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华为公司发展战略研究毕业论文

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华为公司发展战略研究毕业论文

摘要 ⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ I Abstract ⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯

1. 绪论 ⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯1

1.1 研究意义及背景⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 1

1.2 研究思路及方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯

2. 相关理论 ⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯3

2.1 企业战略管理的含义⋯⋯⋯

⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 3

2.2 企业战略体系⋯⋯⋯⋯⋯⋯

⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 3

2.3 企业战略管理的过程⋯⋯⋯

⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 5

2.4 企业战略管理的分析方法⋯

⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯

3. 华为公司发展战略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 9 3.1 华为公司概况⋯⋯⋯⋯⋯

⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 9

3.2 华为公司外部环境分析⋯

⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 10

3.3 华为公司内部环境分析⋯

⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 14

3.4 华为公司 SWOT分析⋯⋯

⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯

4. 华为公司发展战略选⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 19

⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯环⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯择⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯境分⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯与制⋯⋯

⋯⋯

⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯

析

⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯

定

4.1 华为公司的愿景与使命⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯

4.2 华为公司发展战略选定⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯

4.3 华为公司发展战略效果分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯

5. 华为公司发展战略改进建议 ⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯

5.1 高层人才战略建议⋯

5.2 TD战略建议⋯⋯⋯⋯

5.3 与中兴合作建议⋯⋯

5.4 人性化管理建议⋯⋯

⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯

结束语

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参考文献 ⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯

致谢 ⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ 28 附件 1：开题报告

附件 2：文献翻译（中、英文）

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1. 绪论

1.1 研究意义及背景

所谓企业发展战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策它具有全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；纲领性——规定着企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景；竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低；应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况企业战略是企业发展和拓业必须遵循的原则和方针它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定他一般应包括：发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等等企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动。没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。

在信息产品生产全球化的今天，各国对信息产业的参与度和干预度进一步增强，具体表现在从和财力上给予支持；在国际经济和外交中给予保护；直接参与组织制订和监督实施信息技术的战略性发展计划。体现出争夺 21 世纪技术优势、保持和增强经济竞争力及国防实力的强烈意图。未来 10 年我国信息产业的发展重点是：加快建设新一代信息通信网络，构筑面向 21 世纪的国家信息基础设施，按照计算机网、电信网和有线电视网三网融合的要求，对网络进行战略性结构调整；采用密集波分复用、第三代移动通信及 IP 等先进技术，实现网络的平滑过渡与升级换代，使其逐步成为一个融语音、数据、图像为一体，超大容量、灵活高效、经济适用、安全可靠的宽带高速信息网。在信息核心技术方面，我国将力争掌握以集成电路和软件技术为重点的核心技术，提高具有自主知识产权产品的比重，力求在大规模集成电路、高性能计算机、大型系统软件、超高速网络系统、新一代移动通信和数字电视等领域取得突破。

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于 1987 年创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在 2011年 11月 8 日公布的 2011年中国民营 500 强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界 500 强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等

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各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。

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1.2 研究思路及方法

本文对华为公司发展战略进行研究，应用企业战略管理的基本理论和分析方法，从行业的特点出发，结合当前国际行业发展的局势、国内通信行业发展形势以及通信技术的发展趋势，深入探讨了公司发展战略的形成机制和实施方法。

文章首先结合华为公司的基本情况对其外部环境和内部资源能力进行了详细的阐述，总结分析了华为公司所面临的机遇、威胁以及存在的优势和劣势。在识别其核心竞争力后，综合应用战略管理分析方法 SWOT分析法、 PEST分析法对公司的战略加以分析和评价，确定了华为公司制定发展的战略的重要意义。最后，提出了对华为公司未来发展战略的构想及建议。

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2. 相关理论

2.1 企业战略管理的含义

战略最早应用于军事，后又逐渐扩展到政治、经济、科技、文化等领域。战略泛指重大的、带有全局性的、规律性的谋划。欧美企业于 20 世纪 50 年代引入战略管理的概念，企业战略管理一词最初是由安索夫在 1976 年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出的。他认为：企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。

按照明兹伯格 5P 模型的说法，企业战略可理解为：从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划；从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式；从产业层次来看，战略表现为一种定位；从企业层次来看，战略则表现为一种观念；此外，企业战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋。 “战略管理”是企业高层管理人员为了企业长期的生存、继续和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程在现代竞争环境下，建立科学合理的企业战略是确保企业良性发展的重要保证。企业的管理活动应重点放在战略的实施上，并根据变化着的环境适时加以调整。通过对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和要素进行甄别，确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务，就是要通过战略制定、战略实施和日常管理活动，在保持这种动态平衡的前提下，实现企业的战略目标

2.2 企业战略管理体系

2.2.1企业战略管理体系的构建

首先应说明和区分战略管理和经营管理。战略管理是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化。企业的经营等管理是强化竞争力、扩大收益基础，以增强在市场环境中的地位和作用。由于有两种不同的需要和两种管理职能，也就出现了两种不同的管理体系。

由于战略的本质特点不同于经营，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是董事长和董事会的职责。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。战略管理模型如图 2-1 示:

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图 2-1 战略管理模型图

2.2.2战略管理体系的职能

战略管理体系的具体职能，包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制，等等战略管理体系的四个主要功能是交织在一起的，不可能机械性分开的。

（1）战略研究

包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。

战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的和策略。讲“和策略是党的生命”，即是讲和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的和策略之间易产生抵触。企业的和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。

（2）战略情报

不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。市场信息常常只是战略情报的一个参考。战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查方法的设计研究。（3）战略组织

是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。目前中国企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购

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活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。

（4）战略控制

包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制，等等。规划控制是由战略部署和战略规划制约的。

组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。

战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接影响，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观中已出现了许多实例，德隆也是如此。

2.2.3 战略管理的作用

（1）重视对经营环境的研究。

由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品—市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。

（2）重视战略的实施

由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。这种循环往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。

（ 3）日常的经营与计划控制

由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。

（ 4）重视战略的评价与更新

由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。

2.3 企业战略管理的过程

战略管理过程一般包括 9 个步骤。如图： 2-2

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图 2-2 战略管理过程图

（1）确定组织当前的宗旨、目标和战略定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围。对“我们到底从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。如一些学者指出，美国铁路公司之所以不景气是因为他们错误地理解了自己所从事的事业。在 30-40 年代如果铁路公司认识到他们从事的是运输事业而不仅仅是铁路事业，他们的命运也许会完全不同。当然，管理当局还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质，并对其进行全面而客观的评估。

（2）环境分析环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是哪些与环境相适应的战略。松下电器是家庭娱乐系统的主要生产商，自 80 年代中期开始，在微型化方面出现了技术突破，同时家庭小型化趋势使得对大功率、高度紧凑的音响系统的需求剧增。 Panasonic 家庭音响系统的战略的成功，就是因为松下及早地认识到环境中正在发生的技术和社会变化。管理当局应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解法律法规对组织可能产生的影响，以及公司所在地的劳动供给状况等等。其中，环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。

（3）发现机会和威胁分析了环境之后，管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁回阻碍组织目标的实现，而机会则相反。在分析机会与威胁时，如下因素是关键的：竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律 - 政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。分析机会和威胁还必须考虑压力集团、利益集团、债券人、自然资源以及有潜力的竞争领域。如某公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格，该公司所做的反应首先应是加强广告宣传、提高其品牌的知名度。

（4）分析组织的资源这一分析将视角转移到组织内部：组织雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况怎样？在开发新产品方面一直很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量的评价怎样？这一环节的分析能使管理当局认识到，无论多么强大的组织，都在资源和能力方面受到某种。

（5）识别优势和劣势优势是组织可资开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与众不同的能力（ Distinctive competence），即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。经理们应从如下方面评价组织的优势和劣势：这些因素包括市场、财务、产品、研究与发展。内部分析同样也要考虑组织的结构、管理能力和管理质量，以及人力资源、组织文化的特征。管理者可以通过各种各样的报告来获得有关企业内部优势和劣势的信息。

（6）重新评价组织的宗旨和目标

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按照 SWOT （ Strengths-weaknesses-opportunities-threa）ts分析和识别组织机会的要求，管理当局应重新评价公司的宗旨和目标

（7）制定战略战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节组织将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。

（8）实施战略无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不可能保证组织的成功。另外，在战略实施过程中，最高管理曾的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。管理当局需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。

（9）评价结果战略管理过程的最后一步是评价结果：战略的效果如何？需要做哪些调整？这涉及到控制过程。

2.4 企业战略管理的分析方法

2.4.1 SWOT 分析法

SWOT 分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行

分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。通过这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，以供决策。

其中， S 代表 strength（优势），是组织的内部因素，具体包括：有利的竞争态势、充足的资金来源、良好的企业形象、技术力量、规模经济、产品质量、市场份额、成本优势等。

W 代表 weakness（弱势），是组织的内部因素，具体包括：管理混乱、缺乏关键技术、研究开发落后、资金短缺、经营不善、产品积压、竞争力差、设备老化等。

O 代表 opportunity （机会），是组织的外部因素，具体包括：新产品、新市场、新需求、市场壁垒解除、竞争对手失误等。

T 代表 threat （威胁），是组织的外部因素，具体包括：新的竞争对手、替代产品增多、市场紧缩、行业变化、经济衰退、客户偏好改变、突发事件等。

根据获取的内外部环境信息，采用 SWOT矩阵分析可匹配四类战略，即优势 - 机会（SO）战略、劣势 -机会（WO）战略、优势 -威胁（ST）战略、劣势 -威胁（ WT ）战略。

SO 战略：发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。 WO 战略：通过外部的机会来弥补内部劣势的战略。

ST 战略：利用本企业的利用本企业的优势回避或减轻外部威胁影响的战略。 WT 战略：减少内部劣势同时回避外部环境威胁的防御性战略。企业战略应该是企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。

SWOT 方法的过程是：分析环境因素——构造 SWOT矩阵——制定行动计划。

2.4.2 PEST分析法

PEST分析是战略管理中用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指宏观

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环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治( Political )、经济( Economic)、技术

(Technological)和社会( Social) 这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为 PEST分析法。

(1) 政治法律环境( Political Factors) 政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，的方针、、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其的方针特点、倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。法律环境主要包括制定的对企业经营具有约束力的法律、法规，如反不正当竞争法、税法、环境保以及外贸法规等，政治、法律环境实际上是和经济环境密不可分的一组因素。

(2) 经济环境( Economic Factors) 经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。

( 3) 社会文化环境 ( Sociocultural Factors ) 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。

(4) 技术环境( Technological Factors) 科学技术不仅包括那些引起性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。科学技术是第一生产力，科技的发展对经济的发展有着巨大的影响，企业内部的生产和经营更多的依赖科技的进步。科技降低了产品和服务的成本，并提高了质量；科技为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务；科技改变了分销渠道；科技为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道。

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3. 华为公司发展战略分析

3.1 华为公司概况

3.1.1 华为公司介绍

华为技术有限公司成立于 1987 年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开

发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。目前正专注于 3G（WCDMA/CDMA2000/TD-SC）D、MNAGN、光网络、 xDSL、数据通信等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。华为目前有员工 24000 多人，其中外籍员工 3400多人。 2009 年华为全球销售收入 1491 亿元人民币（约合 218 亿美元），同比增长 19% 。营业利润率 14.1%，净利润 183 亿元人民币，净利润率 12.2%。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第二大设备商。 2010 年，华为销售收入达 1852 亿元（人民币），同比增长 24.2%，这使其进一步稳固了全球第二大综合通信设备提供商的位置。而一旦在 2011 年继续保持 20%的增长，华为将在规模上超越爱立信，成为全球最大的综合通信设备商。 2011 年上半年，华为实现销售收入 983 亿元，同比增长 11%；实现营业利润 124 亿元。华为首席财务官孟晚舟表示，借助终端和企业业务的增长，预计华为在今年全年将完成 1990 亿元的销售收入华为的产品和解决方案已经应用于全球 140 多个国家，服务全球运营商 50 强中的 45 家及全球 1/3 的人口。华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、 IP 、光网络、电信终端等领域，致力于

提供全 IP 融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。

华为在全球建立了 8 个地区部、 55 个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务 270 多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等 70多个国家。据Dittbemer 统计，华为 NG（NNext Generation Network ，新一代网络）系统全球市场占有率 18%，全球排名第一，交换接入设备全球出货量连续 3 年局第一；据 Gartner 统计，华为 DSL（Digital Subscriber Line ，数字用户线）出货量全球排名第二；据 RHK统计，华为光网络市场份额全球排名第二；华为是全球少数实现 3GWCDM商A用的厂商，已全面掌握 WCDM核A 心技术，并率先在阿联酋、香港、毛里求斯等地区获得成功商用，跻身 WCDM第A一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。华为坚持在自主开发的基础上进行开放合作，现在已经与摩托罗拉、英特尔、 ALTER、SUN、微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作。

华为在集成产品开发（ IPD）、集成供应链（ ISC）、人力资源管理，财务管理、质量控制等诸多方面，与 Hay Group、PWC、FHG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。

3.1.2发展历程

2010

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·全球部署超过 80 个 SingleRAN 商用网络其中 28 个已商用发布或即将发布 LTE/EPC 业务。

·在英国成立工业和信息化部署节能自愿协议。

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·获英国《经济学人》杂志 2010 年度公司创新大奖。 2009 ·无线接入市场份额跻身全球第二

·获得 IEEE 标准组织 2009 年度杰出公司贡献奖。 ·主要产品都实现资源消耗同比降低 20%以上，在全球部署了 3000 多个新能源供电解决方案站点。

·率先发布从路由器到传输系统的端到端 100G解决方案 2008

·首次在北美大规模商用 UMTS/HSPA 网络，为加拿大运营商 Telus 和 Bell 建设下一代无线网络

·全年共递交 1737件 PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在 2008年专利申请公司排名榜上第一。

