI公司21%的股权，然后成为其最主要的OEM供应商。如何在国内和世界市场建立自己稳定的销售渠道，一直是中国OEM企业最大的困扰。反向OEM模式，为OEM企业提供了成熟先进的技术和在主流市场稳定的客户关系和销售渠道，无疑为它们提供了将采购商从客户变成伙伴的一条蹊径。

通过上面的分析，我们可以看到不同战略转型路径之间的区别。本文通过比较，选择出以下三条路径来进行分析：OEM向ODM、OBM以及OEM多元化战略转型。

对于我国当前的众多制造型企业而言，选择“贴牌”抑或“创牌”战略时，当然需要考虑外部宏观环境变化、产业链变迁所带来的威胁和机遇，但更为重要的还是取决于企业自身所积累的资源和能力。换句话说，那种简单地认为“贴牌”是一种过时的战略选择，我国制造型企业应该摒弃“贴牌”，迅速树立自己品牌的看法是站不住脚的。陈宏辉和罗兴（2008）通过对广东民营企业的调研发现：共有199家制造型企业(占总数的63.0%)既做“贴牌”，同时又经营自己的品牌。事实上，以生产制造为基础，向行业价值链上下游延伸、创建自有品牌是我国制造型企业持续成长的一个重要途径。一方面，企业可以通过发展产品研发方面的能力，进入行业链的上游，进而建设自己的品牌；另一方面，企业也可以立足于制造环节，大力培育自己的市场能力，向下游的市场环节延伸，深度开拓自己的品牌。正因如此，当前国际上的“贴牌”趋势已经开始从OEM、ODM

向DMS和EMS的转化，并发展到了OBM(Own Brand Manufacturing)的崭新阶段，它要求制造型企业不仅进行深度的产品制造活动，还拥有并深度开拓自己的品牌(刘志彪,2005)。这种逐级转化的趋势对制造型企业的生产、技术、市场和组织能力的要求不断提高，也推动着制造型企业的不断升级。广东省诸多知名制造型企业（如美的、格兰仕、科龙、格力等）都既为许多国际知名企业（如GE公司、LG公司等）“贴牌”生产，同时又在不断地创立和维护自己的品牌，正沿着这条“双轨”道路奋力前行。

因此，尽管建立自有品牌是许多制造型企业获得持续生存发展的最终目标，但是由于各自的起点不同，在各种能力上具有差异，因此达成这一目标所要经历的途径也不尽相同。对“贴牌”战略的选择必须根据企业现有核心能力构成要素的状况来确定，同时还要清楚战略选择的动态性，需要紧密关注相关要素的变化。与此同时，选择任何一种战略模式的企业都必须要对自身的综合能力加以培育，只有这样才能为其他各项能力的形成提供足够的、有力的支持，确保战略选择和战略转型的顺利实现，以应对当前多变的环境。

三、企业的出路之二———转移

专门研究企业转移的相关理论不多，可借鉴对外投资理论来进行分析。对外投资理论一般均认为企业仅在拥有某种专属优势时才会进行对外转移投资。

最早对外投资理论依据新古典学派比较利益理论，强调资本移动是以赚取高利润为目的，所以会从低资本边际生产力国家流向高资本生产力的国家。Kinderberger认为对外投资行为是寡占市场下的企业行为，其原因为企业特殊的优势、市场结构的不完全性及政府施加的扭曲。而Hymer(1960)则进而认为进行海外直接投资的企业必定拥有超出当地竞争者的优势。Dunning对各种对外直接投资理论加以综合，提出所谓的“折中理论”(Eclectic Theory)，认为对外投资是企业专属优势(O)、内部化诱因优势(I)、区位特有优势(L)等三者的函数。其中，企业专属优势(O)指的是企业所拥有的特殊生产资源，并可分为两大类：企业拥有有形资产或无形资产，以及企业通过经营管理取得的优势。而内部化诱因优势(I)指的是当企业发现资源的运用及配置无法由市场交易获得效率时，企业便产生了将交易活动内部化的诱因。这种内部化诱因的优势包括降低采购的不确定性、产品质量的保证等。至于第三项区位特有优势(L)是指地主国所具有的国家特有优势，如广大的市场、廉价的劳力、稳定的政治、与母国相近的文化等，以吸引外人的投资。

尽管珠三角大部分的民营企业规模比较小，技术含量低，作为单个企业来看并没有什么竞争优势。但是经过多年的扎根，越来越多的企业选择聚集在一起，使得大部分民营企业拥有了得天独厚的网络配套优势。生产网络作为珠三角企业的主要“专属优势”，原是当地社会经济环境的产物，随着环境的变化，珠三角原有的企业在当地也丧失了成本等优势，不得不转移外地，重新构建新的生产网络。因此在企业转移过程中能不能成功移植、或延伸、或重新建立有利于企业发展的生产网络是企业转移过程需要考虑的重要因素。

