职业生涯规划管理制度
总
则
1．1 目的和依据
一
第一条 为了充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人
力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进
行深化与发展，最大限度地发掘本公司的人才；规划员工的职业生涯发展，使
员工发展与公司发展保持一致，制定本管理制度。
1．2 相关释义
第二条 职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工
职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评
估和反馈，使每位员工的职业生涯发展目标与公司的发展战略目标相一致。
职业生涯管理与规划包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展的自我
规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方
面是公司协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等
发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。
1．3 适用范围
第三条 本管理办法使用于公司全体员工。
1．4 基本原则
第四条 员工的职业生涯规划应遵循以下原则：
1．系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展
通道；
2．长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终；
3．动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发
展需求进行相应的调整。
1．5 工作责任划分
第五条 职业生涯涉及员工本人、上级管理人员（以下称主管人员）和公
司人力资源部门，一个完整的职业生涯规划应由三者共同努力完成，其相应的
责任如下：
1．员工本人的责任
（1）进行自我评估；
（2）设定个人职业生涯发展目标，通常包括理想的职位、工作安排和技能
获取等目标；
（3）指定相应的行动计划，并在实践中不断修正；
（4）具体执行行动计划。
2．主管人员的责任
（1）充当员工职业生涯规划的顾问，担任或为其指定职业发展辅导人。职
业发展辅导人为其职业目标的设定和行动计划的制定提供指导和建议，帮助其
制定现实可行的规划目标；
（2）对员工的绩效和能力进行评估，并反馈给员工本人，帮助其制定进一
步的行动计划。
3．人力资源部门责任
（1）制定相关管理制度，在公司内部建立系统的员工职业生涯规划制度；
（2）对员工和主管人员进行培训，帮助其掌握员工职业生涯规划的必要技
能；
（3）想员工准确传达公司不同职业历程的相互关系，帮助员工确定合理的
职业发展路径；
（4）及时向员工传达公司的职位空缺信息。
二
职业生涯规划的组织管理
2．1 管理制度
第六条 人力资源部负责计划和总结全公司员工职业生涯规划管理工作，建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。
第七条 员工的直接上级即主管人员担任或指定其他人员担任员工的职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新的主管领导担任或指定其他人员为职业发展辅导人。
第八条 人力资源部应同员工的职业发展辅导人一起为员工建立职业发展档案，其中包括《员工职业生涯规划表》、《员工能力开发需求表》和历年的考核评价表。职业发展档案一式三份，员工本人一份，其职业发展辅导人一份，人力资源部一份。
第九条 人力资源部及职业发展辅导人应指导员工填写《员工职业生涯规划表》，包括员工的知识、技能、资质、职业兴趣、职业发展目标等内容，以备以后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工入职后一个月内填写。
第十条 员工应对照目前所在晋升通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身，填写《员工能力开发需求表》，每年填写一次，新员工入职后一个月内填写。
第十一条 人力资源部每年制定培训计划及项目时，应从员工需求角度出发，参考《员工能力开发需求》确定相关培训内容。
第十二条 人力资源部每年应同员工职业发展辅导人一起对员工职业发展档案检查评估一次，了解公司在过去一年中是否为员工提供学习培训和晋升机会，同时了解员工个人一年中考核情况和晋升情况，并提出员工下阶段发展建
议，指导员工对职业发展规划做出修正。
第十三条 员工职业发展辅导人每年必须在本年度工作结束、考核结果确
定后，与被辅导人就个人工作表现与未来发展谈话，肯定其成绩和进步，指出
其存在的问题，确定下一步目标与方向。
第十四条 实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入职后三个月内，由
员工所在部门直接上级负责与 其谈话并填写有关表格，主题是帮助新员工根据
自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致
明确职业发展意向。
人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度的执行，并对相关资料进行汇总。
2．2 职业生涯规划管理子系统的建立第十五条 员工个人职业生涯规划子系统
公司通过建立一套完整的工作程序和工作方法，帮助和指导员工建立个人职业生涯发展规划，并在具体实践中帮助其不断修正。
第十六条 职业发展通道子系统
公司建立不同的发展通道，并通过纵向上的职务晋升、横向上的通道转换和向核心岗位的水平移动，为员工提供多重职业发展通道，使员工的职业生涯发展最大限度地同公司的发展保持一致。
公司建立与绩效、培训和发展能力紧密结合的内部晋升制度，优先为优秀员工提供更多的晋升机会。
公司公正、公平、公开的岗位竞聘制度，推行能上能下的用人机制。第十七条 员工开发子系统