2007 ·赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。 ·与 Global Marine 合资成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。 ·在 2007 年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴 2006

·华为推出了新企业标识。新标识体现了华为聚焦、创新、稳健、和谐的核心价值观。

·在06年 ITU展上，华为推出了基于 All IP网络的 FMC解决方案。 ·作为全球移动软交换市场的领导者，华为移动软交换出货量居全球第一。 ·摩托罗拉和华为 UMTS 联合研发中心在沪成立，开发 UMTS 技术。 2004 ·与西门子合作成立合资公司，开发 TD-SCDM A解决方案。

·获得荷兰运营商 Telfort 价值 2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。 1999年

·在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于 2001年和2003年获得 CMM4 级认证、 CMM5 级认证。

1997年

·推出无线 GSM 解决方案。

·于 1998 年将市场拓展到中国主要城市。 1992年

·开始研发并推出农村数字交换解决方案 1990 年 ·开始自主研发面向酒店与小企业的 PBX 技术并进行商用。 1988年

·创立于深圳，成为一家生产用户交换机( PBX )的公司的销售代理。

3.2 华为公司外部环境分析

3.2.1宏观环境分析( PEST 分析) 宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业

的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治( Political)、经济

( Economic)、技术( Technological)和社会( Social) 这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为 PEST 分析法。

（ 1） Political Factors 政治法律环境中国的作用。自 80 年代以来，中国电信服务业经过放松价格管制，打破独家垄断和管制机构改革和产业重组为内容的三阶段改革，突破了原来政企合一、行政性独家垄断的框架，初步形成了各类业务咋基础网络层次上的数家竞争格局。

在电信设备产业方面，电信设备产业在的支持下经历了数字交换机阶段、

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GSM 阶段和 3G 阶段，实现蛙跳式追赶，为中国企业进入电信市场打开看大门。 1996-2000 年，华为响应国家“走出去”战略积极开拓海外市场。华为高层得以亲

自考察了外国的市场，做市场调研，收集市场和技术信息，回国后再结合咨询公司更加详尽的资料，组织专业人士对国际市场的进程进行研究和规划。在 2000 年以后，华为完成了市场开拓初期的任务，形成了比较完备的全球市场体系和产品体系。此时华为非常需要中国出口信贷的支持。和中兴一样，华为积极地参与了由中国国家领导人率领的企业家代表团，每次出访几乎都带来了中国为了促进双边合作、扩大中国企业销售的出口信贷，而且重点是支持重大合作项目。华为近期还获得了出口信贷资金的支持，在官方的中国进出口信用保险公司的支持下，先后从中国进出口银行获取了 6 亿美元出口信贷用于扩展海外业务，从中国国家开发银行获得了 100 亿美元的授信额度。

（ 2）Economic Factors 经济环境社会经济结构——产业结构。世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。中国电信业重组后， 3G建网逐步展开， TD、CDMA 和 WCDM A的建设尤其快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通信设备商，尤其是中国厂商带来了巨大的机会。 2008 年，中国的通信投资建设丝毫没有减少，仅在大型网络建设和投资就超过 1600 亿元人民币，而在 2009 年，这一数字达到了 3400 亿元，不得不说，这给通信设备制造商带来了难得的契机。

而在国外市场， 2008 年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通信设备的投入，这就却给低产品价格的华为公司设备带来了机遇。拿以前频频碰壁的北美市场为例：华为拓展北美业务始于 2001 年，到目前为止，华为在北美市场共拥有 8 个办事处， 1000 名雇员，但是北美业务的突破却迟在了 2008 年。当时华为北美区 CTO查理·马丁称：“华尔街的金融风暴给华为一个最佳的市场机会，我们已经大大增强了在北美市场的专注度，我们对前景感到欣慰。 ”所以就整体而言，整个通信设备制造行业处于一个产业比较成熟的阶段，有些产品已经进入衰退期，例如固话网络，而有些产品正处在成熟期，比如说 GSM/CDMA 产品、软交换产品、宽带网络等等，而也有些产品正处在成长期，比如说 UMTS 、光网络、移动数据业务，还有一些处在初创阶段，比如说 LTE、 100G传输网络等等。

（ 3） Sociocultural Factors --- 社会文化环境近年来，中国逐步成长为世界最大的移动电话市场，但无论是在国内还是国外市场上，中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚步。 2010 年，这一情形终于有了变化。以下几个数字就能说明问题：据市场调研公司 iSuppli 统计，深圳华为位列第九。 2009 年，内地 3 家主要移动运营商开始提供 3G服务，中国企业也借此占据了大部分国内市场份额。 iSuppli 的分析师蒂娜·丁（ Tina Teng）说。蒂娜还指出： “中国企业要想打入更成熟的市场，就必须生产出品质卓越、性能稳定的智能手机。”虽然西方消费者对中国品牌所知甚少，但西方电信运营商和中国知名品牌的关系却十分密切。近年来，华为和中兴向全球各大运营商出售网络设备，获利颇丰，现在它们希望凭借这种良好关系开拓手机市场。“华为基建是我们的坚强后盾， ”华为终端公司首席市场运营官维克托· 徐（Victor Xu ）说。华为终端是华为集团子公司，主要生产新型 Ideos智能手机等产品。尽管徐先生也承认，短期内中国企业还无力在高端智能手机市场与国际品牌竞争，但针对无法负担高级品牌的消费者仍能开创出有利商机。

（ 4）Technological Factors- -- 技术环境随着数字化生存真正来临，在宽带

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网络必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的信息，不为信息海洋与壁垒困扰。同时，互动视频成为信息的主导表现形式。信息载体的发展历经“文字、图片、声音、视频”过程，视频是信息表达最直观的形式， ICT 基础设施的完善、宽带的普及和服务的云化，将促进人们从使用“语音 +文字”向使用 “视频与图像”转变。

另外，手机的智能化，业务应用的云化，网络的宽带化，信息通信产业将从以网络为中心全面转变为以用户为中心，从面向终端设备的服务转变为以使用终端设备的人为中心的服务，使用户个性化得以充分展现。在以个人电脑取代大型机为代表的第一次 IT 产业之后，云计算已经引发第二次 IT 产业，从以个人电脑为中心的计算模式发展为以数据中心和网络为依托的网络化计算模式。支撑这一变革的是 IT 技术与 CT技术的深度融合以及从“购买产品”向“购买服务”的商业模式转变。

3.2.2 竞争对手分析

（1）思科系统公司分析

思科系统公司（ Cisco Systems, Inc. ），是互联网解决方案的领先提供者，其

设备和软件产品主要用于连接计算机网络系统。经营范围几乎覆盖了网络建设的每个部分：组成互联网和数据传送的路由器、交换机等网络设备市场现在几乎都由思科公司控制。由于网络信息每四个月就增加一倍，需要更新、更快的网络传输设备支撑，这意味着思科的市场还在不断膨胀，从而使思科的市场成了最受欢迎、增长最快的公司。目前互联网上近 80%的信息流量经由思科系统公司的产品传递。思科已经成为毋庸置疑的网

络领导者。思科系统公司目前在全球拥有 35000 多名雇员， 2004 年的营业额超过 220 亿美元。

然而，思科系统公司 2011年 7月 18日宣布，将裁员 6500人，约为其员工总数的 9%。这是思科 5 月份宣布计划裁员数千人以削减成本、提高利润的后续行动。此前，思科 CEO钱伯斯 7 月 13 日确认将实施裁员，并对思科的业务运营进行改进。思科预计，累计税前重组费用不会超过 13 亿美元，包括解雇金及其他一次性离职福利。这对华为来说，应该是一个莫大的利好消息。

（2）Juniper 网络公司分析

Juniper网络公司（中文名：瞻博网络）致力于实现网络商务模式的转型。多为创始人均来自思科，当年带走了思科大量的技术核心，令思科损失惨重。之前他们的业务核心还都在北美， 04年的时候他们把 NETSCREEN 收购了，所以近几年在亚洲尤其是中国市场也火了，优势业务在防火墙上。公司的客户来自全球各行各业，包括主要的网络运营商、企业、机构以及研究和教育机构等。 Juniper 网络公司推出的一系列联网解决方案，提供所需的安全性和性能来支持全球最大型、最复杂、要求最严格的关键网络目前， Juniper 仅在中国设有办事处，未设立分公司，它不仅是华为的主要竞争对手，同样也是思科的主要竞争对手。

（3）爱立信公司分析

爱立信无线设备全球市场占有率 33%，技术先进，在业内属于技术和商业模式的引领者，有最为强大的科研能力，早在 2005 年就发布了节能降耗的基站产品和与电信运营商共同运营的商业模式等等，成为华为等业界竞争者的模仿对象。在近期的“ 2010 中国通信人才发展论坛”上被评为“最佳雇主” 。

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（4）摩托罗拉公司分析对于摩托罗拉，可能只能说是“廉颇老矣” ，业绩的连年下滑，使其出售了无线网络部门，以获得一笔不少的现金流。而这块资产本身是盈利的，所以对于收购者—诺西网络来说，是非常有吸引力的，并且诺西可以通过 Moto 在北美和日本市场的现有市场份额和影响力扩大自己的市场规模，所以这次的交易对诺西来说，应该是个不错的买卖。

3.2.3华为公司外部机遇与威胁

（ 1）机遇 Opportunity 第一，华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通

信产业中，人们交流的需求与日俱增，电信设备制造行业有着丰厚的超额利润。再加上中国电信业的落后，设备提供能力的空白，使得国家把提升电信业的技术水平作为了发展重点。华为公司最初只是销售程控交换机、赚取价差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏锐地发现了这一行业的巨大潜力，投身通信设备的研发中去。

第二，凭着军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。

第三，中国研发成本的低廉，人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为 2.5 万美元 / 年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为 12万～ 15万美元/ 年，是华为的 6倍。华为研发人员年均工作时间大约为 2750 小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约 1300～ 1400 小时，人均投入时间之比为 2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。

第四，近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。而 2008 年由美国引发的金融海啸更是导致欧美运营商节省开支，使依赖于欧美市场的海外第一阵营设备商业绩大幅降低。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“性价比” ，使得欧美市场份额进一步提高

第五，中国给予了通信产业众多扶持。华为是中国第一家通信行业的民营企业，因此国家和给予华为的性支持起到了至关重要的作用。

（ 2）威胁 Threats 第一，来自通信行业的威胁。目前有种说法：通信设备制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端用户固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响设备制造商的收入和利润情况。

第二，来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过 75%来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。

第三，来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信设备制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。

3.2.4 华为外部环境分析评价矩阵经过对华为公司外部环境的综合分析，可以建立影

响外部环境因素的矩阵分析表，

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更直观的看出华为外部机会与威胁的加权分数利于比较。（见表 3.1 ）

表 3.1 华为外部环境因素矩阵分析表

华为外部环境因素矩阵分析外部环境关键因素国家扶持机中国经济的腾飞会快速增长、有着巨大市场和超额利润的通信产业中国研发的低成本物美价廉的“中国制造”产品在发达国家市场大大走电信运营商能力的下降，必将影响设备制造商的盈利情况。威人民币升值、通胀的压力胁来自竞争对手的威胁来自某些国家的政治壁垒总分总分分加权权重值分数 0.13 0.15 0.2 0.1 0.09 0.06 0.05 0.12 0.1 1 1 4 4 5 3 3 4 0.52 0.6 1 0.3 0.27 0.24 4 0.2 2 0.24 2 0.2 3.57 31 3.57 31

3.3 华为公司内部环境分析

3.3.1 华为公司价值链分析确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。虽然价值链的

每项活动，包括基本活动和支持活动都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对组织竞争优势的影响是不同的。在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。明确价值链内各种活动之间的联系。价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。

明确价值系统内各项价值活动之间的联系。价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。华为公司行业价值链模式图，见

图 3-1

华为公司发展战略研究

图 3-1 华为公司价值链图

（1）流程重整

华为以市场管理、集成产品开发（ IPD）、集成供应链（ISC）和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人力资源（ HAY ）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整 IT 架构。

（2）组织变革

华为从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化 Marketing 体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委员会（ IRB ）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。

（3）质量控制和生产工艺

华为聘请德国 FHG帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。

（4）财务管理

2007年，华为启动了 IFS（集成财经服务）项目，该项目覆盖了华为全球所有关键财经领域，将进一步提升华为管理运营能力并支持未来业务拓展，有助于华为与领先运营商建立更加全面深入的合作关系。

（5）供应链管理华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障的比较竞争优势。建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求。华为认真推行集成供应链（ ISC）变革，保证新流程和系统的落实。华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践 TQRDCE 的供应商认证流程。

3.3.2 华为公司核心竞争力分析

华为公司特有的不可被复制的核心竞争力按重要性进行排列 : 第一，研发能

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力、产品差异性；第二，企业文化；第三，普遍客户关系。

（1）研发能力

a）低成本研发。 2005年春季，欧洲著名的欧文咨询公司的总裁和我会谈，他是个财务专家，问我：华为的优势在哪里？我回答他：研发的低成本。在中国，每年毕业 300 万的工科大学生，华为可以在里面招聘优秀的学生来华为工作，在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的 1.5 倍，而同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的 80％以上是人力资源成本，所以，华为投入 1块钱研发，相当于欧洲公司投入 10块钱。也就是我们的研发成本是欧洲公司的十分之一。

b）高质量研发。从“华为”知识战略制定的角度：每年把不少于公司收入的 10% 投入并将研发经费的 10%投入新技术预研；从研发人员数量看，拥有研发员工 51000 多名，占公司总人数的 46％，其中，有 1400多人专职从事中长期技术研究工作；从研发成果看：迄今为止，华为已累计在全球申请专利 40148件。其中，国外专利申请达到 8279 件，已获得授权 3060件，而且 85％的外国授权专利是在欧美发达国家获得的。从以上两个方面，可以看到“华为”的非常之强的研发能力，此外，这两个方面也是其研发能力的源泉。正是因为有公司战略的支持得基础上，有着超强的研发能力队伍，并且对研究出的专利技术都申请专利技术保护，因而使研发能力对公司对公司的发展和进步做出了不可估量的贡献，也是这个公司在不断发展信息技术世界保有很强生命力的的源泉。这种能力是其他企业不可复制的。（2）企业文化