在改革开放初期，作为珠三角经济发展主力的民营企业，一般只接受港台企业的简单订单，当时资源贫弱，规模又小，并不具有比较优势，后来随着越来越多的企业转入珠三角，在发展过程中企业本身也逐步累积了“内部资源”，同时也形成了一定的区位优势，结合起来各企业进一步发展了各自的“网络资源”，造就了珠三角诸多产业集群或专业镇的发展，最终实现了珠三角经济发展的奇迹。

以下归纳分述O、L因子互动和结合对珠三角企业生产网络优势形成的影响： 改革开放初期，我国将多个珠三角城市定位为经济特区和沿海开放城市，并推动出口导向工业化政策和外资投资鼓励政策（L因子），成功地促进了对珠三角的外商直接投资FDI，而外资的投入也使珠三角吸引了大量来自内地的低廉劳动力，过剩的市场需求、土地成本、原有轻工业基础等L因子获得充分发挥的机会。

随着珠三角外商投资的技术扩散及转包制度的配合，使珠三角的民营企业逐渐成为加工出口体系的一员，除了逐渐在技术能力和产能上培养了企业本身的内部资源（O因子），也同时透过转包加工以及零组件的“讲交情、讲关系”的特殊交易方式（L因子），建立了网络成员企业的网络资源（O因子）。

珠三角民营企业从单一个别企业的角度来看，似无特别长处（O优势）存在，也未能形成规模经济的优势，但透过生产网络整合起来，发挥了众多中小企业组合之后的乘数力量和整合效果。

这些不具备规模经济的中小民营企业，较易在不需要大规模经济的产业──如“劳动力密集型”、“处于技术成熟周期”的产业中生存和发展。

构成珠三角生产网络中的单一企业，看似“弱体质结构”的经济形式，但从所形成的集群协同网络关系整体结构来看，成为一种“韧体质结构”的经济形式。

生产网络的形成与运作，常常不依赖正式的制度和契约，而依赖于交易上的“利益原则”与网络成员之间的“人情原则”等非正式制度。这两种因素构成了珠三角企业的区位特有优势，且通过网络成员之间的互动互补，使珠三角民营企业之间的网络协同关系趋于长期稳定当中。

由以上分析可知，珠三角民营企业的生产网络优势的形成和发展，是企业在外商投资和对外加工过程中累积的企业专属优势（O因子）与其所具有的区位特殊优势（L因子）互动和结合的结果。

但是，当以中小企业为主的珠三角民营企业，除了其富有机动、弹性及灵活性的生产网络资源之外，并不存在自拥的专属优势，面临国内经济环境的激烈变迁、出口产品低成本优势遭受威胁，只得选择转移方式作为适应的对策。

转移的企业，多属劳动力密集、资源消耗大的成熟产业与传统产业，而其在转移投资的区位选择上，当然以距离珠三角已有的生产网络配套不远、又有丰富低廉劳动力、低生产成本的地方为最主要考虑因素。只是离开了珠三角，也就等于离开其原来在珠三角所拥有的生产网络为主的网络关系，而一旦失去网络的支撑，则这些中小企业恐将顿时丧失其竞争优势。因此，当珠三角的民营企业进行转移时，他们一般仍然想继续保持和珠三角已有网络的密切关系。但是由于许多面临转移或转型压力的珠三角民营企业普遍有管理资源匮乏问题，因而即使在珠三角的邻近区域落脚，要长期维持这种相隔两地的经营模式毕竟力不从心。这也是相当多的民营企业在转移时所顾虑的主要问题。

广东省在针对产业转移的安排时，鼓励珠三角企业转移到粤西北等区域，该区域具有地理位置邻近、有低廉而充沛的劳动力、天然资源丰富等优势，再加上政府积极奖励企业转移的政策、工业区的设置开发等L因子，不仅可吸引珠三角企业前往投资，也为珠三角的生产网络的建构提供了良好背景。这些L因子与珠三角转移企业的O因子对建立目的地的生产网络的影响包括如下：

广东省委省政府出台了《关于推进产业转移和劳动力转移的决定》，要求转移目的地建立专门产业转移园，并出台鼓励优惠政策，吸引珠三角企业投资，这些创造性区位优势也促使转移目的地具有的基础资源区位优势获得充分发挥，吸引包括珠三角的民营企业进入投资。

在珠三角，企业的区位优势因子已经开始转弱，而在转移目的地则可以找回在珠三角所失去的区位优势，加上当地政府积极提供的配套服务等创造性区位优势，并与珠三角本身所具有的较强专属优势相结合，可以促进转移企业在异地依照珠三角的生产网络模式建立具备竞争力的独特生产模式。

在珠三角也具有一些相对较成熟、规模大的企业，他们具有比较优越的内部资源、无形资产等专属优势（O），既能邀请珠三角生产网络原有的合作伙伴同行，以便在转移目的地再造一个类似的生产网络，也可以与当地网络联结，完成生产网络的延伸。