公司将根据员工不同的职业生涯发展阶段，提供培训、绩效评价、工作实践和开发性人际关系建立等有针对性的手段，不断开发员工的潜能，激励其进
步。
三
员工个人职业生涯规划
3．1 基本规定
第十八条 公司人力资源部和员工职业发展辅导人应协助员工进行个人职
业生涯规划。
第十九条 员工职业生涯规划按以下四个步骤操作：
自我评价——现实审查——目标设定——行动规划
第二十条 在个人职业生涯规划过程中，公司有义务使员工认识到：
1．职业讨论并未暗含承诺或担保；
2．他们的发展直接取决于公司的需要和机会，以及他们自己的能力和业绩。
3．2 具体操作程序
第二十一条 进行自我评价
1．目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考
当前他正处于职业生涯的哪一个位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职
业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。
2．公司推行自我评价主要采取如下两种方式：
（1）心理测验：帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。
（2）自我评估练习：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工
作。
3．员工与公司的责任
（1）员工的责任：根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差
距，确定改善机会和改善需求。
（2）公司的责任：提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。
第二十二条 进行现实审查
1．目的：帮助员工了解自身规划与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划
是否符合，以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。
2．现实审查中信息传递的方式：
（1）由员工的主管人员将信息提供作为绩效过程的一个组成部分，与员工
进行沟通。
（2）主管人员与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，就员工的职业
兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。
（3）所有的交流信息均应记载在员工职业发展档案中。
3．员工与公司的责任:
（1）员工的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。
（2）公司的责任：就绩效评估结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配
之处同员工进行沟通。
第二十三条 确定职业发展目标
1．目的：帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、
应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。
2．目标设定的方式：员工与上级主管针对目标进行讨论，并记录于员工的
职业发展档案。
3．员工与公司的责任：
（1）员工的责任：确定目标和判断目标进展状况的方法。
（2）公司的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的，承诺
并帮助员工达成目标。
第二十四条 制定行动规划
1．目的：帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。
2．行动计划的方式：主要取决与员工开发的需求以及开发的目标，可采用
安排员工参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经验等方式。
3．员工与公司的责任
（1）员工的责任：制定达成目标的步骤及时间表。
（2）公司的责任：确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、
工作经验以及人际关系等。
四
职业发展通道
4．1 基本规定
第二十五条 公司鼓励员工精其所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，
给予员工充分的职业发展空间。
第二十六条 根据公司各岗位工作性质的不同，设立四个职系，即管理职
系，行政辅助职系，事业职系和技术职系，使从事不同岗位工作的员工均有可
持续发展的职业发展通道。
1．管理职系：适用于公司正式任命的各职能、技术、销售等管理岗位员工
（不包括研发部总工）。
2．行政辅助职系：适用于从事行政、财务、人力资源、后勤等的人员。
3．技术职系：适用于公司从事研发工作的所有员工。（品管的归类建议也
在此类）
4．事业职系：适用于海外与国内事业部从事营销工作的业务人员。
第二十七条 公司通过晋升、通道转换和岗位轮换等方式，为各类员工提
供多重发展通道。
第二十八条 每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效
的提升，员工可以在各自的通道内获得平等的晋升机会。
第二十九条 考虑公司发展需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在
不同通道之间有转换机会，即技术岗位员工有机会转化到管理岗位和事业职系
岗位，事业职系岗位员工有机会转换到管理岗位和技术岗位，行政辅助岗位员
工可以转换到管理岗位，但转换必须符合各职系相应职务任职条件，并按公司
相关制度执行。
如果员工的岗位发生变动，其级别根据岗位确定。
第三十条 在员工选定的职业发展通道内没有晋升机会的时候，公司将为
绩效好、有发展潜力的员工提供工作轮换的机会，使他们有机会到不同岗位或
核心岗位工作，让他们承担更大的责任，丰富不同岗位的工作经验，使优秀员
工有机会贡献他们的价值，并为公司储备人才。
4．2 管理职系发展通道
第三十一条 公司在管理职系内设如下职等：（待定）
第三十二条 公司通过管理人员接替计划建立管理人员内部晋升体制。