就像“海尔”公司一样，“华为”也有着属于自己的独特的企业文化，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”、“床垫（加班）”文化、等一系列新式的企业管理文化。不仅于文化资源，更是有着强大的精神力量，让这个企业能够应对未来的困难，走的更远。

重要的是华为的企业文化，华为文化主要是两点：第一，奋斗文化；第二，不让雷锋吃亏。简单地说：你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。有急着去采访参观华为时，记下了企业的两个标语： “准时上班就是准时进入工作状态” 、“简单的事情重复做就是专家，重复的事情简单做就是赢家” 。华为的企业文化也不是一成不变的。当春晚的《千手观音》轰动之时，任正非也有感于这个节目，决定把狼性文化改为“千手观音”文化。如残疾人一样在不利的条件下依旧坚持拼搏舞蹈动作舒展流畅，体现了职业化，所以强调员工在工作时要有职业素养；每个人都默契表演强调了团队间的合作；另外这些舞蹈演员是聋哑人在收到赞誉时也听不到，以此强调无论华为在外界有什么赞誉，也要充耳不闻，保持平常心，认真工作。

（3）普遍客户关系

有一个举措，让大家觉得匪夷所思。因为自 2000年电信分家后，运营商的采购权上收，地市公司基本没有采购权，省公司的部份采购权也上收，大部份项目开始集中采购。西方公司以前只做总部和省公司的关系，常常受到华为等厂家的蚕食。形势似乎对西方公司有利；当时，华为这种遍布地市的网络受到挑战。自然而然想到的是收缩地市公司的销售服务网络，况且当时拓展国际市场也大量需要有经验的销售人员。任总反其道而行之，提出把战壕修到离客户最近的地方去，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的销售经理转

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变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。

客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通。每当集中采购时，地市公司这些使用单位会提出需求和意见，显然，华为会是最终使用单位的第一选择。

这就是华为提倡的普遍客户关系。不像西方公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系。华为在做

国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、 CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触。让客户感受到尊重华为的领导力素质模型第一点就是发展客户的能力，其定义是：这是一种致力于理解客户需求、并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。

3.3.3 华为公司的内部优势与劣势（1）优势 Strength

a）华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端

的解决方案和 “一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为用户创造了价值。

b）产品性价比高、交付快。华为全球有 48%的员工从事研发工作，每年将不低于 10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。华为在国际通信运营商中已逐渐树立一个性价比高、快速响应的形象。

c）先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。

d）企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。

e）华为有一套完善的客户参观流程，把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户，提升华为形象，增强客户选择华为的信心。

（2）劣势 Weakness a）品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。

b）研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。通信设备制造行业中， “三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”，谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市场发言权。技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。

c）营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。有两种方法可以解决发达地区市场拓展问题：一是加大投入，采取类似海尔开拓北美市场的方式，实现制造与研发的本地化；二是与国际著名企业达成深度合作。这些都需要强大的实力，华为还需要更长的时间才能做到。

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d）人问题。“后任正非时代，华为的红旗能扛多久” 、“任总之后，华为

再无传奇。”诸如此类的言论比比皆是。与中国现状相符，民营企业的“人”始终是个很难解决的问题，对于华为来说也是一样

3.3.4华为公司内部环境分析评价矩阵

通过对华为公司内部环境的分析建立华为公司内部环境因素矩阵分析表，直观的说

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明了华为公司内部的优势与劣势。表 3.2 比较得出的加权分数表示华为优势与劣势的比重。

表 3.2 华为内部环境因素矩阵图华为内部环境因素矩阵分析内部环境关键因素华为有着通信设备制造业界最为全面的产品线，优极具成本优势的研发力量，人力资源成本低，产品较势仍未上市，没有来自资本市场高利润的股市压力立足中国本土市场，为开拓全球市场铺垫好基石实行高于国际平均水平的研发投入品牌问题：很多发达国家的人不信任 “中国制造” 的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词。研发基础环节薄弱：改进型创新多，专利多，原创型创劣新少。势营销模式：国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模推崇“床垫文化”和“狼性文化”不利于员工身心健康总分分加权权重值分数 0.15 0.15 0.1 0.13 0.09 0.11 0.05 0.12 0.1 1 4 4 4 5 3 3 4 2 0.6 0.6 0.4 0.65 0.27 0.33 0.2 0.24 3 0.3 3.59 32

3.4 华为公司 SWOT 分析通过华为公司 SWOT 分析表（见图 3-2 ），可以综合

分析华为的优势与劣势、机会与威胁，了解华为内外部环境的形势，为进一步发展战略的制定做好准备。

图 3-2 华为公司 SWOT分析图

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4. 华为公司发展战略选择与制定

4.1 华为公司的愿景与使命

（1）愿景丰富人们的沟通与生活，其实这里面也是讲未来网络对这个世界的作用。网络的存在使得经济全球化是不可避免的，不仅对于华为是不可避免的，实际上是世界所有国家都不可避免的。因此，这个时候希望封闭起来不要走全球化的道路，实际上是错的。这个时候必须勇敢地面对全球化，发挥自己国家的优势，为自己争取更多的机会。

（2）使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

4.2 华为公司发展战略选定从一般性战略分布来看，华为正在慢慢地从第三象

限向着第四象限转移：总成本领先与集中化战略到差异化与集中化战略，主要原因在于：

首先，华为的行业地位发生了变化。 20年的发展以来，华为一直是模仿行业领先者的角色，以其产品的性价比和快速的客户响应度建立竞争优势，但随着竞争对手的减少和被赶超，华为实际上已经进入了通信设备制造商的第一集团，已经由行业追随者逐渐变成了行业领导者，那么如何规划新产品、新功能，如何利用好产品生命周期，与竞争者产品形成差异化将成为以后华为发展的主旋律。

其次，随着国内平均人工成本的增加以及华为雇员水准的拔高，必将大大影响华为的总体成本，华为众多产品中的同质化产品的性价比竞争优势必将削弱，如何提供独特的差异化产品和服务将成为关键。

华为将继续秉承“以客户为中心” ，基于客户的需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益（ARPU）、提升带宽竞争力（Bandwidth）和降低总拥有成本（Cost），实现商业成功。传统行业的界限越来越模糊，信息技术行业与电信行业正在走向融合。电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革 ——从聚焦语音转变为聚焦数据、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连接、业务类型也从传统的电信业务转向融合的信息通信技术业务

4.2.1 市场主导战略市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出

有竞争力的产品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。

（1）市场是华为的生命。华为今天的成功主要得益于市场和技术两方面的实力。其实，华为也是近年来才逐步在技术方面领先的，前几年的产品和技术根本谈不上有多么好，但是，华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火火。因此，业界以前流传着这样一句形容华为的话： “一流的市场，二流的服务，三流的产品。 ”我们知道，产品即使不好，也还可以通过强有力的客户关系进行弥补。而客户关系的建立是通过对客户需求的高度关注以及快速反应获得的，也就是通过各种途径，和客户建立各种不同类型的利益共同体。

（2）市场是一切工作的核心。首先体现在产品的研发方面，如产品的研发是否立项，产品的设计思路与研发路标如何确定，产品的技术标准如何选择，产品的改进

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和完善如何进行等等，都是依据市场前景和市场反馈来进行的。再次体现在供应链工作上。例如 ISC 流程的确立，就是要保障公司产品在国内外市场上不仅质量要好，而且成本、库存管理以及市场反应速度必须有竞争力，还要有适应国际竞争的物流体系以及分包与工程管理能力。

4.2.2 核心技术战略

华为是一个由“营销团队 +研发中心”构成的高科技公司，从事的是世界上最前沿的 IT 与通信技术研发与销售。因此，核心技术与产品研发是确保华为公司成功的最关键的两个系统。而确保拥有世界领先的核心技术，是华为公司的四大战略之一，因为华为确信，公司产品的竞争力来自核心技术。研发投入达世界领先水平

华为研发中心华为为了持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持投入不少于销售收入 10%的费用用于研发，而且近两年更是进一步加大了投入。 2005 年度，华为研发的投入高达 47亿元人民币，占上一年度市场销售总额的 14%，无论是总额还是比例都在全国电子百强企业中排名第一。华为还坚持将研发投入的 10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在 FMC、IMS 、WiMAX 、IPTV 等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。

(1) WCDMA 。通过无线技术的长期积累，依托全球化的开发战略和客户需求为中心的创新，华为在 WCDMA 领域取得了长足的进步，成为 WCDMA 领域的领先供应商之一。

(2) CDMA 2000。华为致力于 CDMA 的研发已历时 10 多年。依托全球化的开发战略和以客户需求为中心的创新理念，华为成长为全球 CDMA 市场的领先者，并跻身 CDMA 2000 1XEVDO 市场“三强”。

(3) TD-SCDMA 。在北京，华为、西门子合资的鼎桥公司拥有一个 300 人的研发团队，专门从事中国标准的 3G产品开发—— TDSCDMA 。 TDSCDMA 的核心网络可以共享 WCDMA (UMTS)的技术，而华为在 WCDMA 方面有 8000 人的庞大研发团队，而且拥有全球 5%以上的核心专利，以及强大的供应链( ISC)，因此，华为—西门子的 TD 产品，不仅在技术上处于领先地位，而且在成本上也颇具优势和竞争力。

(4) GSM 与 GPRS。华为始终坚持围绕客户需求进行创新的原则，依托全球化的开发战略和持续的研发投入，成为全球 GSM 领域增长最快的主流供应商。截至 2006 年 3 月，华为 GSM 已在全球 80多个国家获得规模商用，服务全球 12 亿用户。华为成功地为全球 50强 GSM 运营商中的 22家提供了 GSM解决方案。

4.2.3 全员持股战略

独特的全员持股制度，在华为的发展史上曾经起到了巨大的作用，没有这个制度，华为就不可能生存，也就不可能发展到今天。因此，全员持股战略是华为成功的四大战略之一。然而这个制度是引发华为争议最多的话题，也一直是社会关注华为的焦点之一世上最成功的“画蛋孵鸡”激励法

华为的创业资本只有 2 万元，无法用现金吸引和维持一支团队，老板只好给员工许诺未来，而这个未来就是华为公司的内部股权和高分红制度。这个办法不仅可以给予员工在未来拥有高额回报的预期和承诺，而且还给了员工一种归属感和主人翁的责任感，因而鞭策和激励大家为了公司的生存和发展而拼命工作。那个时期的华为人，拿着非常微薄的工资，住着简易的农民房，经常加班加点，甚至夜以继日地为华为工作着，为的就是年底公司的分配、奖金、分红以及股权额度，尽管这些只不过是躺在纸面上的数字而已。他们知道，如果公司不行了，这些数字就会永远躺在纸面上了，成了真正的“数字游戏”。华为老板的人格魅力以及信用，让他们

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对公司的未来充满信心。而老板和公司也没有让广大员工失望过，每一年对翌年的业绩 “翻番”的计划，一直都没有落空过，老板画的“蛋”越来越多地变成了真的“蛋” ，而且还不断“孵化”出越来越多的“小鸡”。市场越做越大，开发的产品越来越多，技术越来越先进，公司积聚的财富也越来越多。我们知道，国家一直在监控和社会上各种各样的集资活动，对于那种造成当事人损失的集资，国家还动用司法机器坚决打击。而华为的这种集资，与社会上其他类型的集资活动相比，从形式上看也许没有明显差别，但本质上是不一样的。

（1）集资的目的是筹集公司的资本金。公司从事的是完全合法的经营活动，而当事人全部来自企业内部，大家对公司的实际经营状况非常清楚和了解，因此，上当受骗的可能性比较小。

（2）公司严守信誉，按时足额兑现分红或者退股款，从来没有发生过任何欺诈行为。公司管理也非常严格，有一套严谨的财务监控体系，确保资金的安全。

（3）员工持股制度不断完善，逐渐与国际惯例接轨。 2003 年，华为因为大举推进国际化进程，资金再次紧张，于是向各个层级的广大主管和骨干推出了 MBO计划，也就

是按照公司股权的账面价值向员工配售股权，员工只需要支付 10%的现金，其余款项由

公司出面代员工担保，帮助员工向银行贷款用于购买公司的 MBO股权。

4.2.4 国际化战略一家公司只有从管理、流程、供应链、生产、研发、人力资源

等方方面面都实现了国际化，形成相互配套、相互适应、彼此支撑的国际化体系，才能最终实现市场的全面国际化。

1988 年，华为老板刚刚创业的时候面临的就是这种状况。当时老板从的一家公司那里获得了在中国的经销权，代理销售用户交换机。 20世纪 80年代末到 90 年代初，中国电信市场高度垄断，电话线路非常紧张，而当时中国经济已经起飞，很多企业的通信需求无法得到满足。现在叫做“集团电话”，那时叫做“小总机” 的用户交换机（PABX）应运而生，销售状况非常火暴。这种设备可以使很多人共用公司有限的几根外线，一方面提高线路的使用率，另一方面变相缓解了公司的通信难题。因为那时中国还不能自行开发和生产，所以，市场上销售的都是国外的产品。华为正是通过这笔买卖才获得了宝贵的第一桶金，使得公司拥有了最原始的资金积累，为华为培养了最初的通信专业团队，建立了初步的市场关系，也因此将华为领进了门，正式涉足通信行业。可以说，华为从创建之初就开始了国际化，至少从供应链方面来看是如此。当然，这个过程也许是不自觉的，甚至是因为面临创业之初的生存压力而被迫寻找的出路而已。所以事过多年，华为老板还感触颇深地说“一不小心踏入了高深莫测的通信行业” 。