珠三角也有相当多的民营企业（中小企业为主）不具备丰富的自身专属优势和资源，在吸引原有生产网络成员同行方面没有优势，但也可以通过在异地扩大投资，利用异地

的低廉要素成本将众多零组件或加工过程内部化。而且这些中小企业所具有的比较中低层级技术优势（O优势），反而比较容易适应转移目的地的经济条件和产业发展层次，因此这些企业通过与目的地的网络伙伴，依照珠三角的模式可以复制一个新的生产网络。

那些跟随核心企业转移过去的民营企业，在异地的发展初期，将仍属于以核心企业为主的生产网络中的一员，并且又能有效利用异地的低廉要素成本等区位优势因子，更有利于企业的发展。但一旦原核心企业缩小投资规模或撤资关厂时，这些企业势必在异地重新寻找其他核心企业重新结合。这时企业成为在异地复制的生产网络中的一员。企业本身所具有专属优势（O）的高低将影响其重新结合的网络地位。

不同竞争地位或优势的企业从原有生产网络中转移到新生产网络中也会有不同的发展前景，通过企业的转移再造一个生产网络，无论在网络模式、网络管理方式、成员资源交流、协同机制等各方面，都会与原来的生产网络相似。当原有生产网络处于核心地位的企业转移投资的时候，其配套或相关企业也会跟随前往，这无疑更有利于转移地的生产网络形成。对将要转移的企业来说，转移目的地的交通不方便、配套和工业设施落后、工业技术的水平不足等因素，阻碍了转移企业在当地建立零组件、半成品、加工等生产网络。因此政府在鼓励企业转移过程中，如何构建转移目的地的生产网络在策略和步骤上都是要考虑的重点，政府应致力于扶持构建新生产网络中的区位优势（L），将让更多的企业在异地获得重生。

四、总结与建议

综合来看，在考虑价值链和生产网络的基础上，企业的转型和转移策略是相互关联的。转型是企业为了生存于生产网络当中，充分识别和运用自身的专属优势（O），改变已有网络中的价值链地位，寻求更大的竞争优势。如果企业自身核心能力慢慢积累，企业很难转型成功。企业的转移也是一种在战略空间的转型，在新的生产网络中必须要有所改变才能适应新的环境，不同的企业对新的生产网络也会起到不同的作用，如复制或延伸作用。

当前珠三角企业转型面临的最主要的难题在于：使其提高制造技术或设计、研发人才的不足，对有关需求面的信息不足，以及规模太小、资金不足，无力自行研发。员工流动率高，技术不能生根累积，都是中小企业转型所遭遇的最大障碍。而由于许多大、中小企业之间，彼此互信的基础薄弱，共存共荣的默契不足，也是企业转移到新生产网

络中很大的障碍。政府应以更积极的态度，制定相关政策予以辅导支持，协助企业顺利“双转”。基于此，特提出以下建议：

第一，发挥珠三角与东西两翼、粤北山区的比较优势来实现差异化的发展战略。各区域在企业转型与转移过程中要充分发掘各自的优势，进行科学合理的引导、规划。珠三角企业要重点发展和培育企业中资金技术密集、附加值高的高新技术企业、服务企业和龙头企业，提升企业的产业层次，延长产业链条，推动企业集群，提高带动和辐射能力；东西两翼和粤北山区要充分发挥腹地广阔、资源丰富、生产成本较低的优势，挖掘潜力，抓好环境招商、资源招商和优惠政策招商，积极承接珠三角企业的产业转移，逐步形成与珠三角优势互补、多层次推进的产业布局。

第二，走以提高技术水平为核心的低投入、高效益、高质量的科学发展道路。推动企业自主开发技术、自创品牌，政府鼓励和扶植台资加工贸易企业开发自主技术和自主品牌，拉长产业链，促使其从贴牌加工向品牌竞争转变，从生产车间向企业总部转变，从规模数量型向品牌效益型转变。加快进行“三来一补”企业的升级转型，打破珠三角企业“两头在外”的格局，吸引跨国公司的研发中心投资珠三角，实现加工贸易型企业的升级转型。

第三，努力提高珠三角企业的转型与转移的公共服务水平。重视解决土地问题，对于企业投资全省重点建设项目、高新技术项目、重大项目等用地，要实行专人跟踪制度，加快办理速度；要力争减少投资领域限制。

第四，高质量地对产业转移园区进行规划和建设。要加强山区与东西两翼工业园区建设和规划，加大对山区和东西两翼各类经济功能区、工业园区建设、指导、扶持的力度，推动项目向工业园区集中，使工业园区成为吸引珠三角企业转移的主要载体；要尽量降低企业的异地转移成本，采用政府资助和政府间合作的方式，建立产业转移合作园，由政府推动，采取政府资助和政府间合作的方式，促进产业转出地与转入地联手，共建产业转移合作园，使产业转移充分考虑珠江三角洲产业结构调整升级需求以及山区及东西两翼地区资源、环境等因素，实现两地的合作双赢。