所谓管理人员接替计划，是指对公司的管理岗位，确定一些可能的侯选人，并跟踪其绩效，对他们的能力提升做出评价，一旦这些岗位发生空缺，公司将对达到岗位要求的侯选人直接提升。
第三十三条 培养本岗位的接替侯选人是每位主管人员的重要责任。
第三十四条 主管人员有义务将接替计划的相关信息传达给侯选人，使侯选人清楚自己的绩效、能力水平和公司对他的评价以及晋升潜力。
第三十五条 公司有义务使职位侯选人认识到，他们的晋升取决于：
1、自身的绩效；
2、能力的提升水平；
3、公司组织规模的扩大和业务的扩张。
第三十六条 管理人员接替计划的制定
人力资源部同主管人员一起制定本岗位的人员接替计划，对其岗位下属人
员的绩效和提升潜力进行综合评价，绘出人员接替图。人员接替图由人力资源
部和主管人员各保留一份。
每年考核结束后，人力资源部应和主管人员一起，，对每个岗位的接替计划
做出修正，只有那些绩效和能力持续提升的人才有可能留在侯选人中。
第三十七条 内部晋升的条件
同时满足以下条件的具备内部晋升资格：
1、担任公司低一级职务一年以上；
2、达到晋升必要的条件；
3、具备拟任职位的任职资格和管理技能，具有发展潜力。
第三十八条 内部晋升的程序
当管理岗位出现空缺时，人力资源部应首先考虑以内部晋升的方式填补空缺，同用人部门一起从候选人中选出当前绩效优秀、具备提升能力的员工，经初审后，填写《管理人员晋升申报表》，直接报总经理审批。
当有两个以上侯选人符合晋升资格的，由人力资源部组织对符合晋升资格的侯选人进行测评。
第三十九条 当管理人员接替计划不能提供符合晋升资格的侯选人，从而无法按内部晋升程序填补职位空缺时，则转入职务竟聘程序。
第四十条 竟聘适用于公司管理职系中所有的中层管理岗位。
第四十一条 竟聘原则
1、以现有岗位的任职资格条件为基本的原则；
2．坚持公平、公正、公开、竞争、择优的原则；
3．坚持组织配置与市场配置相结合的原则。
第四十二条 竟聘的程序按公司制度操作。
4．3 技术职系发展通道
第四十三条 通道转换机会
按照通道转换的规定，技术职系的员工既可以留在通道内发展，也有机会转向管理职系通道和事业职系通道。
第四十四条 公司在技术职系内设如下职等，并在薪酬体系内建立起与管理职系的对应关系。公司在技术职系各类别和层级建立职业化标准，包括资格标准和业绩标准。
其中资格标准是晋升此层级的必要条件，包括专业技术职称标准、工作经历等，具备这些标准并不意味着职等的必然晋升，而只是具备了晋升的资格。
在满足资格标准的情况下，员工达到了业绩标准即可自动实现职等的晋升。第四十五条 专业技术职称的取得
专业技术职称的评审按国家有关规定以及公司的相关规定执行。
第四十六条 业绩标准的确定和评审按薪酬管理制度和绩效考核管理制度的相关规定执行。
第四十七条 技术人员的晋升以年度为考核周期。
第四十八条 相关工作职责
公司技术职系职业化认证工作由技术部门会同人力资源部共同完成。其中包括：
1、资格标准的制定和调整；
2、业绩标准的制定和调整；
3、专业技术职称的评审；
4．对技术人员的任职资格和业绩情况进行动态管理；
5．对晋升技术人员的资格和业绩进行初审；
6、提出技术人员的晋升申请。
第四十九条 相关工作程序
人力资源部对技术人员的任职资格和业绩进行动态管理，当技术人员的资
格和业绩符合晋升条件时，填写《技术人员晋升申请表》，报总经理批准。
4．4 行政辅助职系发展通道（待定）
4．5 事业职系发展通道（待定）
五
员工开发措施
第五十条 为了帮助员工为未来工作做好准备，公司采取各种活动对员工进行开发。
第五十一条 员工开发主要通过四种方法实现：培训、绩效管理、工作实践以及开发性人际关系的建立。
第五十二条 培训
1．包括专门为员工设计的外部培训计划和内部培训计划；
2．公司针对不同人员采取不同的培训计划；
3．培训的具体实施按公司相关规定实施。
第五十三条 绩效管理
用于收集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反馈；确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。
1．绩效管理是衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发。评价系统使员工
理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差距、找到造成绩效差距的原因，对员
工提供绩效反馈，帮助制定改善绩效的行动计划，并持续进行跟踪。
2、员工的主管人员应该在绩效评估过程中发挥重要作用，通过考核后的信
息反馈帮助员工改进绩效，持续提高能力。
3．绩效管理的具体操作按公司有关规定执行。
第五十四条 工作实践
员工在工作遇到各种关系、问题、需要、任务及其他情况 ，为了能够在当
前工作中取得成功，员工必须学会新的技能，以新的方式运用其技能和知识，
获取新的工作经验。
公司运用工作实践对员工开发途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、
工作调动、晋升等。
第五十五条 开发性人际关系的建立
为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动开开发自身的技能，
公司鼓励建立开发性人际关系：
1．导师指导：即由公司中富有经验的、工作效率高的资深员工担任导师。
导师负有指导开发经验不足的员工的责任。指导关系是由指导者和被指导者以
一种非正式的形式形成的，具有共同的兴趣或价值观的关系。
2．职业发展辅导人制度：为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发
展过程中不断改进、提高、促进公司和个人的发展，同时保证对员工职业生涯
指导政策得到贯彻和落实，公司实行职业发展辅导人制度。这是一种正式的开
发性人际关系，由各部门负责人担任新员工的职业发展辅导人。
六 附 则
第五十六条 本管理办法的拟订和修改由公司人力资源部负责，报公司总
经理批准后执行。
第五十七条 本管理办法由人力资源部负责解释。
第五十八条 本管理办法自公布之日起执行。
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