和发展中国家所走的道路一样，先是供应链的国际化，再逐步实现生产的本地化。华为在获得代理 PABX用户交换机的第一桶金后，通信行业巨大的市场容量和高额利润回报迫使华为着手组建自己的技术团队，开始研发自主品牌的产品，逐步掌握了 PABX 的生产技术，并且开始向市场更大、容量更高的运营商级产品（也就是业内所说的“局用程控数字交换机”）冲刺。

当时的生产实际上是加大本土化的过程。 “生态链”中的中国电子企业逐渐拥有了生产和供货能力，并且其他国际供应商也纷纷开始在中国投资建厂。目前，华为的大部分物料都可以从国内市场获得，物料采购成本因此大幅度降低，公司的供应链经过了一个由“国际化”到“本土化”的自然转变过程。这是发展中国家获得

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国际产业转移的一个成功范例。“本土化”是在国际竞争的环境里，中国企业凭借实力获得的战果，和

华为公司发展战略研究 10

改革开放前的那种一切供应链必须来自国内的行政垄断是完全不一样的

4.3 华为公司发展战略效果分析

（1）华为公司近财物状况

2010 年，华为销售收入实现 1,852 亿人民币，同比增长 24.1% 。这主要源于华为在海外销售收入的大幅增长，及在电信网络、终端和服务产业的均衡、快速发展。净利润达到 238 亿人民币，利润率为 12.8%。与此同时，华为实现了 285 亿人民币充裕的经营活动现金流，这将有利于公司与客户一起，把握行业融合带来的市场机遇，实现持续稳健增长。（见图 4-1 ）由图可见，华为的销售收入、营业利润、和经营活动现金流均为逐年上涨趋势

图 4-1 华为公司 2006 年 -2010 年收入情况

（2）华为公司资产状况

在销售收入大幅增长和盈利能力提升的双重驱动下， 2010 年实现营业利润人民币 29,271 百万元，同比增长 39.0% ，营业利润率达到 15.8%，比 2009 年增加 1.7 个百分点，其中期间费用率基本稳定，销售毛利率比 2009 年增加 2.3 个百分点，达到 41.9%，主要得益于“ Single ”战略与产品创新。

公司净财务费用比 2009 年增长人民币 3,088 百万元。所得税费减少人民币 198 百万元，其中当年所得税费比 2009 年增加了人民币 941 百万元，达到人民币 5,639 百万元，递延所得税费下降人民币 1,140 百万元。净利润达到人民币 23,757 百万元，同比增长了 30.0%。（见图 4-2 ）

华为公司发展战略研究

图 4-2 华为 2006 年 -2010 年资产增长图

（3）华为公司市场占有率

2010 年，华为搭起的全球化均衡布局使公司在电信网络、全球服务和终端业务领域均获得了快速稳健的发展 , 全年实现销售收入人民币 185,176 百万元，同比增长了 24.2%。国内市场实现销售收入人民币达 ,771 百万元，同比增长了

9.7% ，受主要电信运营商投资减少的影响，销售收入增长有所放缓，但保持了稳定的市场地位。

海外市场实现销售收入人民币 120,405 百万元，同比增长 33.8% ，其中，北美和独联体高速增长，俄罗斯从去年经济危机的影响中复苏，整体市场需求强劲；欧洲保持稳健增长，专业服务保持了较强的需求；虽然印度市场增长放缓，但受益于日本、印度尼西亚、马来西亚、越南、菲律宾和澳大利亚等国市场的发展，亚太地区保持了良好的增长势头；非洲保持稳健增长，数据 / 语音业务和固定接入在北非保持领先地位，西非网络设备新增份额排名同业第一。（见图 4-3 ）

图 4-3 华为市场占有率对比图

华为公司发展战略研究 10

5. 华为公司发展战略改进建议

华为在跻身全球电信设备厂商前列的同时，也把整个电信设备制造市场从高利润时代拉到了微利时代，由于华为和中兴的介入，使得中国电信运营商采购设备的成本大大降低。在打败对手的同时，也把自己带入了一个不得不面对的境界：如何在日趋激烈的竞争中生存。

5.1高层人才战略建议

任正非在华为通过他的个威和煽动性的写作，启发着员工的创业激情，但这是一个危险的信号。一旦员工对他失去信任，华为就会“树倒猢狲散”。同时，这是一种短视行为。

任正非的局限正是他个人对华为整个企业文化的决定性影响，当然这也是他最大的优点。企业家对企业文化的影响是起决定性作用的，华为也不例外。任正非的流程管理系统和职业化系统也正是想解决这种人治的问题，但正如前言所说，由于个人经历和人生观的原因，任正非给华为文化打上了深深的任氏风格烙印，这种风格并不是随便一个人就可以模仿或继承的。通用的韦尔奇在任职期间突然辞职，并不会对公司有太大的影响，尽管他对通用的企业文化也起到了决定性的作用；但通用董事会不需太长时间就可以找到替代人选，最多是在报纸上多了几条新闻而已。但假设有一天任正非突然辞职，有几个人能相信自己的眼睛？没有任正非的华为到底会怎么样？相信这不仅仅是我们所想知道的，也是任正非本人想知道的！

不要过度依赖创业领袖，应该培养职业经理人执掌高层管理岗位，适当增加如李开复这样的空降兵。

5.2 TD战略建议

华为真的不应该放弃 TDS-CDMA 这么大的市场，而是应该放弃公司在 TD方面的一些观点，改变公司在 TD方面方面的策略，也就是在 TD方面奋起直追，应该还有时间留给华为。那么华为该如何进行战略部署呢，应该还有多种方案：

（1）华为自己做，只是距离第二轮采购的时间有些紧迫，同时要解决好与鼎桥及诺西公司的关系；

（2）华为帮助大唐移动，助大唐在技术及产业方面加强实力，防止中兴一家独大，但华为公司自己的利益不能得到最大的保证；

（3）华为可以在 TD终端方面做些文章，终端市场巨大，华为已经在 W和 C网的终端市场下了大功夫，对于 TD的终端市场有巨大的空间，华为为什么不大举进入呢

5.3 与中兴合作建议

目前，市场有报道称华为和中兴在海外打价格战，这有好处，激发了斗志，有华为的地方就有中兴，他们两个一起打的时候最终还是落到了中国企业的手里。但有增加了内耗，同时由于国际电信巨头的合并，使得华为和中兴追赶他们历程

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又一次拉长。如果两个公司形成一个联合体，将节省研发成本，在全世界都有实力的研发队伍，组成联合体也避免打价格战”。

5.4 人性化管理建议

华为应该更加考虑到人性化的真正内涵。人除了物质之外，还有其它层次的需要，物质是第一性，精神是第二性，华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外，需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。

人生不外乎有几件大事：事业、家庭和健康。但在华为，员工似乎除了工作还是工作，据说华为有一个秘书，申请一小时假就是为了去办结婚证，她说不然她就会嫁不出去。我们无法确认这个故事的真实性，但却可以知道，在华为，不少人都面临这样的情况，为了工作只好牺牲了家庭。这种巨大的牺牲，如果不是有很高的物质回报，相信很难让人们放弃家庭的快乐。这也造成了华为成本的居高不下。华为的利润率确实是多少，我们不得而知，但随着电信行业的规范，华为能否保持如此高的利润却令人担心。

华为如果能够做得更人性化一点，相信会有更多的人才将聚集门下。

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结束语

论文通过对华为公司的发展战略研究，我们可以得出以下结论：在全球经济一体化日益密切的今天，随着市场经济的不断发展和外资企业的大量涌入，我国通信市场在走向成熟的过程中将面临激烈的竞争。华为公司如何在危机下求生存，如何在竞争中求发展，如何迅速的占领市场主导地位 , 提高自己的市场竞争力。这就使得公司必须重视企业战略的管理和企业发展战略的选择与制定。

本文在对华为公司面临的内、外部环境进行详尽、透彻分析的基础上，进行企业目标的确定，制定适合公司发展的发展战略措施，即市场主导战略、核心技术战略、全员持股战略、国际化战略。同时提出了华为对华为发展战略的改进建议，即高层人才战略、 TD战略、与中兴合作、人性化管理个方面建议，目的为华为有更好的企业发展战略。

因本文的企业发展战略研究是在充分了解华为公司、国内通信行业的基础上，应用所学战略管理的知识，采用理论结合实际的方法进行研究分析。希望通过该企业发展战略的研究，及提出的改进建议，是华为公司克服发展中的艰难万险，在竞争中不断的壮大。

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华为公司发展战略研究 10

致谢

在本篇论文完稿之际，要特别向给予我指导的李四我老师表示衷心的感谢。在选题、写作和修改的整个过程中，给我提供了许多宝贵的建议，导师渊博的知识以及严谨的治学作风使我受益匪浅。正是在他悉心的指导下，本篇论文才得以顺利完成，在此表达深深的谢意 ! 同时，对在我求学期间为我传授知识的所有老师以及给予我很大帮助的同学及朋友们一并表示衷心的感谢和诚挚的祝福 !

附件 1：

华东理工大学文（设

计）

开题报告

毕业论

华为公司发展战略研究 /开题报告

华为公司发展战略研究

商务管理( 4208370422) 王孝雨

摘要：企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。在当今时代，越来越多的企业涌进市场的同时也鉴证了越来越多的企业正在消亡，那么企业如何才能实现可持续发展呢？在全球经济一体化日益密切的今天，中国经济也不可避免地受到了显著影响，经济增速放缓、行业发展受限、企业竞争加剧等问题摆在世人面前。如何在危机下求生存，如何在竞争中求发展，如何从战略的角度寻找企业发展的机会？成为摆在我们每一个企业面前必须思考的问题。本文以华为公司为例，重点分析它的发展环境及其战略的定制，概述华为在发展的道路上是如何制定正确及有效的发展战略的，指出发展战略的重要性，并叙述华为公司与其竞争对手的差异及发展战略模式所不同之处。最后对华为所制定的发展战略进行选择与评价！关键词：华为公司，环境分析，发展战略

1 研究背景

1.1 研究背景华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电

信设备的员工持股的民营科技公司，于 1987 年创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在 2011年 11月 8 日公布的 2011年中国民营 500 强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界 500 强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。

1.2 研究意义所谓企业发展战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，

为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策它具有全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；纲领性——规定着企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景；竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低；应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况企业战略是企业发展和拓业必须遵循的原则和方针它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定他一般应包括：发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等等企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动。没有战略的企业，其生命力是短暂的一个

华为公司发展战略研究 /开题报告

企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。

2 文献综述

2.1 企业战略管理的含义

2.2 企业战略管理体系

2.2.1企业战略管理体系的构建首先应说明和区分战略管理和经营管理。战略管理是

提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化。企业的经营等管理是强化竞争力、扩大收益基础，以增强在市场环境中的地位和作用。由于有两种不同的需要和两种管理职能，也就出现了两种不同的管理体系。

由于战略的本质特点不同于经营，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是董事长和董事会的职责。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。

2.2.2战略管理体系的职能

战略管理体系的具体职能，包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控

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制，等等。战略管理体系的四个主要功能是交织在一起的，不可能机械性分开的。

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（ 1）战略研究

（2）战略情报

（3）战略组织

是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。目前中国企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。

（4）战略控制

包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制，等等。规划控制是由战略部署和战略规划制约的。

2.2.3 战略管理的作用

华为公司发展战略研究 /开题报告

（ 1）重视对经营环境的研究。

（2）重视战略的实施由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。这种循环往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。

（ 3）日常的经营与计划控制由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。

（ 4）重视战略的评价与更新

2.3 企业战略管理的过程

战略管理过程一般包括 9 个步骤。

（2）环境分析环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是哪些与环境相适应的战略。松下电器是家庭娱乐系统的主要生产商，自 80 年代中期开始，在微型化方面出现了技术突破，同时家庭小型化趋势使得对大功率、高度紧凑的音响系统的需求剧增。 Panasonic家庭音响系统的战略的成功，就是因为松下及早地认识到环境中正在发生的技术和社会变化。管理当局应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解法律法规对组织可能产生的影响，以及公司所在地的劳动供给状况等等。其中，环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。

（3）发现机会和威胁分析了环境之后，管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁回阻碍组织目标的实现，而机会则相反。在

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分析机会与威胁时，如下因素是关键的：竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律 - 政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。分析机会和威胁还必须考虑压力集团、利益集团、债券人、自然资源以及有潜力的竞争领域。如某公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格，该公司所做的反应首先应是加强广告宣传、提高其品牌的知名度。

（6）重新评价组织的宗旨和目标

按照 SWOT（Strengths-weaknesses-opportunities-threat分s）析和识别组织机会的要求，管理当局应重新评价公司的宗旨和目标

（7）制定战略

战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节组织将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。

（8）实施战略

无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不可能保证组织的成功。另外，在战略实施过程中，最高管理曾的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。管理当局需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。

（9）评价结果战略管理过程的最后一步是评价结果：战略的效果如何？需要做哪些调整？这涉及到控制过程。

2.4 企业战略管理的分析方法

2.4.1 SWOT 分析法

SWOT 分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行

其中， S 代表 strength（优势），是组织的内部因素，具体包括：有利的竞争态势、充足的资金来源、良好的企业形象、技术力量、规模经济、产品质量、市场

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份额、成本优势等。

O 代表 opportunity （机会），是组织的外部因素，具体包括：新产品、新市场、新需求、市场壁垒解除、竞争对手失误等。

T 代表 threat（威胁），是组织的外部因素，具体包括：新的竞争对手、替代产品增多、市场紧缩、行业变化、经济衰退、客户偏好改变、突发事件等。根据获取的内外部环境信息，采用 SWOT 矩阵分析可匹配四类战略，即优势 - 机会（SO）战略、劣势 -机会（WO）战略、优势 -威胁（ST）战略、劣势 -威胁（ WT ）战略。

SO 战略：发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。 WO 战略：通过外部的机会来弥补内部劣势的战略。

ST 战略：利用本企业的利用本企业的优势回避或减轻外部威胁影响的战略。 WT 战略：减少内部劣势同时回避外部环境威胁的防御性战略。企业战略应该是企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

SWOT 方法的过程是：分析环境因素——构造 SWOT矩阵——制定行动计划。

2.4.2 PEST分析法

PEST分析是战略管理中用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指宏观

环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political ）、经济（ Economic）、技术

（ Technological）和社会（Social ）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为 PEST分析法。

（1）政治法律环境（ Political Factors）政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，的方针、、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其的方针特点、倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。法律环境主要包括制定的对企业经营具有约束力的法律、法规，如反不正当竞争法、税法、环境保以及外贸法规等，政治、法律环境实际上是和经济环境密不可分的一组因素。

（2）经济环境（ Economic Factors）经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。

（ 3）社会文化环境（ Sociocultural Factors ）社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。

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（4）技术环境（ Technological Factors）科学技术不仅包括那些引起性

变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。科学技术是第一生产力，科技的发展对经济的发展有着巨大的影响，企业内部生产和经营更多的依赖科技的进步。科技降低了产品和服务的成本，并提高了质量；科技为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务；科技改变了分销渠道；科技为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道。

2.4.3 企业核心竞争力分析

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。由于企业所处的行业性质和特点不同，各自的战略目标也不一样，因此核心竞争力构成要素也不尽相同。对一般企业而言，核心竞争力要素主要包括技术能力、管理能力和整合能力三个方面。

（ 1）技术能力。是指企业开发与设计新产品和新流程的能力，以及以独特方式整合内部知识的能力，即持久保持和获得核心技术的能力。

（ 2）管理能力。主要体现在向顾客提供产品或服务的各个环节中的能力，如经营决策能力，市场调研能力，市场营销能力，生产管理能力，资源保障能力等，这些能力的一个或几个领先于竞争对手的能力都有可能构成企业的核心竞争能力。

（ 3）整合能力。是把互相关联的、侧重于技术和市场的能力、信息整合起来的能力，以便在组织内部和外部创造和组合知识，并快速有效地体现在产品中，主要包括信息能力、决策能力、执行能力和控制能力等。

2.3 文献小结现企业在当今日益激烈的竞争环境下，制定适合企业发展的战略路

线，已经成为立足长远发展的必然选择。所以企业在进行发展战略的制定和选择的同时，首先必须合理的去分析企业发展的内外部环境，可行的实施方法，这样才能正确的指引企业的长远稳定的发展，才能提升企业自身的竞争力，才能使企业长久生存和发展。

3 技术路线

3.1 课题主要内容本文以华为技术有限公司的发展战略为切入点，对华为公司

所在的行业现状、发展趋势以及所面临的内外部环境的变换进行综合分析，然后对华为公司发展战略的定制以及选择进行研究。最后对实施的发展战略给予评价和建议。

3.1.1绪论

（1）研究背景及意义

2）研究思路及方法

华为公司发展战略研究 /开题报告

3.1.2 相关理论

（1）企业战略管理的含义（2）企业战略体系

（3）企业战略管理的过程（4）企业战略管理的分析方法 3.1.3 华为公司发展战略环境分析

（1）华为公司概况（2）外部环境分析（3）内部环境分析（ 4） SWOT 分析

3.1.4 华为公司发展战略选择与制定（1）华为公司愿景与使命（2）华为公司发展

战略选定（3）华为公司发展战略效果分析 3.1.5 华为公司发展战略改进建议

3.2 研究重点和难点

3.2.1重点本文的研究重点是以华为技术有限公司发展战略为例，根据企业发展战略理论，运用 PEST分析法和 SWOT 分析法，对华为发展战略的选择进行系统的分析，

然后做出评价。最后对华为发展战略的实施提出一些能较好完善其发展的措施。

3.2.2难点本文的研究难点为，利用现代企业发展战略理论，通过 PEST和 SWOT分

析，

针对华为公司的企业发展环境和行业环境，分析其发展战略进行研究，提出有效的发展战略中实施的建议。

4 进度安排

4.1 第 1 周┄第 4 周

（1）查阅文献

（2）确定论文题目，列出提纲

4.2 第 5 周┄第 8 周

（1）撰写开题报告初稿（2）外文文献翻译

(3) 进一步搜集与课题研究有关的数据和资料

华为公司发展战略研究 /开题报告

4.3 第 9 周┄第 16周

(1) 修改开题报告 (2) 撰写论文初稿 (3) 论文预审

4.4 第 17周--- 第 20周

(1) 修改论文 (2) 定稿 (3) 打印论文 (4) 提交正式论文

4.5 第 21 周--- 22周

(1) 准备论文答辩 (2) 答辩

5 参考文献

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附件 2 ：

华东理工大学文（计）

文献翻译

设

毕业论12

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贯穿整条价值链的管理成本和成本结构：

战略成本管理

Shannon W. Anderson

1 简介

公司的成本管理活动经常被出版社当做头条新闻来刊登。像一些被辞退的工人或重新谈判工资或福利的事件。其他的像重新设计流程，投入更多的科学技术生产出更高价值的产品。像一些外包工作，建立战略联盟，和顾客和供应商建立合作伙伴关系。

在大众印象中，“ 成本管理”在一些管理者认为已不可能持续盈利的公司中通常被看成变相的削减成本的举动。然而当管理者在不能确定与遗留问题相关的资源或问题的持久性抑或是削减成本所带来的调整费用(像遣散费、重新择业费、能力平衡费)可能会引起展示成本与商业活动的“粘性”关系的情况下他们是不会采取措施的( Noreen and Soderstrom 1997;

Anderson et al. 2003; Balakrishna et al. 2004。) 就是总成本的降低幅度小于在活动中增加的成本数额，因此：不同于我们通常接收到的固定成本和可变成本的模型，我们的结论与备选的成本行为模型通过对“经理角色”的认可来调整对于作业活动所需要的资源是一致的 ⋯直接成本行为揭示了管理者经深思熟虑的决定以及他们的行为造成对经济上的影响。

(Anderson et al. 2003: 61-2)

总之，管理事宜：生产函数描述该公司的相关的成本函数未充分地指定和不考虑经理人的动机、技能和管理成本与需求结合的制约。

然而，管理技能目前较为短缺。以下是麦肯锡科技有限公司的研究报告 (Nimocks et al. 2005: 107-108)：“竞争”，压力意味着许多公司迫切需要需要一种新的管理方法来对成本进行管理 ---进行长期的成本降低 , 持续降低成本的过程比大多数公司所意识到的更深、更微妙复杂。对边缘战术的提高改进可能足以应付一个季度的收入空缺或弥补产品延迟上市的损失但不会为企业成本管理带来根本性的改变，而最初斗志昂扬的进行成本削减，最终在最初的努力过后往往会失去原有的动力，相比之下，公司真正改变成方式对成本进行管理，是设计可持续的直至项目核心的方法，调整成本和战略使其保持高度的一致。

在这一章我认为公司上下需要一致的采取一种新的方法来管理成本，管理会计也要扩大对成本管理的研究范围，管理会计是以理论和实践为基础为一体的，促进管理者以公司实现长期利润最大化为目标作出正确的决策。在本章定义“战略成本管理”为调整公司战略和成本结构并且提高公司绩效的针对性策略。排列和优化，一定要了解整条价值链和所有的利益相关者，以保持公司实现长期持续性的盈利。人工成本管理结构的组织设计(如确定公司界限、规模、治理结构) ，产品设计和工艺流程设计组成与企业战略相吻合的成本结构，并执行成本管理措施，采用管理会计工具对企业绩效进行衡量以便改进竞争基准的突出的机会。

早期的战略成本会计论文发现的错误与管理会计的成本管理执行要素和生产部分的价值链的关注不成比例 (例如， Bromwich 1988, 1990; Bromwich and Bhimani 19) 。 20年后几乎没什么改变 (Roslender 和 Hart 2003),并且就像本章所阐述的，很多我们理解的有关战略成本管理，特别像成本管理结构 ---在会计研究范围之外发生。从我的可选择的文献中提供三个

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命题和结论：

（1）成本管理技术在国际经济领域中有着很大的需求，虽然在工作中很多非财务经理明显越来越需要一种新优于过去的削减成本的管理方法（Hergert 和 Morris 19; Lord 1996; Nimocks et al.2005）。想一些很成功的现代公司（像亚马逊、戴尔公司、沃尔玛、西南航空公司、 Tesco、易）提供传统的商品和服务，使用成本结构完全不同的商业模式，从根本上不同于竞争对手的商业模式。然而大多数的管理会计教育者传授执行成本管理而不是造价成本管理，创造创新有关经营模式。

（2）研究者从不同的管理传统中研究孤立部分（像产品开发、营销、销售、物流配

送），虽然这些战略决策的总参数经常定义为公司的成本结构，仍有很多结构性的成本管理内容要从这些研究中学习。其他管理学科也被更和谐的跨公司边界的一种新型会计组织形式盛行（Kinney 2001; Hopwood 1996; Otley 1994）。这些新型的组织形式解释说，在某种程度上，成本管理中非常清楚作为一个交易费用最小的解决方案的重要性。尽管管理会计教材中经常对战略选择只给一种粗略的结论像外包、制造或购买决策。总之，许多改变公司战略的方法并没有在某一层面上取得“战略成本管理”统一的定论。

（3）管理会计工作者可以承担起建立统一的战略成本管理知识体系的任务。培训公司对公司经济和会计核心进行培训的原则是衡量和管理控制经济要素可替代的后果。然而，早期的会计出现的问题为会计研究工作者提供了一种更高策略的成本管理的研究方向（例如,

Bromwich 1988, 1990; Bromwichand Bhimani 19）尽管近期的发展主要集中在评估绩效的策略（例如 , Kaplan and Norton 1996, 2004）,成本管理仍勉强集中精力在执行成本管理，但通常局限在组织的边界。

这些议题指向管理会计研究周围复杂的经济和成本管理结构对社会力量的管控的机会而不是研究少数执行成本的管理工具。本章描述，研究人员从其他传统领域对成本管理不同环节价值链的轮廓勾画也取得很大进步。管理会计研究者面临各种挑战，首先，将这些研究成果整合成战略成本管理的统一知识体系然后扩大理论和实践范围的研究推动做出与结构成本管理相关决策的产生。

这一节由七部分组成，第二部分回顾了以前的研究与战略会计相关的研究结果，并提出了战略管理会计模型与战略成本管理策略的发展及绩效评估。这个模型集合了 Tomkins 和 Carr 's （199的6）战略投资模型的要素， Shank和 Govindarajan 的成本动因的描述（1994）, 还有 Kaplan and Norton （1996, 2004）的多方利益观点。对结构审查的研究，遵循利益和价值链分析为模型的中心为原则，这一章概括了较宽的科学研究范围，这里提示重要的一点这不是对文献进行详尽的回顾。而是从这些文献中寻找结论来支持我的观点：这里有一个重要的研究机构存在就是当股权人正列入成本管理知识体系时管理会计研究人员依然研究一体化的重要工作。接下两个部分与公司的业务范畴及内部业务一致。因此第三章涵盖产品研究服务设计与工艺的开发、输出服务，第四部分涵盖战略成本研究实践在延长价值链成本管理需要考虑有互利性交易的合作伙伴（如，供应商合作伙伴关系和顾客互动）第五部分成本管理贯穿于整条价值链，实现长期的持续性的利润的动态占据。第六部分引申了企业风险管理，一方面随着经济全球化程度的加强，成本管理横跨整条价值链变得越来越重要。缓和组织导致公司治理失败。第七部以管理会计的研究的成本管理统一的知识体系为结论。

2 战略成本管理

25 年，波特的工作被认定为教学生什么是战略管理，并为企业选择适合其竞争的路线并

且发展战略与企业战略一致。在同一时期，很多管理会计研究者质疑管理者要面对的竞争优势的来源怎样与促进企业决策，通过扩展管理会计的方式，以便于管理会计做的的决策。在一个特殊的期刊治理与研究某一主题，汤姆金斯和卡尔（ 1996 年）的结论是战略管理会计缺乏一

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般的概念框架。最近的调查结果显示 Roslender 和 Hart （2003）的结论仍然是由什么构成了“战略管理会计”的小协议。实际上不同的研究聘用流只增加了歧义。

Lord（1996）确定了关于“战略管理会计”的四种研究，在本章战略成本管理，有关分析其的文献的方法 , 降低成本或提高公司产品的差异性。通过利用价值链中的成本动因优化，Lord 对成本管理研究后提出了两种方案： 1）研究检验配置的会计数据是否支持公司的价值链研究分析波特（1985）的主张（如， Carr 和 Tomkins 1996; Hergert 和 Morris19; Shank 19; Shank 和 Govindarajan 1992）。2）试图研究汲取公司战略关系、成本结构、因果关系；资源活动所需要到达的水平（及成本动因）（如, Anderson 1995; Banker 和 Johnston 1993; Ittner et al. 1997; Maher 和 Marais 1998）。这些研究

分支接受既定的战略组织和结构，不同的只是反应和检测会计记录中给定的战略和结构。在这一章我研究的更深入一些，认为构成现代成本管理的要素在组织战略和结构的选择中被发现。与 Lord 的发现相一致的是，我做出如下结论，这下通常有经理而不是管理会计记录，管理会计对这一领域很少涉足。

我总结了几种研究框架来划定研究范围，汤姆金斯和卡尔（ 1996： 276）的战略投资模型提供了战略制定、价值链分析、成本动因分析之间的重要关系。在汤姆金斯和卡尔的模型中成本动因分析师成本管理和成本控制的催化剂，两种降低成本的形式：降低成本，并努力重新调整设计价值链已组成不同的成本结构，两种降低成本的形式与 Govindarajan 的观点，及成本驱动的两种类型：结构成本是由组织结构确定和投资决策，确定该公司的经营杠杆以及执行人员成本驱动的程序确定有效性和效率的战略执行。因此这一章的标题为战略成本管理，以改变公司的成本结构，对给定的成本管理处理进行改善，已执行人员的管理绩效为改善目标。

另一个框架综述了影响卡普兰和诺顿（ 1996、2004）工作的公司层面的战略，强调组织业务水平策略与性能通过一个综合绩效管理的过程。成本（通常是，财务绩效）只是一方面的指标。事实上一个重要的特点就是他们的模型包括用性能的标准来定义多个利益相关者的需要（例如，员工、供应商、合作伙伴、客户、股东、、社会等）。尽管本章关注的是成本活动，我在研究整条价值链的多个利益相关者。具体来说，我假定公司不再以长期持续的盈利除非所有的利益相关者都对回报非常满意（财务或其他），相较于价值选择的过程。因此战略管理的目标是，达到预期目标公司所用成本越少越好，但要尽可能保全更多利益相关者的利益。进一步假设，许多可以进行成本优化机会压在公司边缘。综合这些命题意味着公司战略成本管理必须延伸超越现在公司的账目图表管理--- 包括所有主要利益相关者所承担的成本，推迟到未来某一段时间确认（Hergert 和莫里斯 19）。其他未来无法确定的事情和无法控制的力量出现在成本管理过程中。因此要特别对不确定环境下的成本水平和波动性进行管理 ---应用风险管理组成（DeLoach 2000）。

我了解这些框架和合成从其他作品，战略成本管理提供图解文献来发展战略成本管理，上面的图标说明了市场动向和竞争分析支持战略的发展。战略发展有两个聚焦点：价值取向和组织设计。很大程度上，选择发展战略的因素要依据公期固定的成本结构。我在本文的论点是关注更多这种选择，研究管理会计提供的造价管理以外的重要的基础组成部分。在短期内给定这些选择，然后在公司从事战略成本价值链的管理工作并激活利益相关者的贡献，这就需要从两个层次进行分析： 1)分析价值链的可持续性 2) 价值链的功能。然而持续性的失败证据表明伴随需要改变价值取向、组织设计的失败仅仅可能显示策略的功能不足而不是执行策略的不足。

在以下的章节中，在每一个部分我利用价值链为主要的工具，之前的研究已经考虑到成本结构和执行成本管理方法为利益相关者建立一个有吸引力的价值定位。然后我转向整条价值链不确定的未来水平及成本结构。在开始这篇文章之前，目的使公司秩序井然进行。虽然战略

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管理会计包括更广泛的管理结构的选择和管理控制。为了进行综述战略成本管理，我特别关注有关战挑战略管理的资讯而不是问题的动机或诱因。很明显这样很难区别不同商家之间的界限，第四部分将讨论更多在这种情况下成本控制的管理方法。我不希望给人成本管理被公司很少关注不重要的错误印象。而是我希望读者能更广泛的了解战略管理会计像 Lord (1996) 和 Roslender and Hart (2003)。

3 成本管理实践在公司价值链的应用

在本节内容中我认为成本管理实践部分的价值链通常属于公司的边界。对产品开发设计以及相关互补阶段的阶段的工艺设计，然后转到业务运营，包括生产制造产品和相关物流企业内配送服务。

3.1 新产品开发设计过程的战略成本管理管理会计是与战略成本管理和新产品开发相

关联的最新的研究领域，这部文献与中后期的价值链的研究相比具有鲜明的特点，就是考虑了结构和执行成本管理实践和价值链的延长程度，包括关键的供应商，这些差别很大程度上是因为地区分布不同而导致。本次研究的动力是管理会计在业务操作中平衡发展生产创新和新产品开发的实践的 “精益”化，是日本制造公司 80 年代成功的实验。在产品开发、精益生产实践的关键是决策转化为产品及工艺设计有关的产品开发的组织同时有针对性的优化三个方面的功能 ( 如 , Clark 和 Fujimoto 1991;Cooper 1995; Gupta et al. 1992; Wheelwright 和 Clark 1992): 1 )加快对市场及开发时间的反应速度 (例如, Millson et al. 1992; Crawford 1992; Ulrich et al.1993);2 )质量，包括履行相应的规范要求和满足客户

的需要 ( 例如 , Anderson 和 Sedatole 1998; Garvin 1988; Hauser 和 Clausing 1988; Srinivasan et al.1997; Ulrich 和 Ellison 1999);3 )生产率，支付完工资后剩余价

值的创造。虽然成本在后者在绩效维度中非常明确，成本水平和成本结构，有时需要通过决策来平衡是有的发展速度跟质量要求的冲突。多次阐明这个逻辑角色，结构设计和开发成本管理。各种各样的产业经验表明，有很大一部分(高达 80%)的总成本是在产

品工程设计阶段的压力下不断改进的 --- 压力使成本和质量得以持续改进引起对工程设计有效管理的关注 (Clark and Fujimoto 1991: 3)。

Hiromoto (1988), Cooper (1995), Cooper和 Slagmulder (1997), Daniel et al. (1995), Kato(1993), Tani et al. (1994) Tani (1995),和Yoshikawa (et al. 1995)日本早期管理会计实务研究的例子，特别是，目标成本就是用一种方法去管理产品设计，确保最低的成本而且还要符合顾客要求和提示价格。目标成本很大程度上依赖于价值工程，这是一种系统化的交叉检查的影响因素进行成本设计的一种手段，在目标成本内达到产品所要求的标

准质量。这里分析可能会涉及到工程和营销技术，如功能质量展开（ QFD）或综合分析

顾客特定的需求。造价工程分析工具主要分析，知识型企业是什么、质量可靠性测试及成本参数估算等可以用来确定最低总成本的。除了产品开发、生产成本，总成本还包括 ” 产品推迟上市、工程变更等解决问题是发生的费用。

通畅工程价值跨越组织边界，比如当供应商与公司合作寻找一种新的方法来降低总成本，或者当一流的供应商采取目标成本和从事目标成本价值工程（Bonaccors和

Lipparini 1994; Carr 和 Ng 1995; Clark 19; Cooper andSlagmulder 2003, 2004;Peterson et al. 2003; Ragatz et al. 1997; Tatikond和a Stock 2003; Yoshikawa et al. 1995）.。在这种情况下精细生产方法和产品开发，日本公司提出了如何组织管控成本这些安排的新见解

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（Cooper和Slagmulder2004;Cusumano 1985; Dyer 1996; Walker 1994; Wasti和 Liker 1997），最后建立组织策略相关的知识共享，相关茶品也可以促进价值工程的发展（例如.,Clark and Fujimoto1991;Meyer et al. 1997; Robertson and Ulrich 1998; Thomke and Fujimoto 2000）.

以上讨论集中在结构和执行成本的成本管理出现在设计和开发一组或一种产品的机会。研究人员专攻新产品开发同时还致力于研究新产品开发活动的结果（例如，尼克松

1998,1995）。对市场的快速反应是定义绩效维度新产品开发能力的组织（以及价值链）。然而工程人员的能力水平、研发周期都与成本有着高度相关关系。比如，尽管会计研究致力于新产品开发工作出现的成本，新产品开发活动必须要让产品实现持续性的盈利，让产品在其生命周期内可见。激励他们指出产品成本费用容易超过生命周期的产品，延迟开发活动可能会提高最终开发的成本同时减少产品价格的命令（如果竞争对手更早的发布新产品介绍），新产品在最晚上市的时间之前，满足质量要求，节省的费用可能将会重新浪费在高昂的修复费用当中（产品返工和保修金）。

对于有效管理新产品开发的活动的成本这里有很多文献可以参考，但是要特别注意它包括对组织的治理方法（例如，重要的产品经理、跨学科的团队设计平台）和决策的敲定（如，重叠交叉的活动、决策制定的推迟）并间接与相关的产品成本管理发展成一个组合（Clark 和Fujimoto 1991; Davila 和 Wouters 2004;Krishnan et al. 1995a, 1995b; Nixon 1998; Robertson和Ulrich 1998; Sanderson 和Uzumeri 1997;Song et al. 1998; Ward et al.

1995）。这些同时应用于结构和执行成本管理。戴维拉和旺得（ 1996）绩效审查系统研究新产品开发和提高新产品开发活动的绩效。

总之，研究新产品开发和过程的开发提供了强有力的文献支持，相对于管理会计文献中小的一部分新产品开发过程的成本管理内容。目前，大部分成本管理文献主要集中与目标成本及其对产品成本的影响。文献对新产品开发提供了更多可选择的组织，以提高产品价格竞争优势。

3.2 产品装配和提供服务的战略成本管理

其他人也指出，现代成本管理的研究重点为“生产”部分价值链的研究，虽然很多学术研究是关于制造业的设备设置，甚至有研究服务公司倾向于服务交付方面的研究（如，卫生保健管理、航空旅行服务）。成本管理研究的发展伴随着制造业技术的进步（例如，柔性制造系统）以及先进的管理操作组织（例如，品质管理、存货管理、小额生产和团队管理）。日本的公司越来越重视精益的生产法在这种时代的产品设计，甚至还为日本的公司管理方式带来彻底的变化，研究人员还忧虑传统成本会计管理惯例与科学技术设置的相关性（Kaplan 1984, 1986; Kaplan 和Johnson 1987）。先进制造技术的发展使生产速度大大提高，也降低了不同产品转换的成本，进而降低了在公司允许的竞争的经济规模上生产异构产品的边际成本而不是经济学的标准（Marschak 和 Nelson 1962;

Panzar 和 Willig 1977, 1981) 。新能力带来“工厂”，即员工负责产品生产过程和设备(Miller and Vollmann 1985) 。

新的方法满足管理会计开发的新方法解决新的投资问题，节省了传统投资假设产品成本、方差分析投资评估等步骤。在这些比较流行的计算方法中，基于活动的成本管理是寻求优化匹配的成本的资源的活动。这样做可以伴随高新技术的投资和新组织模式提供可见的成本结构，作业成本的前提是成本没有严格变量或有关固定的规定，但又有分级的方式(如，分批相关成本、产品维持成本)和活动。因此会计研究主要是成本固定成本还是可变成本 (Noreen 1991; Noreen 和Soderstrom1994, 1997)不, 管成本的变化是成本成比例的增加还是活动对称减少 (Anderson et al. 2003; Balakrishnan et al. 2004)又, 或是其他以外的的措施。作业

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成本促进作业和执行成本管理的发展，例如单位成本的成本驱动因素确定后，管理者被希望从事“活动基础管理” (ABM), 公司采取措施降低活动费用，增加其效率。

上述讨论的焦点是是否准确核算了新经济形势下公司的成本，另一个主要研究的焦点是制造业管理方法的特点和相关费用及绩效衡量的措施。因此，比方说，日本制造业的管理前提是降低各种成本减少整条价值链资源的浪费。在制造业，这种改变在强大的压力下要提高对质量的要求并消除库存(浪费各种资源)，经常使用自我管理的方式，建立全能的工作团队 (Womack et al. 1990; Haynak2003)。在成本管理文献中，对质量管理导致的成本关系、质量性能、使用可替代的工作实践研究的较为深入 (Foster 和 Sjoblom1996; Ittner 1996; Ittner和 Mac Duffie 1995; Nagar和 Rajan 2001; Sedatole 2003。) 这些理论以“成本、质量 ”为基础，理论与组织行为影响团队的工作效能。减少库存与准时制生产成为研究的主流，审查相关的成本及存货持有和研究理论约束，分配一个高成本的处理时间 ( 例如，银行家 et al. 1988; Maher and Marais 1998。)

成本管理文献中最后一个方面值得特别提到的是相互关联的学习和持续的改进。经济学家们首次重复记录了战时飞机生产的成本。两种经济学和商业战略文献提供了在生产环境下积累经验证据的主要决定因 (Ghemawat1986Jovanovic 和 Nyarko 1995)，然而尽管这个过程很漫长，学习和学习曲线在会计的研究中还没有突出其作用。随着知识经济的发展，研究人员对企业如何管理、保护、适当的转让、公司的知识产权的研究产生极大的兴趣 (例如, Lapre 和 Van Was senhove 2003。) 然而，在管理会计文献中，重点是重视和善用无形资产与相关的人力资源资产。这就是一些与日本精益制造方法和持续改进(即改进)提高工作绩效降低成本的区别。最近学习会计计量系统和需要做更多的工作来了解绩效目标如何让转化为成本管理活动。

总之在研究成本管理实践的发展，有相对应的操作文献提供深入了解影响制造组织结构成本变化的方式。此外新的成本管理方式，如作业成本管理、 ABM 结合现代生产技术支持结构和生产成本管理。因此我同意其他的，战略成本管理在生产价值链部分比在其他部分更容易理解，但这并不是说我们有一个完整了解成本管理的技术操作。两个方面的成本管理并没有充分的被研究透彻。

首先我们没有一个清晰的认识对于那些信息可以替代公司行使低成本组织运作，虽然我们的研究的案例具有模范作用在其行业(例如，西南航空公司、丰田、沃尔玛、戴尔计算机公司)并且在看到他们的管理方式时意识到新的管理方式，我们不了解这些实践活动。第一点伴随战略决策发展问题，建立初始成本结构。第二点是需要制定一个成本战略修正结构 — 这是保障。战略文献讨论退出衰退产业策略及收获产品老化带来的利润。组织行为的收缩将影响那些被淘汰的员工 (例如， Cameron et al. 1991)。然而成本管理文献对制定降低成本的策略几乎没有信息的牵连。虽然修辞“持续改进“表明成本信息有利于选择性改进价值命题和组织设计。全面削减成本在大众媒体头条越来越多的蔓延。这样看来，在某种意义上以各种形式削减成本有利于优化公司运作，虽然这是很小的问题但会计工作者仍然在为寻求扩大成本管理活动在行动。参考文献：

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Managing Costs and Cost Structure throughout the Value Chain:

Research on Strategic Cost Management

1. Introduction

The headlines of the business press are replete with news of firms ' cost

management activities. Some are trimming the workforce or renegotiating wages and

benefits. Others are re-engineering processes to use a more economical mix of inputs or to produce a more valued output. Still others are outsourcing work, forming strategic alliances, and partnering with customers and suppliers. What is unclear is whether this frenzy of cost management is guided by strategic intent and if it is, whether it is

indicative of best practice in orchestrating organizational change. Int he popular press, “cost management ” is often a euphemism for cost

cutting, a common response when managers realize that the firm has ceased to be a

sustainable profitable concern. However, managers're luctance to act when uncertainty remains about the source or permanence of problems or when cost cutting is associated

with adjustment costs (e.g., severance payments, job redesign, capacity re-balancing) may cause costs to exhibit a “ sticky re”la tionship compared with business activity (Noreen and Soderstrom 1997; Anderson et al. 2003; Balakrishnan et al. 2004). That is, costs decrease less with declines in activity than they increase with increases in

activity,1 thus: In contrast to the commonly received model of fixed and variable costs, our results are consistent with an alternative model of cost behavior that recognizes the role of managers in adjusting committed resources to changes in activity-based demands for thoser esources ⋯ sticky cost behavior reveals deliberate decision making by

managers who weigh the economic consequences of their actions (Anderson et al. 2003: 61-2, emphasis added)

In sum, management matters; the production function and the related cost function that characterize the firm are not adequately specified without considering manager's motivations, skills and constraints in managing costs in conjunction with demand. Yet cost management skills are in short supply. As a recent McKinsey & Company study(Nimocks et al. 2005: 107-108) reports:[Competitive] pressures mean that many

businesses desperately need a new approach to managing costs --- one that reduces them over the long term ⋯ The process of lowering

Over head costs sustainably is deeper and more subtle than most companies realize. The tactical margin improvements that might be enough to meet a one-off quarterly earnings gap or to compensate for a delayed product launch will not bring about deeply embedded change, while more broadly ambitious cost reduction programs often lose their impetus after the initial effort. Companies that truly transform their approach to overhead costs, by contrast, design sustainability into the heart of their programs, aligning their costs with their strategies and maintaining a strong commitment to the effort. In

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this chapter I argue that the need for firms to adopt a new approach to managing costs coincides with a need for management accounting scholars to expand the scope of cost management research. Management accounting is a body of tools and practices that

facilitate deliberate decision-making by informed managers who are motivated to maximize long-term profits of the firm.

For purposes of this chapter, I define “ strategicc ost management”a s

deliberate decision making aimed at aligning the firm cost stru'ctusre with its strategy and optimizing performance of the strategy.2 Alignment and optimization must comprehend the full value chain and all stakeholders to ensure long run sustainable profits for the firm. I distinguish between two forms of strategic cost management. Structural cost management employs tools of organizational design (e.g., determination of firm

boundaries, scale and governance structures) product design and process design to build a cost structure that is coherent with strategy, and exceptional cost management, which employs common management accounting tools to measure cost performance in relation to competitive benchmarks so that improvement opportunities are highlighted.3

Early papers on strategic management accounting found fault with management

accounting 'dissproportionate attention to exceptional cost management and to the production (manufacturing) portion of the value chain (e.g., Bromwich 1988, 1990;

Bromwich and Bhimani 19). More than 20 years later little has changed (Roslender and Hart 2003), and, as this chapter illustrates, much of what constitutes advancement in our understanding of strategic cost management --- particularly structural cost management --- is occurring outside of accounting research journals. From my selective review of the literature I offer three propositions and a conclusion: 1. Cost management skills are in high demand in the world economy, although they are often most evident in the work of non-accounting managers and increasingly require a new approach as compared to cost-cutting efforts of the past (Hergert and Morris 19; Lord 1996; Nimocks et al. 2005). Some of the most successful modern firms (e.g., Amazon, Dell Computer, Wal-mart,

Southwest Airlines, Tesco, Zara) deliver traditional goods and services using business models with radically different cost structures from those of their competitors. Yet most management accounting educators teach the tools of executional cost management rather than the structural cost management that is associated with creating innovative business models. 2. Researchers from different management traditions have studied the performance effects of organizational design, product design and process design in isolated parts of the organization (e.g product development, manufacturing, marketing and sales, and

logistics and distribution). Since these strategic decisions typically define the gross parameters of the firm 's cost structure, t hbeer ele ias rmneudc ha btout structural cost management from these studies. Other management disciplines have also been more attuned than accounting to the prevalence of new organizational forms that span firm boundaries (Kinney 2001; Hopwood 1996; Otley 1994). In that these new

organizational forms are explained, in part, as a transactions cost minimizing solution (Williamson 1985), the importance of cost management is clear. Yet management accounting texts often give only

cursory consideration to strategic choices such as outsourcing or make-or-buy decisions. In sum, although many decisions thata re taken to align a firm 's strattse sgtyr uwcittuhr ei have

significant implications for the level and volatility of costs, disparate studies on this

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phenomenon have not yielded a unified body of co“st smtranteagiecment ” knowled3g.e . Management accounting researchers are well-suited to the task of creating a unified body of strategic cost management knowledge. Training in the economics of the firm and the core accounting principles of measurement and management control are essential

ingredients for weighing economic consequences of alternative actions. However, in spite of earlier admonitions for accounting researchers to take a more strategic view of cost management (e.g., Bromwich 1988, 1990; Bromwich and Bhimani 19) and in spite of recent developments aimed at linking performance evaluation to strategy (e.g., Kaplan and Norton 1996, 2004), cost management remains narrowly focused on evectional cost management, typically within circumscribed organizational boundaries.

These propositions point to an opportunity to reinvigorate management accounting

research and education around complex economic and social forces governing the practice of structural cost management rather than a narrow group of executional cost management tools. As this chapter illustrates, researchers from other traditions have made great progress in outlining the contours of structural cost management for different segments of the value chain. Management accounting researchers ' challeton gfeir sist synthesize these research findings

into a coherent body of strategic cost management knowledge and to then extend the scope of research to understanding the measurement tools and practices that facilitate deliberate decision-making associated with structural cost management.

The chapter is organized in seven sections. Section 2 reviews previous

commentaries on the strategic management accounting literature and presents a schematic model that relates strategic cost management to strategy development and performance evaluation. The model incorporates elements from Tomkins and Carr '19s9 (6) model of strategic investment, Shank and Govindarajan 's characterizatiocno osft drivers (1994), and Kaplan and Norton ' s (1996, 2004) multi-stakeholder, multi-period perspective on performance. I structure my review of research to follow the stakeholder and value chain analysis that is central to the model. Given the breadth of material and disciplines covered in the chapter, it is important to note that this is not an exhaustive literature review. Rather, it is a selective literature review intended to illustrate and support my thesis: that a significant body of research exists that warrants inclusion in a unified body of

strategic cost management knowledge, and that management accounting researchers are well-positioned to do the important integrative work that remains. The next two sections of the paper correspond roughly to internal operations and operations at the boundaries of the firm.Thus, Section 3covers research on product/service design and process

development, production, and product distribution service delivery and Section 4 covers research on strategic cost management practices in the extended value chain where cost management requires consideration of mutual advantage of self-interested trading partners (e.g., supplier and partner relations and customer interactions). Section 5 takes up dynamic issues of managing costs throughout the value chain for long term, sustainable profits. Section 6 addresses enterprise risk management, an aspect of cost management

that also spans the value chain and has become increasingly important with globalization, the emergence of hybrid organizational forms and recent corporate governance failures. Section 7 concludes with observations on the role for management accounting research in

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contributing to a unified body of “ strategic cost management ” knowledge.

2. Strategic Cost Management

For twenty- five years, Porter 's (1980, 1985) seminal work has defined how strategy

taught to management students and has shaped the way that firms evaluate competitive conditions and develop strategy. During the same period, many management accounting researchers have questioned how the source of competitive advantage relates to the

decisions that managers face, and by extension, the form that management accounting takes to facilitate decisions. In a special journal issue dedicated to the subject, Tomkins and Carr (1996) concluded that strategic management accounting lacked a general conceptual framework. In a more recent survey, Roslender and Hart (2003) conclude that there is still little agreement about what constitutes “ strategicm anagement accounting ”; indeed, diverse rese asrtrcehams that employ the term only add to the ambiguity.

Lord (1996) identifies four streams of research under the heading of “ strategic management accounting. ”Fo4r purposes of this chapter on strategic cost management, the literature that she describes as studying the “⋯a nalysis of ways to decrease costs and/or enhance differentiation of a firm 'psr oducts, through exploiting linkages in the value chain and optimizing cost drivers (p. 348) ”is most relevant. Lord subdivides cost management research into two streams: 1) research that examines whether and how firms configure accounting data to support the value chain analysis that Porter (1985)

advocates (e.g., Carr and Tomkins 1996; Hergert and Morris 19; Shank 19; Shank and Govindarajan 1992), and; 2) research that attempts to derive the relations between a firm 's strategy, cost s

and the causal relation between activity levels and the resources that are required (i.e., “cost drivers ”(e).g., Anderson 1995; Banker and Johnston 1993; Ittner et al. 1997; Maher and Marais 1998).5 These research streams take as given the organization 's strategy and struct

differing only in whether they seek to reflect or detect the economics of the given

strategy and structure in accounting records. In this chapter I go further, arguing that much of what constitutes modern cost management is found in the choices about

organizational strategy and structure. In agreement with Lord 's (1996) findings, I conc tlhuadte these choices, which are often taken by general managers rather than cost

accountants, typically have not been studied by management accounting researchers ' draw upon several research framewonreks t htoe defi

scope of this review. Tomkins and Carr ' s(19962:7 6) model of strategic investment (which draws upon work by Shank and Govindarajan (1992,1994)) provides an important

linkage between strategy formulation, value chain analysis, and cost driver analysis. In Tomkins and Carr 's model, cost driver analysis is the catalyst for cost management and co mstanagement takes one of two forms: cost reduction efforts and efforts to re-engineer the value chain to produce a different cost structure. The two forms of cost reduction are related to Shank and Govindarajan 's contention that cdorsitv ers are of two types:

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structural cost drivers that are determined by organizational structure and by investment decisions that define the operating leverage of the firm, and execution cost drivers that are determined by the efficacy and efficiency with which the strategy is executed. Accordingly, in this chapter I label cost management activities aimed at changing the firm cost structu'res, structural cost management, and cost management activities aimed at improving performance for a given strategy, evectional cost management.

A second framework that influences this review is Kaplan and Norton 's (1996, 20

work which highlights how firm-level strategy and constituent business level strategies are linked to performance measures through an integrated performance management process. Cost (and more generally, financial performance) is only one aspect of performance.

Indeed an important feature of their models is the inclusion of metrics of performance as defined by multiple stakeholders (i.e., employees, suppliers, alliance partners,

customers, shareholders, governments and society at large). Although this chapter focuses on cost management activities, I consider multiple stakeholders in the value chain.

Specifically, I assume that the firm can not enjoy long-term sustainable profits unless all critical stakeholders enjoy adequate returns (financial or otherwise) while

participating in the value chain as compared to their alternative opportunities. Thus strategic cost management demands that the firm spend as little as possible to achieve the desired results, but spend as much as needed to keep all key stakeholders at the

table. I further assume that many opportunities for optimizing the cost structure of the enterprise lie at the boundaries of the firm. Together these propositions mean that strategic cost management must extend beyond the firm c'ursre nt chart of accounts ---encompassing costs borne by all critical stakeholders and extending to more distant future periods (Hergert and Morris 19). Outside parties and future events interject uncontrollable and uncertain forces in the cost management process. Consequently,I

highlight the need to manage both the level and the volatility of costs in an uncertain environment --- one component of applied risk management (DeLoach 2000).

In Figure 1 I synthesize insights from these frameworks and from other writings in

the strategic cost management literature to provide a schematic that relates strategic cost management to strategy development. The upper portion of the table depicts the market and competitive analysis that informs strategy development. Strategy development has two foci: the value proposition and the organizational design. To a great degree,

choices that are made in developing these elements of strategy, define the long term cost structure of the firm. My contention in this paper is that in focusing more on these choices, research outside of management accounting provides a foundation for

understanding this important part of structural cost management. Taking these choices as given in the short term, firms then engage in strategic cost management of the activated value chain with its contributing stakeholders. This requires two levels of ongoing analysis: 1) analysis of the sustainability of the value chain, and 2) analysis of the performance of the value chain. While evidence of failure on the sustainability dimension may accompany failures of performance and require changes to either the value proposition or the organizational design, failures of performance may simply indicate inadequacies in executing the strategy rather than inadequacies of the strategy.

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In the sections that follow, I use value chain activities as the primary organizing device and within each section, consider how prior research has demonstrated the use of both structural and evectional cost management approaches to create an attractive value proposition for stakeholders. I then turn to cost management for the full value chain over an extended time horizon and in the presence of uncertainty about the level or structure of future costs. Before I begin, a caveat is in order. Although the broader field of strategic management accounting clearly includes choices about governance structures and management controls (noted under “ organizational design ” in Figure 1), for purposes o of nth sistr aretevigeicw cost

management I focus on cost management as primarily an informational challenge rather than an issue of motivation or incentives. Clearly this distinction becomes strained at the boundaries of the firm, and Section 4 includes more discussion of management controls that accompany cost management approachesi n these settings. I do not wish to give the false impression that management controls are less important to strategic cost management within the firm. Rather, I would simply refer the reader to more comprehensive reviews of strategic management accounting such as Lord (1996) and Roslender and Hart (2003).

within the Firm Cost Management Practices ' s Value Chain

In this section I consider cost management practices in the portion of the value

chain that typically falls within the boundaries of the firm. I start with product design and development as well as the related and complementary stage of process design. Then I turn to operations, including production of manufactured goods and associated logistics within the firm as well as delivery of services.

3.1 Strategic Cost Management in New Product and Process Development and Design Strategic cost management associated with new product development is a relatively new field of inquiry in management accounting. Distinctive features of this literature as compared to those related to later stages of the value chain, are the consideration of both structural and evectional cost management practices and the extent to which research considers the extended value chain, including key suppliers. These distinctions probably owe much to the genesis of the area. The impetus for this research in management accounting and for parallel developments in operations management of “ lean ” manufacturing and innovat

product development practices (Cusumano 1985; Womack et al. 1990;Clark and Fujimoto 1991) was the success of Japanese mafnaucturing firms in the 1980 ' s. Idne pvreolodpumctent, lean practices translate into key decisions about product and process design and about the organization of product development (i.e., in Figure 1, the value proposition and organizational design), aimed at simultaneously optimizing three dimensions of performance (e.g., Clark and Fujimoto 1991;Cooper 1995; Gupta et al. 1992; Wheelwright and Clark 1992):1) speed to market, or development time (e.g., Millson et al. 1992; Crawford 1992; Ulrich et al.1993); 2) quality, including both conformance to specifications and fulfillment of customer requirements (e.g., Anderson and Sedatole 1998; Garvin 1988; Hauser and Clausing 1988; Srinivasan et al. 1997; Ulrich and Ellison 1999); 3) productivity, the

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residual value created after paying for all inputs to production.6 Although costs are explicit in the latter performance dimension, the level and structure of costs are also affected by decisions taken to balance sometimes conflicting demands for quality and development speed. An oft-repeated logic clarifies the role that design and development play in structural cost management(Cooper and Chew 1996) and the eventual commercial success of products (Hise et al. 19):7 Experience in a variety of industries suggests that a significant fraction (as much as 80 percent in some cases) of total product cost is established during the product engineering stage of development ⋯ Pressure for continual improvements in cost and quality has led to a focus on effective management of engineering design. (Clark and Fujimoto 1991:

3) Hiromoto (1988), Cooper (1995), Cooper and Slagmulder (1997), Daniel et al. (1995), Kato (1993), Tani et al. (1994) Tani (1995), and Yoshikawa (et al. 1995) are examples of early studies of ,Japanese management accounting practices; in particular, target costing, an approach to managing product ,design to ensure the lowest possible product cost that is consistent with customer requirements and the target price.8 Target costing relies heavily on iterative stages of value engineering, “ as ystematic interdisciplinary examination of the factors affecting the cost of a product in order to devise a means of achieving the required standard of quality and reliability at the target cost (Cooper 1995:352- 3). ” T haenalysis may involve engineering and marketing techniques, such as quality function deployment (QFD) or conjoint analysis to link customer requirements to specific design choices (e.g., Hauser and Clausing 1988; Tottie and Lager 1995; Pullman et al. 2002). Engineering cost analysis tools such as tear-down analysis (what Ulrich and Pearson (1998) term “ producta rchaeology ”), quality and reliability testing(Taguchi et al. 19), functional analysis (Yoshikawa et al. 1995) and parametric cost estimation (e.g.Anderson and Sedatole 1998, Boothroyd et al.1994) may then be used to determine the lowest total cost of manufacturing and assembling a design (i.e., DFM/A). In addition to product development and production costs, total costs include costs (and foregone revenues) associated with delayed product launch and with engineering changes to fix problems that are detected in production or that arise with product use (Clark and Fujimoto 1991: 187-194; Smith and Eppinger 1997a, 1997b; Ulrich et al. 1993; Ulrich and Eppinger 1995).

Often, value engineering crosses organizational boundaries, as for example when suppliers collaborate with the firm to find new approaches to lowering total costs, or when “ firs-ttier ”su ppliers take their assigned target cost and engage in target costing and value engineering with their suppliers (Bonaccorsi and Lipparini 1994; Carr and Ng 1995; Clark 19; Cooper and Slagmulder 2003, 2004;Peterson et al. 2003; Ragatz et al. 1997; Tatikonda and Stock 2003; Yoshikawa et al. 1995). And, as in the case of lean methods of production and product development, Japanesef irms offered new insights in how these collaborative arrangements (i.e., keiretsu) might be structured and governed

(Cooper and Slagmulder 2004; Cusumano 1985; Dyer 1996; Walker 1994; Wasti and Liker 1997) to manage the costs of coordination that accompany collaboration (e.g., Anderson et al. 2000; Anderson and Dekker 2005; Baiman et al.2001; Baiman and Rajan 2002; Dekker 2004; Novak and Eppinger 2001; Randall and Ulrich 2001). Finally, creating organizational strategies for sharing relevant knowledge among related products may also facilitate

value engineering (e.g., Clark and Fujimoto 1991; Meyer et al. 1997; Robertson and Ulrich

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1998; Thomke and Fujimoto 2000).

The above discussions focus on opportunities for structural and executional cost management that arise in the design and development of a product or group of products. Researchersw ho specialize in new product development also focus on the performance of product development activities (e.g., Nixon 1998; Ulrich and Eppinger 1995). Speed to market is a defining performance dimension for new product development capabilities of the organization (and the value chain). However, along with project staffing levels, development duration is highly correlated with the cost of new product development. Thus for example, while accounting research has focused on the cost of products that emerge from new product development work, Ulrich and Eppinger (1995) urge managers to separate production costs from costs of new product development activities so that important tradeoffs that must be managed to achieve sustainable profits for the life of a product become visible. They motivate their arguments by pointing out that the cost of product development can easily exceed the cost of production over the lifecycle of the product, that delayed development activities may both increase the cost of development and decrease the price that the product commands (if competitors o'ffe rings are introduced earlier), and that if products are pushed to market to meet deadlines before they meet quality requirements, the savings in development costs can easily be swamped by high costs of remediation (e.g., rework and warranty costs) and price erosion (Crawford 1992).

The literature on managing the effectiveness of new product development activities is too extensive to review here; however, it is important to note that it includes approache to

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organizational governance (e.g., heavy weight product managers, interdisciplinary platform design teams) and decision- making processes (e.g., overlapping activities, delaying decisions) that are indirectly associated with the cost of developing a

portfolio of related products (Clark and Fujimoto 1991; Davila and Wouters 2004; Krishnan et al. 1995a, 1995b; Nixon 1998; Robertson and Ulrich 1998; Sanderson and Uzumeri 1997; Song et al. 1998; Ward et al. 1995). These strategies have implications for both

structural and executional cost management. Davila and Wouters (2006) review research on measuring the performance of new product development activities and approaches to managing new product development that have been linked to higher performance.

In summary, research in new product development and process development provide a strong complement to the relatively small management accounting literature on cost

management in new product development. At present, much of the cost management literature focuses on target costing and its affect on product costs. The literature on new product development offers more alternatives for enhancing the new product development organization to achieve better cost performance.

3.2 Strategic Cost Management in Production/Assembly and Service Delivery

As others have noted, modern cost management research has focused extensively on the “production po”rt ion of the value chain. Although studies are predominately

conducted in manufacturing settings, even studies of service firms tend to focus on the physical aspects of the delivery of service (e.g ,health care management, passenger air travel).9 The cost management literature developed in parallel with advances in modern manufacturing, including technological advances (e.g., flexible manufacturing systems) as well as advances in the organization and management of operations (e.g., quality

management, inventory management, cell manufacturing and team production). As in the case of product `development and design, many of the latter advances accompanied the emergence of lean manufacturing in Japanese firms (e.g., Womack et al. 1990; Womack and Jones 2003).

However, even before Japanese methods revolutionized manufacturing management, modern technological setting (Kaplan 1984, 1986; Kaplan and Johnson 1987). Advanced

manufacturing technologies increased the speed of production and lowered the cost of changing between dissimilar products; thereby lowering the marginal cost of producing a mix of heterogenous products and allowing firms to compete on economics of scope rather than on economics of scale (Marschak and Nelson 1962; Panzar and Willig 1977, 1981). New capabilities brought a new “ hiddenf actory ”of staff (i.e., overhead costs) who were responsible for managing the complexity of processes and products within the manufacturing facility (Miller and V ollmann 1985). researchers were troubled about the rel etrvaadnitcioe na”l c osft accounting practices in a

New approaches for meeting demands for management accounting information were

developed to address concerns that new technology investments obviate the assumptions of traditional product costing, variance analysis, and investment evaluation (Cooper 1990; Cooper and Kaplan 1992).10 The most popular of these approaches, activity based costing (ABC) sought to better match costs of resources to the activities that consume them, and in so doing, to provide visibility for the new structure of costs that accompany high-technology investments and new modes of organizing. The premise of ABC is that costs are

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not strictly variable or fixed with respect to unit volume, but vary in a hierarchical fashion (e.g., batch-related costs, product sustaining costs) with activities.

Accordingly, accounting studies examined whether costs are primarily fixed and variable with unit volume (Noreen 1991; Noreen and Soderstrom 1994, 1997), whether cost changes are symmetric for proportional increases and decreasesi n activity (Anderson et al. 2003; Balakrishnan et al. 2004), and whether measures of activity other than unit volume have incremental explanatory power for the level and structure of costs (e.g., Anderson 1995; Banker and Johnston 1993; Banker et al. 1995; Cooper et al. 1995; Datar et al. 1993; Foster and Gupta 1990; Ittner and MacDuffie 1995; Itter et al. 1997; Fisher and Ittner 1999; Karmarkar and Kekre 1987; MacArthur and Stranahan 1998; MacDuffie et al. 1996;

Raffi and Swamidass 1987). ABC is intended to facilitate both structural and executional cost management. For example, after the cost per unit of cost driver (e.g., cost per machine setup) is determined, managers are expected to engage in “ activity based

managem e(AnBt M) -”-- taking action to either reduce consumption of the activity or to become more efficient in executing the activity.

The above studies focus on whether cost accounting accurately reflects the new

economics of the firm. Another research stream focuses on examining how specific features of the new manufacturing management approach are related to cost and to other performance measures. Thus for example, a central premise of Japanese manufacturing methods is to reduce variability and waste of resources throughout the value chain (Womack and Jones 2003). In manufacturing, this translates into intense pressure to improve quality (conformance to specifications) and eliminate inventory (wasted movement and storage

time), often facilitated by the use of self-managed, multi-skilled work teams (Womack et al. 1990; Haynak 2003). In the cost management literature, interest in quality management resulted in research on the relation between cost, quality performance, and the use of alternative work practices (Foster and Sjoblom 1996; Ittner 1996; Ittner and MacDuffie 1995; Nagar and Rajan 2001; Sedatole 2003). These studies are informed by theory from the quality management literature on “ costso f quality a”n d quality-based learning 11 as well as theory from organizational behavior on the performance effects of team

production. Inventory reduction and just-in-time production gained prominence in cost management studies that examine costs associated with inventory holding (Callioni 2005 ) as well as in studies based on the of c“onthsteroarinyts ” (TOC)12 that assigns a high cost to congestion and variability of processing times (e.g,Banker et al. 1988; Maher and Marais 1998).

A final aspect of the cost management literature that deserves special mention is that associated with learning and improvement. Economists first documented the relation between repetitive activities and costs in wartime production of airplanes.13 Both the economics and the business strategy literatures have provided empirical evidence on determinants of learning in production settings (Ghemawat 1986; Jovanovic and Nyarko 1995). However, in spite of this lengthy history, learning and learning curve analysis has not had a prominent role in the management accounting literature.14 With the

emergence of the “ knowledgee conomy, ” researchers became interested in how firms manage, protect, and when appropriate, transfer, the knowledge assets of the firm (e.g., Lapre and Van Wassenhove2 003). However, in the management accounting literature, the

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focus has been on valuing and “ capitalizing the ” intangible assets associated with human capital. This is somewhat different from the focus of Japanesem anufacturing methods on learning and “ continuous improvement ” (i.e., kaizen) to

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enhance performance. Learning has only recently emerged as a performance objective in management accounting measurement systems (Kaplan and Norton 1996) and more work is

needed to understand how learning performance objectives translate into cost management activities of either the structural or evectional variety.

In sum, research in cost management practices has paralleled developments in the operations literature and has provided insights into how changes in the way that

manufacturing is organized affect the structure of costs. Moreover, new cost management techniques such as ABC and ABM that emerged in conjunction with modern manufacturing support both structural and evectional cost management. Thus, I agree with others, that strategic cost management is probably better understood in the production portion value chain than in any other segment. However, this is not to say that we have a full understanding of cost management in operations. Two aspects of cost management in operations seem to me to be under-explored.

First, we do not have a clear understanding of what information (or inspiration)

leads firms to portion value chain than in any other segment. However, this is not to say that we have a full understanding of cost management in operations. Two aspects of cost management in operations seem to me to be under-explored. discover low-cost alternatives to organizing operations. Although we have case studies of exemplar organizations (e.g., Southwest Airlines, Toyota, Wal-mart, Dell Computer) and recognize revolutionary cost management approaches when we see them, we do not understand the genesis of these

practices. This first point concerns decisions that accompany strategy development and the establishment of the initial

cost structure. A second area that requires development relates to the determination that a strategy is failing and the conclusion that a revision to strategy --- and the cost structure --- is warranted. The strategy literature discusses “exit ” strategies for declining industries as well a

strategies for “ harvesting pr”ofits from aging products. And the organizational

behavior literature studies “downsizing a”nd its effects on both those whose jobs are eliminated and those who remain (e.g., Cameron et al. 1991). However, the cost management literature is

virtually silent on how cost information is implicated in enacting cost reductions. Although revision of the value proposition and the organizational design, the popular press headlines suggest that across-the-board cuts are pervasive. Thus it appears that cost cutting takes a variety of forms and each form may be optimal in some sense 15. These are but a few of the questions that remain for management accounting researchers who seek to extend the understanding of strategic cost management in operations. the rhetoric of tfacilitates selective continuous improvement sugge sintsfo trhmaat tcions

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华为公司发展战略研究 /文献翻译

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